Mise en œuvre d une DSI agile. Chi Minh BUI UNIPRÉVOYANCE

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1 Mise en œuvre d une DSI agile Chi Minh BUI UNIPRÉVOYANCE

2 INTRODUCTION

3 Des problématiques similaires pour des enjeux identiques indépendamment de la taille de l organisation «David contre Goliath»

4 RETOUR D EXPÉRIENCE DANS LA DSI D UN GRAND GROUPE

5 Focus Client Le défi Valeur Relations entre la Production Informatique et les Directions métiers Challenges Nouveaux marchés Apports aux Métiers avec des initiatives planifiées Facilitateur Performance et coûts Partenaire Partage Stratégique Coûts Faible Moindre coût «Meilleur Effort» Utilitaire Prestataire Valeur stratégique Partage Tactique Forte 5

6 Une démarche s appuyant sur ITIL pour relever le défi au travers d objectifs précis Offrir aux utilisateurs des services homogènes et de qualité élevée qui répondent aux orientations métiers. Abaisser fortement les dysfonctionnements. Supprimer les problèmes liés aux changements. Accroître la fiabilité et la disponibilité du système d information. Augmenter la satisfaction des utilisateurs par la fourniture d un service conforme aux engagements.

7 Périmètre fonctionnel : Une vitrine pour la DSI et 8 processus à mettre en œuvre Stratégie des services Design des services Transition des services Opérations des services Amélioration des services Service Desk Gestion des niveaux de service Gestion des changements Gestion des mises en production Gestion des configurations Gestion des demandes Gestion des incidents Gestion des problèmes Amélioration continue

8 Une organisation adaptée Une volonté de «faire et d y arriver». Une délégation forte des responsabilités au niveau des gestionnaires de processus (notion de «VRP») et une nomination des propriétaires des processus au bon niveau hiérarchique. Un sponsoring fort du projet supporté par la Direction Générale. Une implication forte de l entreprise et de ses partenaires.

9 Une mise en œuvre rapide Une mise en place au préalable des supports d information au cœur de certains processus Des ateliers restreints. Pas de jusqu au-boutisme sur la description des processus Des outils maisons (démarche en 2 temps)

10 Les dispositifs de contrôle pour réussir ce projet Un accompagnement au changement au plus tôt et un suivi au quotidien (une communication appuyée). Une mise sous contrôle des processus et des résultats dès le début du déploiement. Un maintien de la dynamique de l application des processus au quotidien : Mise en place d un Comité d amélioration continue et d une organisation dédiée ITIL.

11 Complexité opérationnelle Faible Moyenne Élevée Maturité après 9 mois de fonctionnement Niveau d industrialisation Prévu fin lot 2 et 3 Fin lot 2+3 Outsourcer Production > 100 Toutes technologies Situation de départ 1,7 2,1 2,4 2,7 3,1 GIE Informatique 51 < Production < 100 Multi-technologies Prévu fin lot 1 Fin lot 1 Informatique interne 11 < Production < 50 Technologies diverses Informatique interne Production <10 Mono-technologie Commodité Délivre des services informatiques aux utilisateurs Prestataire Délivre une qualité de service mesurée et reconnue Partenaire Travaille conjointement avec les métiers et supporte ces services Facilitateur : Permet l accès à d autres segments du métier, l informatique vu comme avantage compétitif

12 Problématique et enjeux D une direction de la production d un grand groupe bancaire à une direction informatique d une société à taille humaine Comment progresser et performer? en préservant certaines caractéristiques inhérentes aux organisations moyennes (Flexibilité, réactivité, Esprit d équipe, communication rapide, ) Et à un coût en adéquation avec la dimension de l entreprise? «David contre Goliath»

13 RETOUR D EXPÉRIENCE DANS UNE DSI À TAILLE HUMAINE

14 La protection paritaire, l engagement solidaire Institution de Prévoyance Paritaire régie par le code de la Sécurité Sociale 10, rue Massue VINCENNES Cedex Téléphone Télécopie

15 Retour d expérience dans une DSI à taille humaine DSI «Gérer et faire évoluer le SI de façon fiable et innovante en prenant en compte les besoins des utilisateurs, les orientations de la direction et les contraintes de sécurité et de performance d Uniprévoyance. Accompagner le changement en étant force de propositions (techniques, fonctionnelles et organisationnelles).»

16 Principes Caractéristiques Ville versus village Culture informelle Esprit d équipe Communication rapide Réactive Flexible Compréhension du business de l entreprise Panel large de connaissance Coûts d organisation élevés Culture formelle Compétitivité entre collaborateurs Communication lente Tendance à l inertie Plus contraignant Manque de visibilité sur le business global Spécialisation Economie d échelle

17 La raison d être avant projet Optimiser un centre de coûts le plus bas possible (coûts) Produire un outil informatique de fiabilité et de sécurité maximale (sécurité) Constituer une organisation et une architecture informatique à l état de l art du marché (audit) Bâtir une organisation transparente, pilotable et en amélioration continue (pilotage) OBJECTIF Maximiser le débit / la réactivité vis-à-vis des demandes (time to market) AMBITION Devenir un atout différenciant vis-àvis de la concurrence (métier)

18 Une DSI à taille humaine «David contre Goliath»

19 Quels principaux leviers utiliser? «David contre Goliath» Agilité! Innovation!

20 Objectifs généraux de fonctionnement Innovation Amélioration continue, méthodes et de normes Esprit d équipe Une DSI agile et innovante Maîtrise des risques Proximité client, souplesse et agilité Pilotage et maîtrise de l engagement

21 Les chantiers 3 ) Se transformer pour continuer à progresser 2 ) Poursuivre les évolutions et projets naturels 1 ) Assurer le fonctionnement récurrent (socle)

22 Se transformer pour continuer à progresser au travers de 3 macros processus PILOTER OPERER SUPPORTER

23 Piloter Définition d un schéma directeur à 5 ans Mise en place d un mode de suivi du portefeuille de projets Travaux sur l identification des risques (Solvency II) Description de l architecture existante et d une architecture métier cible à 5 ans Définition des standards techniques Mise en place d un suivi budgétaire de la DSI consolidé Mise en place d un suivi d activités des équipes (CRA) Projet ITIL

24 Opérer Assurer le fonctionnement 34 Projets Construction d un SI front office multi-niveaux Projet de définition d un PRA Projet de mise en place de la supervision technique Mise en place d un pilotage 24/7 des éléments réseau et de sécurité Mise en place d une méthode projet classique et pilote sur les méthodes agiles Projet ITIL Introduction du management visuel

25 Supporter Plan de formation en adéquation avec les ambitions Gestion des fournisseurs : mise en place de comités de pilotage, revue de certains contrats, systématisation des appels d offre

26 Programme de transformation Initialisation de la transformation Formation des équipes aux méthodes et processus (certifications ITIL, initiation Management visuel et Agile, début formation LEAN, initiation CODIR et métiers à ITIL ) Mise en place d une méthode projet structurée (en V) Projet pilote agile Formalisation des processus Structuration de la gouvernance de la DSI (comité de direction, de pilotage, plénières de suivi de projet, suivi de budget consolidé, mise en place des CRA) Initialisation du projet entrepôt de données Structuration du PRA Mise en place de la transformation Repositionnement orientation client (mise en place du centre de services, communications DSI_Support vers les clients, reporting client) Poursuite de formation des équipes aux méthodes et processus Projet pilote et coaching Agile Application des processus ITIL définis et méthode projet Mise en place d un outillage pour les processus Pilote du projet entrepôt de données Contractualisation du PRA 2013 Consolidation de la transformation Fin de formation des équipes (formations agile) Poursuite coaching agile et intégration progressive d une méthode de projet agile Industrialisation des processus (fin outillage, mise en place des indicateurs de suivi) Finalisation de la démarche de transformation : amélioration continue, garant de la continuité du processus de transformation Deuxième lot du projet entrepôt de données Premiers tests PRA

27 Le choix d ITIL pour «s industrialiser» Améliorer l organisation du support, la gestion des connaissances et la structuration des processus pour une meilleure reproductibilité et améliorer la qualité de service Consolider le savoir faire des équipes Prioriser rationnellement et accélérer la résolution des incidents Adresser les problèmes permettant d éradiquer des incidents récurrents Maîtriser les changements Diminuer le nombre de demandes à effet tunnel 27

28 Le choix d ITIL pour «s industrialiser» Favoriser le fonctionnement transversal des équipes Améliorer la communication aux utilisateurs Se doter d une visibilité via un reporting sur les activités de la DSI Disposer d éléments factuels pour dialoguer avec les utilisateurs et se positionner dans une relation gagnant-gagnant Tenir les engagements de la DSI Entrer dans une démarche d amélioration continue Valoriser le travail des équipes 28

29 Facteurs clés de succès Prise en compte au plus tôt du niveau de la maturité initiale des processus, de la taille, de la culture et des facteurs humains. Toujours garder à l esprit que : «Le bon sens doit s imposer», pas de jusqu au-boutisme, pour transformer les «meilleures pratiques ITIL» en «bonnes pratiques maison» Accompagnement au changement structuré (sensibilisations, formations, informations) 29

30 Facteurs clés de succès Sponsoring fort du projet supporté par la Direction Générale, implication forte du management. Démarche participative, délégation forte des responsabilités au niveau des gestionnaires de processus, ateliers restreints Estimation et planification juste des charges internes adaptée à la disponibilité des ressources. Mise sous contrôle post déploiement (suivi des indicateurs) Dynamisme à conserver post projet (amélioration continue) 30

31 Illustrations du management visuel Un plan de charge «agile» «War room»

32 Illustrations du management visuel Des indicateurs ITIL «agiles» Des rôles affichés et partagés

33 Interactions Apport des méthodes et des normes Fonctionnement Gouvernance Projet ITIL Schéma directeur Instances Normes CRA Méthode V Agile Management visuel Amélioration continue Les Clients

34 Objectifs généraux de fonctionnement Esprit d équipe ITIL Management visuel Agile ITIL Management visuel Méthode projet Agile Socle urbanisme et technique Innovation Amélioration continue, méthodes et de normes Une DSI agile et innovante Maîtrise des risques Proximité, souplesse et agilité Pilotage et maîtrise de l engagement PCA PRA ITIL Management visuel Agile ITIL Méthode projet Gouvernance DSI

35 Bénéfices concrets Avant Peu de visibilité sur la DSI au conseil d administration et vers la direction générale Vu des métiers : la DSI dans sa tour d ivoire Une DSI en clochers avec des services opposés et des méthodes de travail différentes Pas de plan clairement affiché et un budget non respecté (sous consommé) Des services rendus a priori mais non suivis Une DSI statique? Aprés Le conseil d administration et la direction générale sont désormais satisfaits de leur connaissance des activités de la DSI Les métiers influent sur les priorités de la DSI (à améliorer) Une DSI travaillant réellement en transverse et avec des objectifs communs Une maîtrise du plan d action et une capacité à le faire avancer Une amélioration de la qualité de service (disponibilité et stocks) Une DSI qui se renouvelle, avec une amélioration continue en place

36 Et si c était à refaire? La charge de transformation a été sous estimée mettant une pression forte sur les équipes => besoin d aide pour assurer le quotidien pendant la transformation Injecter encore plus vite de l agilité dans les processus et les méthodes (projet ou fonctionnement) Un peu moins «tambouriner» au départ vers l extérieur

37 Questions - Réponses

38 Annexes

39 Chiffres clés assurance Groupe Banque et Assurance > 2000 personnes > 24 Mds de chiffre d affaires > 180 Mds d encours > 25 millions de contrats

40 La Production Informatique Quelques chiffres clés : 150 collaborateurs 170 Applications 2 Mainframes Z serveurs physiques UNIX et Windows 2 serveurs iseries 330 serveurs logiques 300To sur disques

41 Notre métier : la Prévoyance Collective UNIPREVOYANCE est une Institution de Prévoyance créée en 1978 C est un organisme paritaire Qui propose des garanties de prévoyance collective aux salariés des entreprises de droit privé UNIPREVOYANCE couvre les risques : Décès (capital décès, rente éducation, rente de conjoint). Arrêt de travail (incapacité, invalidité) Frais de santé. Dépendance.

42 Les chiffres 2013 Le chiffre d affaires 2013 est de 583,5 M. 5ème au top 20 des Institutions de Prévoyance. (Classement Argus 2013).

43 Les chiffres 2013 Plus de entreprises adhérentes représentant participants et personnes couvertes

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