La gestion des parties prenantes, un gage de pérennité. Présentation de M. Yves Desjardins Colloque de la CvPAC Jeudi, le 28 mai 2015

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1 La gestion des parties prenantes, un gage de pérennité Présentation de M. Yves Desjardins Colloque de la CvPAC Jeudi, le 28 mai 2015

2 SUR LA VOIE DU LEAN Installations du Sud-Ouest Verdun

3 Équipe de projets et développement d une culture Équipe de projets 4 agents LEAN 1 agent d optimisation (gestion de projet) 1 technicien en approvisionnement (5S) 1 agente de communication 1 agente de développement organisationnel (gestion de changement) 1 agente «coaching cadres intermédiaires» 1 consultante «coaching médecin» Développement d une culture Formation WHITE BELT: membres du CA, CMDP, CII, CM, chefs de départements médicaux, syndicats (APTS, FIQ, CSN), cadres intermédiaires (97) comité usagers, employés participants au projet d amélioration (près de 250 employés) Formation GREEN BELT: 4 Agents LEAN + 1 gestionnaire Formation BLACK BELT: 3 Agents LEAN Formation gestion de changement: (plus de 100 personnes) Formation de sensibilisation LEAN : 860 employés (journée d accueil) 3

4 Nos projets PROJETS Projet vitrine en imagerie médicale (hiver 2012) RÉSULTATS SCAN : Diminution de 42 % du délai moyen entre la création d une requête à l urgence et le rapport préliminaire (8,3 h à 4,8 h) ECHO : Diminution de 53 % du délai moyen entre la création d une requête à l urgence et le rapport préliminaire (4,5 h à 2,1 h) Gain de 1 h / jour en lecture pour les radiologistes 1 ère vague de projets Lean (été 2012) Bloc opératoire Récupération de minutes (27,8 h / semaine) + 10 % du taux d occupation des salles (75 % à 85 %) En période 12 (2013), + 15 % de la capacité moyenne des activités du bloc opératoire (79 chirurgies de plus) - 58 % des annulations de chirurgie par manque de temps (17 % à 7 %) Corridor de service entre l hébergement et les cliniques externes Traitement VIP du résident à l Hôpital Délai d absence d un résident : 2 h 15* * Moyenne calculée à partir des enveloppes reçues. 4

5 Nos projets (suite) PROJETS RÉSULTATS Menus en hébergement et approvisionnement alimentaire Harmonisation des 7 menu d été en un menu unique Standardisation des recettes 2e vague de projets Lean (hiver 2013) Accueil-réception en CLSC Utilisation du logiciel eclinibase pour l ensemble des rendez-vous en CLSC Meilleure compréhension mutuelle des rôles entre l accueil, le personnel en soins infirmiers et les intervenants professionnels Fauteuils roulants de l Hôpital de Verdun 100 % des demandes de fauteuils roulants provenant des clientèles ambulatoire et hospitalisée sont répondues sans délai Création d un nouveau fauteuil roulant 100 % adapté aux besoins hospitaliers conçu par les employés Centre de prélèvements Passage d une ouverture de 2 à 5 jours par semaine du centre de prélèvements du CLSC de Ville-Émard En moyenne 58 % des clients ont attendu moins de 45 minutes pour leur prise de sang (avec ou sans test d urine) entre mai 2013 et février

6 Nos projets (suite) PROJETS Cliniques externes de l Hôpital de Verdun RÉSULTATS 3 e vague de projets Lean (automne 2013) Diminution de 30% du temps d attente pour l obtention d un RV Passage d un taux d utilisation des salles de 58% à 70% Diminution du taux d absence des patients (no show): passage de 40% à 20% Archives Taux de qualité des dossiers passé de 36% à 83% Temps de passage des dossiers réduit de 33% (95 à 64 minutes) Coût unitaire réduit de 24% (8,59$ à 6,50$) Planification des congés à l'unité d'hospitalisation 2 e sud Diminution de 80% du nombre de personnes en attente d écho cardiaque Réduction de 66% du taux d annulation des examens «mibi» Réduction de la DMS de 1 jour (10,7`jrs à 9.7 jrs) Liste de rappel Données à venir sur le taux de respect de l expression des préférences, le taux de stabilité des équipes et le taux de satisfaction des gestionnaires 6

7 Nos projets (suite) Autres projets d'optimisation* Service à la clientèle du service informatique (été 2012) - Réduction de 40 % du temps de résolution des incidents par l informatique Stabilisation de la main-d'œuvre PAB au Centre d'hébergement Yvon-Brunet (automne 2013) Plans de travail des préposés aux bénéficiaires en hébergement (automne 2013) Gestion des inventaires Ateliers 5S Atelier s 3P pour l aménagement de: - la protection rénale, - la médecine de jour, de la préadmission - l unité de soins 3 e centre - scan et écho en imagerie médicale Révision des processus à la CRIU-UMF de l Hôpital de Verdun Atelier 3P pour l aménagement de la chirurgie d un jour * Les résultats ne sont pas encore disponibles pour certains projets. 7

8 «tout groupe ou individu qui peut influencer ou être affecté par l atteinte des objectifs de l organisation» (Freeman, 1984).

9 Processus en gestion des parties prenantes 1) Identifier les parties prenantes; 2) Gestion des parties prenantes; 3) Maintien de l engagement des parties prenantes.

10 1) Identifier les parties prenantes Questions: Dresser la liste des parties prenantes Identifier leurs positions Identifier leurs influences Quelles sont les relations entre les parties prenantes?

11 Diagramme des parties prenantes ( ) Médecins + Ges0onnaires Influence Syndicats Fournisseurs internes - Employés Usagers Fournisseurs externes Interne - + Posi&on Sources: Mayers, J. and Vermeulen, S Stakeholder influence mapping. Power tools series. International Institute for Environment and Development, London, UK.. ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,1991, p

12 2) Gestion des parties prenantes Environnement du projet: 1. Engager les dialogues dès que possible (MOP). 2. Identifier un représentant avec lequel les parties prenantes peuvent interagir (DGA).

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14 Manuel de gestion de projet Identification du projet du projet Sélection du projet du projet 360

15 Gestion des parties prenantes Structure de gouvernance du projet: 1. Établir une structure de gouvernance de projet (Comité tactique) et des règles de fonctionnement claires (Règles du comité tactique). 2. Faire une rétroaction sur la qualité de la relation avec les diverses parties prenantes. Il faut prendre en compte que la qualité de la relation peut changer au cours du projet (Rétroaction). 3. Éviter de bombarder les parties prenantes avec trop de renseignements, de consultations, de réunions et de sondages. (Ordre du jour standardisé)

16 Gestion des parties prenantes Structure de gouvernance du projet: (suite) 6. Établir un dialogue et une consultation qui sont cohérents avec le processus de prise de décision déjà établi (Prise de décision collaboratif, Philosophie de gestion). 7. Expliquer les incertitudes que gère l entreprise (ex.: compression budgétaire), les différents scénarios possibles ainsi que leurs conséquences. 8. Tenir compte des observations et de la rétroaction reçues de la part des parties prenantes (Faire des ajustements).

17 Gestion des parties prenantes Structure de gouvernance du projet: (suite) 9. Coacher les parties prenantes afin qu ils suivent les projets (MD). 10. Obtenir la rétroaction des parties prenantes (ex.: Écho du terrain). 11. Informer les parties prenantes consultées de ce qui se passe, des raisons des prises de décision en lien avec leurs observations et leur rétroaction et des prochaines étapes (Communication constante)

18 Gestion des parties prenantes Stratégie de communication: 12. La communication fluide et bidirectionnelle* (ex.: site Web, GEMBA) 13. Partager l information nécessaire qui offre un contenu utile et significatif (Message) 14. Se servir d objectifs réfléchis dans la stratégie de communication qui soient spécifiques et orientés vers les résultats Donner le rythme (Ouverture, points de presse, dernière journée Keizen, fermeture de projet) 15. Faire preuve de cohérence dans les communications et dans le message transmis afin d éviter toute confusion, frustration ou anxiété.* 16. Faire preuve de transparence.*

19 Pour être informé du Lean dans notre installation 19

20 Bulletin «Entre les LEAN»

21 Célébrer! 21

22 Gestion des parties prenantes Stratégie d interaction et reddition de compte: 17. Répondre dans des délais raisonnables (Rapidité d exécution). 18. Négocier de façon à satisfaire toutes les parties (Gagnant- Gagnant). 19. Toujours faire un suivi de ses propositions et tenir ses promesses. 20. Divulguer l information et produire des rapports pour les parties prenantes (Tableau de bord)

23 Tableau de bord cible atteinte ou dépassée valeur de l'indicateur entre la valeur de référence et la valeur cible (en cours) valeur de l'indicateur inférieure à la valeur de référence (dégradation) PROJETS LEAN - TABLEAU DE SYNTHÈSE DE L'ÉVOLUTION DES INDICATEURS Fiche indicateur Afficher les nombres Moyenne des indicateurs par période P02 P01 P13 P12 P11 P10 P09 P08 P07 P06 P05 P04 P03 P02 P01 Référenc e Cible Unités (cible) CSSS SOV PV0 - Vitrine Imagerie Médicale Processus internes Unité (nombre d'examens) Nombre moyen d'examens faits par jour en tomodensitométrie Unité ( nombre d'examens) Nombre moyen d'examens faits par jour en échographie PV1 - Corridor des rendez- vous médicaux pour les résidents des centres d'hébergement Perspective client Minute Délai entre le départ et le retour du résident au centre d hébergement suite à une consultation en clinique externe Processus internes Pourcentage Taux de complétion des préparatifs du résident en vue de son examen % Taux de rigueur - Corridor PV1 - Planification des menus volet hébergement et processus d'approvisionnement en alimentation Processus internes Pourcentage Taux d'harmonisation des menus d'été PV1 - Optimisation du bloc opératoire Perspective client Chirurgie Nombre de chirurgie réalisées Processus internes 0 5 Pourcentage Taux d'augmentation des volumes d'activité ,5 117,5 Pourcentage Taux d'augmentation de l'utilisation des salles d'opération PV2 - Accueil et réception en CLSC Processus internes 0 80 Pourcentage Taux de visibilité des rendez- vous dans e- Clinibase Pourcentage Taux de rendez- vous de la clinique des maladies chroniques octroyés par les ressources prévues actuellement à la structure de 100 l'accueil- réception Pourcentage Taux de rigueur - Accueil CLSC PV2 - Centre de Prélèvements Perspective client % Taux d'usager ayant eu un prélèvement sanguin dans un délai de moins de 45 minutes % Taux de satisfaction des clients Nombre de Pt Volume de Pt pour le centre de prélèvement de Ville- Émard Nombre de Pt par jour Volume de Pt pour centre de prélèvements de Verdun Nombre de Pt Nombre de Pt pour centre de prélèvements de Verdun Dimension humaine % Taux de satisfaction du personnel sur leur sentiment de se sentir impliqués dans le processus de décision PV2 - Fauteuils roulants Perspective client 0 90 Pourcentage Niveau de disponibilité des fauteuils roulants Pourcentage Taux de conformité des fauteuils roulants Processus internes 0 80 Pourcentage Taux de rigueur - Contrats de prêt Pourcentage Taux de rigueur - Décompte des fauteuils Dimension humaine Pourcentage Niveau de satisfaction du personnel des unités de soins 89 32

24 3) Maintien de l engagement des parties prenantes L engagement des parties prenantes peut être défini comme une série d activités entreprises par une organisation dans le but d établir des relations avec celles-ci. L organisation a généralement de nombreuses parties prenantes, tandis qu elle est elle-même «partie prenante au sein de la communauté» (ISO ).

25 Retour aux stratégies de gestion des parties prenantes afin de conserver ou consolider le niveau de confiance.

26 «Entretenir une bonne relation avec les parties prenantes permet de jeter les bases d un réseau de coopération et d un lien de confiance avec celles-ci, ce qui crée une ambiance de d entraide. L établissement peut ainsi être proactive et prévoir la gestion des attentes des parties prenantes et les problèmes possibles. Cela crée pour les deux parties des conditions propices pour aborder les sujets délicats, pour réduire ou éliminer les frustrations et pour établir une relation de confiance permettant aux parties prenantes de croire le message de l entreprise» 26

27 Ce que les parties prenantes nous disent Visionnement de la vidéo, la gestion des parties prenantes, un gage de pérennité 27

28 Diagramme des parties prenantes ( ) Médecins + Ges0onnaires Influence Syndicats Fournisseurs internes - Employés Usagers Fournisseurs externes Interne - + Posi&on Sources: Mayers, J. and Vermeulen, S Stakeholder influence mapping. Power tools series. International Institute for Environment and Development, London, UK.. ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,1991, p

29 Diagramme des parties prenantes ( ) Médecins + Ges0onnaires Syndicats Influence Fournisseurs internes Employés - Usagers Fournisseurs externes Interne - + Posi&on Sources: Mayers, J. and Vermeulen, S Stakeholder influence mapping. Power tools series. International Institute for Environment and Development, London, UK.. ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,1991, p

30 SUR LA VOIE DU LEAN Installations du Sud-Ouest Verdun MERCI!

31 La gouvernance 31

32 Règles de fonctionnement Comité tactique 1. Nous nous traitons mutuellement avec respect 2. Nous travaillons en collaboration 3. Nous décidons par consensus 4. Nous privilégions le mode gagnant / gagnant dans nos décisions 5. Nous cherchons à comprendre, puis à être compris (ouverture à la réalité des autres) 6. Nous sommes solidaires des décisions prises au comité tactique 7. Nous avons un certain devoir de réserve (discussions avec des gens de l externe) 8. Nous sommes transparents

33 La philosophie de gestion: management en action! Respect! Engagement! Client au centre de nos préoccupations! Responsabilisation Valeurs Principes! Services de proximité! Le personnel! Rigueur! Amélioration continue! Gestion proactive et participative Qualité des soins et services! Communiquer! Capitaliser sur les compétences! Développer le potentiel! Reconnaître! Mobiliser! Apprécier le rendement Humain Approche client Gestion Performan ce! Efficience! Optimisation des processus! Rapidité dans la prise de décision Retour Pra0ques de ges0on Présence sur le terrain Opéra0onnel Tac0que Stratégique 33

34 Coaching des médecins dans le cadre du Lean

35 Justificatifs du PDCGLM Des statistiques pertinentes:! Les décisions et les actions des médecins impactent 70 à 80 % des coûts de structure du milieu hospitalier. (Reddy, 2011, Healthcare Financial Management) Les orientations des autorités médicales:! «On s attend des médecins qu ils travaillent selon des modes nouveaux et innovateurs avec les autres professionnels de la santé, tant comme membres de l équipe partenaires dans l administration et le changement du système de santé.» (ACFM, L avenir de l éducation médicale au Canada (AEMC), 2010, p. 11)! Le Collège Royal des médecins et chirurgiens du Canada a élaboré et adopté le cadre éducatif des compétences CanMeds pour décrire l Expert médical. Il comprend 6 compétences, dont 3 qui rejoignent la gestion: gestionnaire, collaborateur, communicateur. 35

36 Le PDCGLM aux Installations du Sud-Ouest Verdun CLÉ MD Mars 2013! Recension des écrits! Recension des forma0ons Bilan des besoins Oct. à déc. 2012! Sondage! Profil leader! Entrevues Forma&on de groupe Mars- déc Coaching individuel 2013 à aujourd hui! Plan sur mesure! 24 heures/année 36

37 Le programme de développement sur mesure en groupe Cible Chefs de département clinique, chef de service, membres du CMDP, tous les médecins assumant des fonctions de gestion Durée Les formations se donnent en sessions de 2 heures Lieu La coach se déplace et offre la formation sur les lieux de pratique (Hôpital) Type de formation accréditée Atelier interactif axé sur l intégration des notions acquises Conférencière et coach Madame Andrée Cyr, MSc. 37

38 Résultats! Médecins se sentent appuyés! Participation importante aux autres projets Lean! Développement de collaborations! Plusieurs initiatives venant des médecins! Plus de courage managérial! Plus de vision 38

39 MESSSAGE Des employés, des cadres, des médecins et des syndicats engagés et impliqués