L UNION CFE-CGC CRÉDIT AGRICOLE

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1 L UNION CFE-CGC CRÉDIT AGRICOLE UNE FORCE AU SERVICE DES SALARIÉS DE TOUTES LES SOCIÉTÉS DU GROUPE CRÉDIT AGRICOLE Des organisations représentatives qui portent des noms différents : SNB SNECA CGC CASA. Vos représentants syndicaux ont constitué au sein du Crédit Agricole, une UNION sous la bannière CFE-CGC. Dès les années 1995, les représentants des différents syndicats du Groupe Crédit Agricole, affiliés à la CFE-CGC, ont ressenti le besoin de renforcer entre eux les échanges afin de mieux appréhender l ensemble des nombreux métiers du Groupe et leurs différentes problématiques. Ainsi, l Union apporte à chacun de ses membres plus de pertinence dans ses missions de représentation du personnel au sein de son entité. Par ailleurs, l Union est aussi un vecteur d expression au niveau Groupe : dès que nécessaire nous parlons d une même voix dans toutes les instances, ou lors des Assemblées Générales de Crédit Agricole S A., par exemple. Toujours avec ce souci de vision du Groupe, l Union a ainsi décidé de s adresser aujourd hui, pour la première fois, à chacun des salariés du Groupe pour apporter un éclairage, pour «parler vrai» sur le panorama social actuel. 1

2 Crédit Agricole SA Il est clair qu un projet de restructuration voire de démantèlement de Crédit Agricole SA est en cours. La structure cible n est pas annoncée. L inquiétude des salariés est légitime. Des questions de statuts, de pérennité de l emploi, de mobilité, de couverture sociale, de cotisations retraites se posent, nous restons très vigilants. Accord GPEC groupe (Gestion Prévisionnelle de l Emploi et des Compétences) (Crédit Agricole SA et ses filiales) signé en juillet. 6 mois de négociations parfois tendues avec la RH Groupe qui, au départ, proposait un accord type vitrine sans magasin derrière. Nous avons obtenu un texte qui a l ambition de répondre aux problématiques de mobilité, d emploi, d évolution des métiers et des compétences, de formation il faut maintenant le faire vivre et aboutir à des actions concrètes, visibles pour les salariés du groupe. La NAO (Négociation Annuelle Obligatoire), un des grands moments révélateur de la détérioration du dialogue social depuis quelques années. L année dernière : 0% d augmentation générale, baisse des augmentations individuelles, baisse du variable. Pour 2013, la Direction a proposé une augmentation de 1% de la masse salariale destinée aux seules mesures individuelles. PAS de mesures GENERALES et PERENNES. En valeur absolue, cela représente une enveloppe de 1,6M. La CGC a demandé :. au titre de 2011 et 2012, de garantir à chacun une augmentation de 2% de son salaire fixe de base, l inflation sur cette période ayant été de 4% ;. au titre de 2013, de consacrer aux augmentations générales et pérennes pour tous les salariés hors COMEX, une enveloppe équivalente, au choix de la direction, à : la charge des retraites chapeau en 2011, au coût du risque de 2 journées ouvrées chez EMPORIKI. Prochain round de négociations : Mardi 13 Novembre, qui consacrera très certainement la perte de pouvoir d achat organisée très froidement depuis plusieurs années. Télétravail, nous avons signé un accord en février dernier. A ce jour nous approchons doucement les 150 «télétravailleurs». Les Directions qui y croient font avancer cette nouvelle manière de travailler, les résultats sont positifs : pour les salariés et leur manager c est gagnant / gagnant! Mais, à notre grand regret, il reste encore des directions réticentes. Temps de transport, depuis notre installation à Montrouge, les salariés vivent quotidiennement l allongement de leur temps de transport et la diminution du nombre de moyens dont ils disposaient à Montparnasse. L austérité est de mise : objectif économies de charges, coupes claires dans les budgets, peu d investissements dans les outils, non remplacement des postes, augmentation de la charge de travail avec des moyens en diminution bref il faut payer la facture de nos aventures hors frontières. Les salariés de Crédit Agricole SA vivent ce fardeau chaque jour. En toile de fond : une évolution du fonctionnement de la maison telle qu elle génère un développement très inquiétant des Risques Psychosociaux. AMUNDI Au 1 er semestre 2012, AMUNDI augmente ses encours (+5,2%), baisse ses frais de personnel (-2,1%), augmente son résultat (+2,4%). Objectif : compter dans les 10 plus gros acteurs mondiaux dont l encours est >1.000 Milliards d USD. Moyens : vendre des produits de qualité à des prix bas. Conséquences : un coefficient d exploitation sous pression <54% à fin juin 2012 (ce qui, pour l industrie, est déjà l un des meilleurs au niveau mondial). Ces résultats sont obtenus au prix de réorganisations successives, souvent menées dans la précipitation et avec un manque de communication. Les organisations syndicales sont parfois dans l obligation de ne pas rendre d avis pour obtenir un minimum d information. Ce temps est mis à profit pour qu un début de dialogue voit le jour et que ces réorganisations ne soient pas trop subies. Un rapport d expertise sur les conditions de travail indique un manque de concertation avec les équipes. La Direction confond information et concertation. Les managers N+1 sont les plus impactés car, souvent, ils ne savent pas comment se situer dans l organigramme. Ils sont proches des équipes. D après les salariés, il existe chez Amundi 2 niveaux de management : un management de proximité jugé fiable par les équipes et un management de direction très loin des réalités de terrain qui se partage des territoires et des bonus. Certains services ressentent un malaise constant : des salariés vivent dans l inquiétude, la crainte. Les mots qui reviennent sont : «no man s land, ambiance malsaine, incompréhension totale, équipes à cran, équipes en vrac». Le coefficient d exploitation justifie-t-il le mal être de ces collègues et la destruction de l esprit de l entreprise? 2

3 CA-CF (Sofinco Finaref) Une actualité sociale plus que chaude. «Le plan d adaptation» induit une casse sociale très importante : 490 suppressions de postes avec une promesse de 236 créations de postes, 90 mobilités géographiques et / ou fonctionnelles, fermeture de 6 agences. La Direction ne donne pas de visibilité sur les possibilités de reclassement dans d autres entités du Groupe. Voilà une belle opportunité de passer aux travaux pratiques annoncés lors du lancement de la négociation GPEC(Gestion Prévisionnelle de l Emploi et des Compétences). Il faut rappeler qu au début les échanges sur le plan de sauvegarde de l emploi ont commencé au tribunal devant le peu d entrain de la Direction à fonctionner de manière transparente. Bel exemple de dialogue social et de respect des salariés! CAL&F (Leasing et Factoring) salariés vont arriver à Montrouge en novembre. Après une action judiciaire du CHSCT et des organisations syndicales, les plans ont été revus, les salariés seront installés avec un nombre de m2 plus conforme aux normes. L intervention d experts a permis d obtenir une surface plus «décente» par salarié, encore un bel exemple de dialogue social! Une réorganisation en cours : le Leasing et le Factoring auront un réseau commercial commun. 1 ère conséquence, 11% des effectifs réseaux supprimés (44 postes) et 69 salariés devant se reconvertir. D où des craintes, sur l avenir de leurs métiers, la perte de leurs compétences et de leur savoir-faire. Un objectif de diminution des encours de 500 M en 2013, après 1,2 Mds en Des conséquences prévisibles en termes d emploi et des inquiétudes fortes sur le niveau d activité. CHEUVREUX Avec la crise, et après bien des errements stratégiques dont les salariés ne sont pas responsables comme la dépossession de Cheuvreux d'activités lucratives, le Groupe CRÉDIT AGRICOLE a pris la décision d'abandonner la première entreprise de France dans son secteur d'activité et de procéder à sa vente sans autre considération. Conséquence : il est envisagé la suppression de 290 postes sur 358 à Paris. Le sort des filiales et succursales n est pas encore connu (350 personnes). Les 290 postes concernent essentiellement des fonctions supports ; au sein de ces dernières, 90% des postes support de Cheuvreux seront supprimés. Le groupe a une belle carte à jouer pour démontrer que la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l Emploi et des Compétences) négociée en début d'année avec la direction générale, et dans laquelle les salariés du groupe ont placé des grands espoirs, n'était pas qu'un gros os à ronger lancé aux organisations syndicales. Alors que les négociations se poursuivent avec nos dirigeants dans un cadre préparatoire aux PSE (Plan de Sauvegarde de l Emploi), alors que le personnel à la destinée incertaine était promis aux oubliettes du pôle emploi par un texte insensible, des solutions ont été avancées afin que le Groupe démontre qu'il est Socialement Responsable. Le CRÉDIT AGRICOLE veut se débarrasser de «son jouet» devenu encombrant, soit! Qu il apporte maintenant aux salariés délaissés et à leur famille les moyens de se reconstruire dans un contexte économique et social dégradé et pour tout dire dans une profession aujourd'hui totalement détruite. CA-CIB Notre entité est celle qui souffre le plus de la réduction de voilure qui n est probablement pas terminée. Une navigation à vue au milieu du brouillard, le cap n est pas lisible! La décision gouvernementale sur la scission banque/bfi reste à venir avec toutes ses conséquences, les évolutions des contraintes réglementaires ne sont pas encore finalisées : l inquiétude des salariés est grande. Quelle BFI demain? Pour faire quoi? Comment? Le plan de départ est en cours de réalisation : sur 439 postes 55 restent à supprimer. Les dossiers validés se répartissent de la manière suivante : 20% mobilité interne, 30% retraite, 50% mobilité externe. 197 salariés ont présenté un dossier de substitution. 3

4 LCL Alors que les résultats commerciaux et financiers sont encore au rendez-vous, le climat social ne s améliore pas. La Direction joue avec le Code du Travail en refusant des consultations en CCE, CE et/ou CHSCT, résultat : des actions en justice qui tendent à donner raison aux Organisations purement contestataires La NAO (négociations annuelles obligatoires) de la semaine prochaine devrait démarrer sur des bases très étroites, en tous cas inférieures à l an passé. Raisons évoquées : certes LCL n a jamais gagné autant d argent mais cela ne devrait pas durer et il faut participer aux efforts du Groupe (Emporiki). Les salariés, dans un passé pas si loin, ont déjà largement payé pour le Cinéma Américain (MGM), aujourd hui on nous demande de payer pour les Tragédies Grecques Dans les deux cas, la faute en revient pourtant aux seuls Dirigeants à qui la note n a jamais été présentée bien au contraire La nouvelle pilule d amaigrissement 2012 sera d autant plus amère que l année dernière, le Plan Moyen Terme «Centricité Client» prévoyait sur 3 ans un développement qu on n espérait plus à LCL (500 embauches et création de 90 nouvelles agences). Ces perspectives redonnaient aux salariés du cœur à l ouvrage après toutes ces années de pressions sur les salaires, de réorganisations perpétuelles, d incitation aux départs anticipés ou aux préretraites et de déménagements incessants. Le rêve aura été de courte durée. A quand la juste récompense des salariés aux efforts de productivité qui leurs sont demandés au quotidien? B for Bank Bforbank a fêté ses 3 ans d existence. La feuille de route fixée par les actionnaires reste inchangée: nous continuons la stratégie de conquête pour la clientèle livret avec une ambition de multi-équipement. En ce début de 4 ème trimestre 2012, l actualité sociale est marquée par une charge importante de travail et de nombreux projets avec une échéance courte pour l ensemble des collaborateurs. Ceux-ci restent très mobilisés pour atteindre leurs objectifs mais nous devons rester très vigilants sur la gestion du stress, la pression mise sur certains services et le respect des valeurs inculquées depuis le début de l aventure bforbank. SILCA SILCA, entité de production informatique au service des filiales du Groupe Crédit Agricole SA. Dans cette période difficile, force est de constater que SILCA, production informatique du groupe CA SA, n échappe pas à la règle. Comme beaucoup d entités aujourd hui, construire des relations équilibrées et pacifiées avec les IRP (Instances Représentatives du Personnel) sont de vains mots. Nous ne faisons pas exception à la règle. Seuls comptent les clients et la réduction des charges au détriment de l emploi, des conditions de travail et des frustrations qui s ensuivent, voire des risques de santé pour nos collègues. Sous couvert de réductions de charges, on n hésite plus à délocaliser les activités qui, hier, étaient réalisées par du personnel interne. Nous pensions à tort que les engagements sociaux de nos dirigeants étaient inscrits dans le code génétique du Crédit Agricole. Le constat, c est que notre informatique part au Maroc et autres destinations exotiques compromettant le devenir de nos emplois pour une économie somme toute discutable sur le long terme Dernière actualité, nous venons de prendre connaissance des résultats de l expertise mandatée par le CHSCT concernant les entretiens annuels réalisés via l outil complété du nouveau référentiel de compétences. Le bilan est sans appel, d autant que toutes les entités utilisant cet outil sont concernées de près ou de loin par les conclusions. Dans l attente d un plan d actions précis répondant aux préconisations de l expert, nous avons demandé de suspendre l utilisation du système d évaluation tant que le CHSCT n aura pas été valablement consulté. Sauf à nier le rôle des IRP, une réponse défavorable serait préjudiciable pour tous, mais sur ce point, nous savons que le bon sens à de l avenir! PACIFICA C est une tradition de cette structure, le dialogue reste toujours présent. Par contre, le climat se détériore fortement : non reconnaissance financière depuis 2008 (perte du pouvoir d achat), forte pression sur les conditions de travail des salariés, 8% de progression du chiffre d affaires depuis le début de l année sans augmentation des moyens. La mobilisation et la motivation des salariés sont visibles. Par contre, le stress fait des dégâts, les départs augmentent. 4

5 BGPI (CA Indosuez Private Banking) La BGPI a pris récemment son nouveau nom "CA Indosuez Private Banking" et, à cette occasion sa fonction au sein du Métier a été redéfinie comme l'élément majeur au sein du Groupe CA pour la gestion des grandes fortunes en France. Gageons que ce nouveau challenge permettra de lui fournir les moyens pour atteindre ses objectifs, maintenir sa rentabilité pour assurer son futur et son développement. Néanmoins, d'ores et déjà des inquiétudes existent à la suite de la modification du périmètre d'intervention commerciale et des adaptations de fonctionnement afin de se mettre en cohérence avec le schéma organisationnel au niveau mondial de l'activité «banque privée». Gouvernance et méthodes de management CAISSES REGIONALES Nos dirigeants ont une attitude contestable, allant jusqu à affirmer qu il ne faut pas confondre notre modèle coopératif avec l économie sociale et solidaire (Dominique Lefebvre, Président de la FNCA, les Echos du 25/10/12). Il ajoute : «L économie sociale et solidaire a pour finalité la solidarité. Nos coopératives sont inscrites dans l économie concurrentielle» Rayer en une seule phrase toute l histoire du Crédit Agricole est osé! La raison est simple : continuer à bénéficier de notre modèle qui dilue toute responsabilité des dirigeants en raison d une carence de contrôles tant interne qu externe tout en s affranchissant des contraintes et des règles que sont notamment le poids des actionnaires et le risque de sanction que supportent tous les dirigeants salariés de structures capitalistes. Les directeurs généraux et présidents de caisses régionales qui ne suivent pas les directives n ont aucun avenir professionnel dans l institution, ce qui n était pas vrai avant la mise sur le marché du «véhicule coté». Nous assistons donc à des dérives de management préjudiciables à la pérennité du Crédit agricole, notre volonté est bien de refonder notre Gouvernance. NICE Nouveau système informatique unifié des caisses régionales, NICE révolutionne les habitudes. Nous y sommes favorables car il apportera un vrai plus pour nos clients. Pour autant, sa mise en œuvre est source de stress pour tous les salariés des caisses régionales et du GIE informatique CATS. Nous avons interpelé nos directions sur les risques que comporte cette «bascule»informatique sur la santé des collaborateurs et avons été à l origine de la mise en place d une expertise visant à accompagner le changement et anticiper les impacts. Les premières bascules prouvent la pertinence de l expertise et de la mise en place d une commission de suivi démultipliée dans chaque caisse régionale. Fusion des Sociétés de Prestation Monétique et maintenance informatique La monétique et la maintenance du matériel informatique des Caisses Régionales sont confiées à différentes structures qui emploient environ 1500 salariés. Les dirigeants des Caisses Régionales ont décidé de regrouper ces moyens afin de réaliser des économies d échelle et homogénéiser les statuts. Pourquoi pas? Nous veillerons à ce que le statut social de la future structure préserve bien les acquis sociaux des salariés concernés. Réorganisations de Caisses Régionales Un nombre important de Caisses Régionales présente actuellement à leurs salariés des projets de réorganisation de sièges et d agences. Nous sommes tout à fait conscients que les structures doivent s adapter aux évolutions de l environnement. Attention toutefois à ce que les prérogatives des CHSCT et CE soient bien respectées. En effet, au delà des mobilités induites, nous constatons une nouvelle forme de «mise en compétition» lorsque des postes sont supprimés : postuler de nouveau sur son métier sachant que tous ne seront pas retenus Bel exemple de mise sous pression et qui permet aux Directions de faire leur marché impunément. Nous demandons que les DRH proposent plutôt des solutions alternatives en amont. 5

6 LES QUESTIONS QUE NOUS NOUS POSONS Notre modèle mutualiste est en train de disparaître, nous l observons au sein de chacune de nos entités dans la dérive dangereuse des modes de management ; les valeurs de respect humain sont de plus en plus oubliées par nos dirigeants, la brutalité et le cynisme sont de mise dans un certain nombre d entités, les salariés tendent à n être que des lignes anonymes dans le compte de résultat. La Gouvernance du Groupe va-t-elle réagir? Quelle organisation, quel périmètre, quelle viabilité économique, quelles conséquences en terme d emploi pour le futur pôle immobilier du Groupe et les autres pôles en cours de constitution? NICE aura des prolongations structurantes pour les autres entités du groupe, tant dans les métiers informatiques que dans les filiales, la transparence n est pas de mise sur ce sujet. Y a- t-il une stratégie définie? Les principes d organisation sont-ils arrêtés? Après les ventes, le plan d adaptation, les plans de sauvegarde de l emploi, les fermetures, les coupes claires que restera-t-il? Quel sera notre futur modèle de Banque Universelle? Quelle organisation pour le Groupe dans ce contexte de crise économique? Quelles perspectives, quel avenir pour tous les salariés du Groupe quand on constate les coupes sombres réalisées dans les effectifs, y compris des activités tout à fait rentables et utiles au service de nos clients? Vous voulez réagir à notre communication sur les thèmes abordés, nous faire des suggestions, ouvrir d autres sujets. Cette adresse E.mail est à votre disposition (en toute confidentialité bien sûr) : L UNION SYNDICALE CFE-CGC GROUPE CREDIT AGRICOLE UNE FORCE A VOTRE SERVICE Novembre

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