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1 Forrester Consulting Making Leaders Successful Every Day Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte d Adobe Décembre 2008 Vers une collaboration plus efficace Corporate Headquarters Forrester Research, Inc., 400 Technology Square, Cambridge, MA USA Tel: Fax:

2 Sommaire Résumé...1 La nature du travail collaboratif...1 Les méthodes du travail collaboratif...1 Les limites perceptibles du travail collaboratif...2 La technologie, à la fois amie et ennemie de la collaboration...2 Vers une généralisation de la collaboration...3 Des équipes souvent éloignées géographiquement...3 Préférence pour les méthodes de collaboration classiques dans la mesure du possible...5 L est néanmoins la solution privilégiée pour les livrables...5 Les professionnels en quête de solutions de collaboration optimisées...5 Les employés veulent exercer un contrôle sur le message diffusé...6 Les principaux outils de collaboration restent méconnus...7 Les entreprises européennes s enthousiasment pour l Entreprise Mais les employés demeurent sceptiques et réticents...8 Les solutions familières et éprouvées gagnent du terrain...9 Les nouvelles technologies ne parviennent pas à détrôner l La collecte des données, pierre d achoppement de la collaboration...11 Les méthodes de collecte classiques font perdre du temps...11 Bien qu inefficace, le téléphone est la méthode de collecte de données la plus répandue...12 Les professionnels en entreprise européens souhaitent améliorer la collecte des informations...14 Les professionnels en entreprise sont très exigeants sur la qualité des communications...15 La demande de communications percutantes augmente...16 Les outils des professionnels en entreprise européens ne répondent pas exactement aux attentes...17 Les individus au cœur du problème : les problèmes de sécurité liés aux modes de collaboration actuels sont sous-estimés Les données confidentielles sont fréquemment partagées...19 Des employés convaincus que les données confidentielles sont sécurisées...20 alors que c est loin d être toujours le cas...21 Sécuriser les données, pas l infrastructure...22 Conclusion : faciliter la transition...23 Exploiter les outils actuels tout en préparant l avenir...23 Notes de renvoi...24 Tous droits réservés. Toute reproduction non autorisée est formellement interdite. Les informations fournies reposent sur les meilleures ressources disponibles. Les opinions exprimées reflètent notre jugement à la date de publication du document et sont susceptibles de changer. Forrester, Technographics, Forrester Wave, RoleView, TechRadar et Total Economic Impact sont des marques de Forrester Research, Inc. Toutes les autres marques sont la propriété de leurs détenteurs respectifs. Pour plus d informations, consultez le site

3 Résumé Dans les multinationales, les connaissances sont gérées par des équipes basées aux quatre coins du monde, formées sur des projets spécifiques et parfois constituées d employés de différentes sociétés. La collaboration représente donc un enjeu majeur. Pour mieux comprendre le travail collaboratif en Europe, le cabinet Forrester a réalisé une étude auprès des professionnels en entreprise. Il s agissait d analyser les besoins, habitudes, outils, préoccupations et attentes de ces professionnels amenés à collaborer pour produire des livrables et atteindre des objectifs commerciaux. Les principaux résultats de cette étude ont permis de dégager des tendances sur la nature, les méthodes et les limites perceptibles du travail collaboratif en Europe. La nature du travail collaboratif Les résultats de l étude confirment l importance du travail collaboratif dans les sociétés européennes. Ainsi, 99 % des personnes interrogées déclarent travailler en équipe. Il est par ailleurs courant désormais que les membres d une équipe soient éloignés géographiquement : 81 % déclarent collaborer avec des personnes situées dans des zones géographiques et fuseaux horaires différents. Dans les entreprises européennes, le travail collaboratif est marqué par deux tendances de plus en plus nettes : la collecte de données ou d informations tierces à partir d enquêtes et de formulaires, d une part, et la production de livrables «à fort impact» pour convaincre le destinataire au travers d une argumentation cohérente, d autre part. Les méthodes du travail collaboratif L étude révèle que les employés européens ont tendance à privilégier les outils de collaboration éprouvés et familiers au détriment des solutions nouvelles. Leur préférence va ainsi au téléphone et aux réunions en «face à face». Lorsque ces méthodes s avèrent impossibles ou inefficaces (comme pour les travaux axés sur les documents et la production de livrables à fort impact), ils ont recours à l (68 %) et aux pièces jointes (48 %). Par ailleurs, pour 81 % d entre eux, les livrables «à fort impact» de plus en plus demandés les obligent à utiliser plusieurs types de fichier pour obtenir un résultat percutant. Le téléphone n est alors pas très utile au travail en équipe. L étude montre également que les professionnels en entreprise européens rechignent toujours à faire appel aux nouveaux outils «Web 2.0» tels que les wikis, les blogues et les réseaux sociaux. Ils ne sont en effet que 5 % à les utiliser. Il apparaît par ailleurs que les employés font peu confiance aux nouvelles technologies pour améliorer les méthodes de collaboration : les réseaux sociaux ne représentent que 8 %, les wikis 5 % et les blogues 4 %. Enfin, les méthodes telles que la messagerie instantanée, les conférences web et les sites web collaboratifs, qui ont cours depuis plus longtemps dans les entreprises, sont un peu plus fréquemment utilisées que les outils Web 2.0, la visioconférence atteignant 13 %. Néanmoins, ni les solutions Web 2.0 ni ces outils plus familiers ne semblent détourner les employés de la collaboration par et pièces jointes. page 1

4 Les limites perceptibles du travail collaboratif Même s ils sont généralement pleinement satisfaits des méthodes de collaboration actuelles, les employés européens reconnaissent que des améliorations s imposent : La collaboration et le partage des données doivent être plus rapides et plus précis. L implication de nouveaux employés doit être plus efficace et les autorisations d accès mieux contrôlées. La diffusion et l assimilation du message ou des arguments des livrables à fort impact doivent faire l objet d un contrôle plus étroit. La paperasserie et les déplacements professionnels doivent être réduits. Par ailleurs, les professionnels en entreprise européens croient généralement que les données confidentielles échangées sont sécurisées, alors que l attention qu ils accordent à la protection documentaire n est pas à la hauteur des attentes des services informatiques en termes de sécurité. En conclusion, les professionnels en entreprise européens demeurent fortement attachés aux techniques de collaboration qu ils connaissent bien ( s et pièces jointes) tout en admettant que des améliorations s imposent et malgré l existence d alternatives plus efficaces. Dorénavant, l entreprise doit donc s efforcer de trouver de meilleures solutions de collaboration et d évoluer vers des méthodes nouvelles et en constante évolution, tout en tenant compte des habitudes des employés. La technologie, à la fois amie et ennemie de la collaboration À l origine et par la force des choses, le travail collaboratif qui consiste, pour des individus, à travailler ensemble pour atteindre un objectif commun concernait uniquement ceux qui se trouvaient dans un même lieu au même moment. La collaboration s opérait alors en temps réel et en face à face. Avec l apparition de modes de transmission et d archivage du texte écrit, et plus tard des messages vocaux, il est devenu possible de communiquer et de collaborer à distance. L histoire des communications peut donc être considérée comme un effort visant à réduire la durée et les coûts du travail entre différentes équipes éloignées géographiquement (voir figure 1). 1 Aujourd hui, les progrès technologiques (l ordinateur, Internet, le haut débit, etc.) facilitent le travail en équipe même si les collaborateurs ne sont pas présents physiquement. De même, l implantation mondiale des sociétés, les solutions multi-entreprises et les collaborateurs distants multiplient les possibilités et les besoins de collaboration entre équipes dispersées sur des projets et des livrables. À mesure que le travail collaboratif se généralise, les entreprises doivent s efforcer de fournir des outils qui facilitent, accélèrent, rationalisent et sécurisent la collaboration. Selon l étude, même si les employés européens privilégient le téléphone et l , ils expriment leur insatisfaction vis-à-vis des méthodes de collaboration actuelles et leur volonté de découvrir les alternatives possibles. page 2

5 Figure 1 L histoire des communications, une quête perpétuelle en faveur de la réduction des coûts et des temps de réponse Temps Voie royale perse, 550 av. J.-C. Sardes Suse, km Aller-retour en 18 jours Quelques messages par jour Technologies clés : routes et chevaux US Telegraph, 1850 New York Boston, 320 km Aller-retour en 5 minutes Des centaines de messages par jour Technologies clés : câbles et registres Coût : 0,32 $/télégramme UK Royal Mail, 1840 Londres Edimbourg, 640 km Aller-retour en 2 jours Des centaines de messages par jour Technologies clés : train et timbres Coût : 1 penny/lettre Messagerie instantanée, 2000 Tokyo - Boston, km Aller-retour en quelques secondes Des milliards de messages par jour Technologies clés : présence et Internet Coût : quelques centimes , 1995 Boston - Londres, km Aller-retour en quelques minutes Des milliards de messages par jour Technologies clés : SMTP et Internet Coût : quelques centimes Vers une généralisation de la collaboration Dans l entreprise actuelle, axée sur l information, les professionnels en entreprise agissent rarement seuls : en Europe, ils sont 99 % à travailler en équipe. L étude indique que la plupart d entre eux collaborent souvent avec plusieurs personnes : 47 % tous les jours et 77 % plusieurs fois par semaine. Globalement, la fréquence de collaboration culmine chez les jeunes (âgés de 18 à 30 ans), ce qui laisse présager une augmentation avec l âge mais aussi avec l entrée dans la vie active de la «génération Y», encore plus favorable au travail en équipe. 2 Des équipes souvent éloignées géographiquement La plupart des professionnels en entreprise européens collaborent avec des personnes situées dans des pays et fuseaux horaires différents. Il leur est donc très difficile de se retrouver en face à face. Cela concerne 81 % des personnes interrogées. Par ailleurs, 33 % travaillent avec des collègues répartis sur différents sites et 23 % avec des employés d autres sociétés. Seuls 18 % collaborent souvent avec des employés de différents services de leur société situation la plus propice aux réunions en face à face (voir figures 2 et 3). page 3

6 Figure 2 La plupart des professionnels en entreprise collaborent souvent avec plusieurs personnes «À quelle fréquence collaborez-vous avec au moins deux personnes?» Moins d'une fois par mois 7 % Jamais 1 % Plusieurs fois Quotidiennement par semaine 47 % 30 % La collaboration quotidienne est la plus importante chez les ans (50 %) et la moins importante chez les plus de 50 ans (39 %) Base : personnes Au moins une fois par mois 93 % 51 % des employés allemands déclarent collaborer tous les jours, contre 41 % au Royaume-Uni. Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 10_1 Figure 3 La collaboration dépasse très souvent les frontières et les fuseaux horaires «À quelle fréquence collaborez-vous avec au moins deux personnes dans les situations suivantes?» Avec des personnes situées dans des zones géographiques ou des fuseaux horaires différents Avec des employés de l'entreprise basés sur différents sites Avec des employés d'autres entreprises Avec des employés de différents services de l'entreprise 23 % 18 % 33 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q % La fréquence la plus élevée concerne la catégorie professionnelle Technique/ Exploitation (86 %) et la moins élevée la catégorie Créatifs/Médias (63 %) Face à la nécessité absolue de collaborer avec des équipes dispersées, les responsables informatiques des sociétés européennes doivent relever un certain nombre de défis. Dans le domaine informatique, la collaboration soulève des problèmes à la fois tactiques et stratégiques : Sécurisation du contenu. La consultation, le stockage, la diffusion et l échange des contenus partagés représentent un risque dès lors que des informations confidentielles entrent en jeu. Parce que la moindre faille de sécurité le mettrait directement en cause, le service informatique doit garantir la sécurité des données sensibles échangées. Mise à disposition des outils. Le service informatique doit fournir les outils indispensables à une collaboration efficace. Il doit veiller à ce que la technologie ne soit pas un obstacle mais bien un atout pour l employé. Partenariat. Le service informatique peut exercer une très forte influence sur les choix technologiques d une société. Pour garantir la protection du contenu et proposer les meilleurs outils de collaboration possibles, il doit jouer un rôle de partenaire stratégique et opter pour la technologie qui améliorera la collaboration des employés. page 4

7 Préférence pour les méthodes de collaboration classiques dans la mesure du possible Le téléphone dont l usage commercial date de près de 120 ans demeure l outil préféré des professionnels en entreprise européens. Interrogés sur leurs trois modes de collaboration préférés au sein de leur société, ils citent tout d abord le téléphone (68 %), puis l (64 %) et le face-à-face (58 %) (voir figure 4). Ils sont 80 % à utiliser le téléphone pour coopérer avec des personnes extérieures à l entreprise. L utilisation massive du téléphone et l excellent classement des réunions en face à face en cas de collaboration en interne (58 %) reflètent la préférence pour les interactions en temps réel par rapport aux échanges asynchrones, qui peuvent être des facteurs de retard et d incertitude concernant la qualité des communications. L est néanmoins la solution privilégiée pour les livrables L étude de Forrester sur la collaboration fait état d une distinction fondamentale entre «la communication, qui permet les échanges verbaux ou écrits» et «la collaboration, qui tire parti des communications pour aider les équipes à travailler ensemble sur des documents, des présentations et des projets». 3 Si le téléphone est le premier mode de collaboration cité dans l enquête, il est intéressant de noter la fréquence d utilisation de l et des pièces jointes, qui facilitent le travail d équipe sur les documents et autres livrables tangibles. Ainsi, pour 81 % des employés, les livrables «à fort impact» de plus en plus demandés requièrent l utilisation de plusieurs types de fichier pour obtenir un résultat percutant. Le téléphone n est alors pas très utile au travail en équipe. Figure 4 À l origine, les employés travaillaient dans une même pièce en face à face Ils continuent à privilégier les communications synchrones en temps réel même si les s et les pièces jointes occupent une large place. «Indiquez les trois méthodes les plus couramment utilisées : à l'intérieur de l'entreprise, d'une part, et à l'extérieur de l'entreprise, d'autre part.» Téléphone 68 % 80 % 64 % 68 % «À l'intérieur» de l'entreprise «À l'extérieur» de l'entreprise Réunions en «face à face» Partage de documents ou fichiers par 31 % 58 % 46 % 48 % Ce sont les Allemands qui utilisent le plus le téléphone (89 %), l' (90 %) et les pièces jointes (66 %) dans l'entreprise. Base : personnes pour la 1ère question et pour la seconde. Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 13_MR, Q 16_MR Les professionnels en quête de solutions de collaboration optimisées Bien que les modes de collaboration actuels donnent généralement toute satisfaction, les professionnels admettent que des améliorations s imposent notamment pour pallier des problèmes récurrents tels que les erreurs de communication, les pertes de fichier et les attentes de réponse. Les personnes interrogées font part d un certain nombre de préoccupations : page 5

8 Évolution de la collaboration. Étant donné le peu de mécontentement exprimé à l égard des méthodes actuelles, il est évident que les professionnels en entreprise européens n ont pas l intention de réinventer la roue! Toutefois, lorsqu ils sont invités à se prononcer sur les aspects de la collaboration à améliorer, 70 % d entre eux évoquent la rapidité et l efficacité et 56 % l échange d informations et d idées. Autrement dit, tout en s accommodant de l environnement collaboratif actuel, ils plaident pour une continuité mais en mieux (voir figure 5). Réduction de la paperasserie. En matière de collaboration, notamment entre équipes dispersées, les processus papier peuvent considérablement ralentir et compliquer l échange d informations et d idées. D ailleurs, 6 personnes sur 10 sont favorables à une diminution de la paperasserie (deuxième amélioration la plus souvent citée). La généralisation de la numérisation des connaissances et des tâches collaboratives va limiter l usage du papier. Elle pourrait aussi satisfaire les 39 % de personnes interrogées qui souhaitent réduire leurs déplacements professionnels. Rapprochement avec les autres membres de l équipe. La collaboration par laisse souvent les employés dans l expectative. Mon message a-t-il été lu? Recevrai-je une réponse à temps? Le destinataire est-il au courant des règles de sécurité applicables aux pièces jointes? La volonté de travailler davantage en équipe s exprime clairement dans les trois réponses suivantes : contact facilité avec les membres de l équipe (41 %), gestion plus efficace des processus ou des projets (46 %) et contrôle accru des accès à l information (32 %). Figure 5 Malgré un taux de satisfaction élevé, les employés admettent que des améliorations s imposent à plusieurs niveaux «Quels avantages les méthodes de collaboration optimisées sont-elles censées offrir, selon vous?» Rapidité et efficacité Réduction du papier Amélioration du partage des informations et des idées Gestion plus efficace des processus ou des projets Contact facilité avec les équipes et les collègues, tous sites et zones géographiques confondus Réunions à distance 70 % 62 % 56 % 46 % 41 % 39 % Contrôle des accès aux informations 32 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 18 Les employés veulent exercer un contrôle sur le message diffusé Le travail collaboratif et les livrables qui en résultent va bien au-delà du simple échange d informations. Équipes et employés passent leur temps à rassembler les éléments d information nécessaires pour faire passer un message. Les présentations en face à face permettent de jouer sur la structure et le ton du message pour s assurer qu il sera correctement présenté et assimilé. Mais en cas de communication à distance par le biais de pièces jointes multiples, les employés se disent préoccupés par l absence de contrôle sur le message. Lorsqu ils sont invités à se prononcer sur les inconvénients des pièces jointes ou des fichiers.zip, ils citent l incompatibilité des logiciels (qui page 6

9 empêche le message de parvenir à son destinataire), l absence de contrôle sur le message (38 %) et l ordre dans lequel les différents éléments sont utilisés par le destinataire (37%). De plus, pour 33 % d entre eux, la réception d une série de fichiers ne constitue en aucun cas une expérience engageante (voir figure 6). Figure 6 Concernant la collaboration axée sur les documents, les professionnels se demandent si les s et les pièces jointes sont des outils de communication efficaces «À quels problèmes êtes-vous confronté lorsque vous créez des documents percutants à l'aide de vos outils actuels (par exemple, lorsque vous regroupez plusieurs documents ou fichiers dans un ou un fichier.zip)?» Certaines personnes ne disposent pas du logiciel adéquat pour ouvrir ou lire les fichiers que j'envoie 56 % Je ne suis pas sûr que le destinataire comprenne bien le message que je lui ai adressé Je ne peux pas vérifier l'ordre dans lequel les destinataires consultent les documents Il n'est pas très pratique pour le destinataire de recevoir une multitude de fichiers 38 % 37 % 33 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 18 Les principaux outils de collaboration restent méconnus Les entreprises européennes s enthousiasment pour l Entreprise 2.0 Les entreprises européennes partagent la volonté des employés de rationaliser le travail collaboratif. Dans une étude réalisée en 2007 sur les prévisions d adoption de logiciels en 2008, 49 % des personnes interrogées ont indiqué que le déploiement d une stratégie de collaboration était une priorité, voire une priorité majeure. 4 Nombre de sociétés ont d ailleurs commencé à s intéresser à l application du Web 2.0 dans l entreprise. Pour 24 % des sondés, la mise en place d une technologie Web 2.0 était une priorité ou une priorité majeure pour Les outils Web 2.0 wikis, forums, blogues et réseaux sociaux sont désormais bien implantés sur le web. En encourageant la participation, le partage et la collaboration bien souvent avec des personnes qu on ne connaît pas et qu on ne rencontrera jamais, ils révolutionnent le concept même du web et optimisent les interactions des utilisateurs avec les sociétés et les marques. 5 En théorie, nombre d outils Web 2.0 peuvent favoriser et améliorer la collaboration entre les membres des équipes dispersées et virtuelles. Selon un récent rapport de Forrester : «Pour beaucoup d entreprises en plein essor, encourager la collaboration pour doper les résultats relève toujours de la gageure. Selon les spécialistes du Web 2.0, ces outils sont pourtant essentiels à la mutation de la culture d une entreprise et pourraient convertir les informations et le contenu numérique en collections de ressources très utiles et aisément accessibles. Si cela fonctionne sur Internet pour la classification des films, les photographies et les connaissances en général, il devrait être possible de faire la même chose sur les intranets pour la planification des projets, les prévisions financières et la veille concurrentielle.» 6 page 7

10 Les différents outils et pratiques de type Web 2.0 utilisés dans les entreprises sont dorénavant regroupés sous l appellation «Web 2.0 en entreprise» ou «Entreprise 2.0». 7 L étude Forrester de 2007 indiquait que près de 50 % des sociétés nord-américaines et européennes prévoyaient d adopter ou d étudier les technologies Entreprise 2.0 en 2008 (voir figure 7). 8 Figure 7 Technologies Web 2.0 : les grandes entreprises ouvrent la voie en 2008 Les taux d'adoption des technologies Web 2.0 en entreprise sont à peu près identiques en Amérique du Nord et en Europe. Amérique du Nord Europe Ne sont pas intéressés 53 % Ont acheté 32 % Ne sont pas intéressés 52 % Ont acheté 34 % seulement intéressés 15 % Base : entreprises nord-américaines seulement intéressés 14 % Base : 736 entreprises européennes Source : Enterprise And SMB Software Survey, Amérique du Nord et Europe, 3ème trimestre Mais les employés demeurent sceptiques et réticents Malgré l engouement des entreprises européennes pour les technologies Entreprise 2.0, les employés continuent à faire preuve de réticences. L étude atteste ainsi de la très faible utilisation des technologies de collaboration Entreprise 2.0 parmi les employés européens. Ils sont en effet à peine 5 % à utiliser les réseaux sociaux à des fins professionnelles, 2 % à se servir des blogues et 1 % à tirer parti des wikis (voir figure 8). Le dernier chiffre est d autant plus frappant que selon une autre étude de Forrester, les wikis sont les outils Web 2.0 les plus utilisés et les plus avantageux dans les environnements collaboratifs. 9 Figure 8 Les outils préférés pour la collaboration avec l extérieur éseaux sociaux 5 logues i is 1 2 Mondes virtuels 1 ase : 2 personnes ource : EME nowledge or er urvey, 3ème trimestre 200, 15 M ource : tude réalisée par Forrester Consulting pour le compte d dobe, décembre 200 page 8

11 Le professeur Andrew McAfee de la Harvard Business School (à qui l on doit le terme «Entreprise 2.0») a récemment souligné le retard pris par les entreprises européennes concernant le Web Les principaux facteurs pouvant expliquer cette différence culturel (les Américains sont plus individualistes), organisationnel (les entreprises européennes sont plus hiérarchisées) et historique (depuis l éclatement de la bulle Internet, certains Européens se méfient de la frénésie autour du Web 2.0) ne sont pas abordés dans cette étude. Nous pouvons néanmoins imputer la faible utilisation des technologies Web 2.0 par les employés européens à trois facteurs potentiels : Vieillissement de la population active. La population active serait-elle responsable de ce retard? D une manière générale, l étude indique que l utilisation des outils Entreprise 2.0 est inversement proportionnelle à l âge des employés. Mais même chez les plus jeunes (18-30 ans), ces outils séduisent peu : 6,6 % seulement utilisent les réseaux sociaux, 2,3 % les blogues et 1,5 % les wikis. Accès insuffisant. On pourrait penser que les employés européens n utilisent pas les outils Entreprise 2.0 pour la simple et bonne raison que leur employeur ne les met pas à leur disposition et que contrairement à leurs homologues américains, ils sont peu enclins à les utiliser sans autorisation. Or, les chiffres indiquent que l Europe adopte les solutions Entreprise 2.0 quasiment au même rythme que l Amérique du Nord. Il apparaît par ailleurs que les employés font peu confiance aux nouvelles technologies pour améliorer les méthodes de collaboration : les réseaux sociaux ne représentent que 8 %, les wikis 5 % et les blogues 4 %. Il est intéressant de noter que même les mondes virtuels tels que Second Life se classent au même rang que les blogues (4 %). 11 Inadéquation entre les outils d entreprise et les équipes dispersées. Encore peu utilisées, les technologies Web 2.0 sont introduites dans l entreprise par les employés qui s équipent eux-mêmes et font appel aux outils grand public du type réseaux sociaux à des fins professionnelles. Cette tendance, qualifiée par Forrester de «populisme technologique», présente de nombreux risques en termes de sécurité, de propriété intellectuelle et de conformité. 12 Pour contrebalancer ces risques, les sociétés s adressent à différents fournisseurs et c est précisément la diversité des solutions en place qui complique la tâche des équipes dispersées et multisociétés. Les solutions familières et éprouvées gagnent du terrain Il existe depuis une dizaine d années un autre groupe d outils collaboratifs messagerie instantanée, visioconférence, conférences web et sites web collaboratif qui s inscrit plus naturellement dans la continuité des pratiques classiques telles que le téléphone, la téléconférence et le partage de fichiers. Ces outils sont beaucoup plus répandus que les technologies Entreprise 2.0 : 15 % des employés déclarent utiliser la messagerie instantanée, 13 % la visioconférence, 10 % les conférences web et 9 % les sites collaboratifs (voir figure 9). page 9

12 Figure 9 Les solutions éprouvées telles que la visioconférence et les sites collaboratifs gagnent du terrain sans pour autant détrôner l «Lorsque vous collaborez avec au moins deux personnes extérieures à l'entreprise, quels outils utilisez-vous?» Messagerie instantanée Solutions de visioconférence Solutions de conférences web Site collaboratif 15 % 13 % 10 % 9 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 15_MR Mais une fois encore, le taux d adoption des outils collaboratifs éprouvés est pour l instant relativement faible en Europe. Une récente étude de Forrester sur les conférences web, par exemple, fait pourtant état d une utilisation accrue de cette technologie et de prévisions de croissance à deux chiffres. 13 Néanmoins, la familiarité née d une utilisation régulière et ancienne de ces outils y est pour beaucoup. Les employés font davantage confiance aux outils de collaboration éprouvés qu aux technologies Entreprise 2.0 pour améliorer la collaboration : ils sont 49 % à plébisciter la visioconférence (voir figure 10). Figure 10 Prépondérance des outils de collaboration éprouvés olutions de productivité bureautiques basées sur le web 16 olutions de visioconférence ites web de réseaux sociaux olutions de conférences web 1 i is 5 Messagerie instantanée ou dialogue en direct 0 logues ite collaboratif 33 Mondes virtuels ase : personnes ource : EME nowledge or er urvey, 3ème trimestre 200, 1 M ource : tude réalisée par Forrester Consulting pour le compte d dobe, décembre 200 Les nouvelles technologies ne parviennent pas à détrôner l Selon l étude, les professionnels en entreprise européens demeurent fortement attachés aux techniques de collaboration qu ils connaissent bien ( s et pièces jointes) tout en admettant que des améliorations s imposent et malgré l existence d alternatives plus efficaces. L importance de la collaboration et la tendance à la dispersion des équipes représentent un défi majeur pour les entreprises. Elles doivent en effet fournir de meilleures solutions mais page 10

13 aussi évoluer vers des méthodes nouvelles et en constante évolution, tout en tenant compte des habitudes des employés. La collecte des données, pierre d achoppement de la collaboration Collaborer, c est travailler en équipe pour trouver des idées et relever des défis professionnels. Mais en raison de l immaturité des outils de collaboration Web 2.0 et du faible succès des nouvelles technologies, la collecte des données technique élémentaire de concrétisation des idées continue de poser des problèmes aux professionnels en entreprise européens. Et comme si la coordination des fuseaux horaires, des numéros de téléphone et des plannings n était pas déjà assez compliquée, ces professionnels éprouvent souvent une impression de déjà vu. De par leur caractère isolé, les efforts de collaboration génèrent en effet des redondances : les mêmes informations sont souvent collectées plusieurs fois au sein et hors de l entreprise (voir figure 11). Ce travail de collecte s effectuant essentiellement en interne, le but avoué des sociétés est de le rationaliser. Figure 11 La collaboration entre équipes de plus en plus dispersées oblige les employés à collecter des informations de différentes sources «À quelle fréquence devez-vous collecter les mêmes informations auprès de personnes extérieures à votre société?» Moins d'une fois par mois 21 % Jamais 17 % Au moins une fois par mois 62 % Dans l'entreprise Hors de l'entreprise Quotidiennement Plusieurs fois par semaine 7 % 17 % 4 % 11 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 37_1 Les méthodes de collecte classiques font perdre du temps Alors que l éloignement géographique des équipes amène de plus en plus souvent à collecter des données, les limites des méthodes de collaboration classiques apparaissent. Qu il s agisse de recueillir des commentaires sur un document ou des informations pour des processus métier, l utilisation du téléphone ou de notes manuscrites est loin d être la panacée. La communication en temps réel est souvent le mode de collaboration préféré, et les outils de saisie et de synthétisation des données ne font pas recette. Le téléphone recueille les faveurs des employés. Les principales méthodes de collaboration sont le téléphone (68 %) et l (64 %). Elles sont également utilisées pour la collecte de données. Le téléphone et l sont largement plébiscités malgré l existence de sites collaboratifs et d autres technologies innovantes destinées à fournir un espace de travail page 11

14 virtuel. L utilisation massive de ces méthodes de communication très pratiques nuit à la collecte des données. Elle favorise les erreurs de transcription et nécessite davantage de temps pour fusionner les informations. L fait perdre du temps aux employés. Les professionnels en entreprise européens sont des inconditionnels de l , qu ils utilisent fréquemment pour envoyer des formulaires de collecte de données (voir figure 12). Mais une fois ces derniers distribués, la compilation des réponses et l exploitation des données créent souvent des redondances et du travail supplémentaire. En l absence de système d extraction et de synthétisation des données collectées dans les formulaires, l interprétation des réponses devient une tâche essentiellement manuelle, fastidieuse et sans valeur ajoutée. Figure 12 Les formulaires sont généralement envoyés par «Comment soumettez-vous généralement les formulaires que vous créez?» En pièce jointe d'un Directement dans le corps d'un Par courrier normal ou interne Par fax Via un site web Autre 22 % 17 % 10 % 2 % 82 % 41 % Toutes les personnes interrogées L'Allemagne est le seul pays où les employés préfèrent le téléphone (78 %) à l' (75 %) pour collecter des informations. Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 39_MR Bien qu inefficace, le téléphone est la méthode de collecte de données la plus répandue Les professionnels en entreprise européens sont conscients des difficultés qu ils rencontrent. Ils se plaignent souvent de la collecte de données par téléphone, en précisant qu il s agit d une tâche fastidieuse et non systématique, qui ne documente pas les résultats. Ils essaient d ailleurs de trouver des solutions pour améliorer la collaboration et la collecte des données (voir figure 13) dans une optique à la fois personnelle et professionnelle : Gagner en rapidité et en efficacité. Personne n aime effectuer des tâches répétitives ou se sentir dévalorisé quand les efforts consentis pour mener un projet à bien ne sont pas reconnus. Il est possible de se démarquer en étant plus rapide, tout comme il est extrêmement satisfaisant de consacrer son énergie à des tâches constructives. Voilà pourquoi les professionnels en entreprise européens souhaitent pouvoir collecter des données de manière plus rapide et plus efficace. Fournir plus facilement des données précises. La personne qui fournit les données n a certes pas la tâche facile mais celle qui les traite non plus. Des solutions d extraction optimisées peuvent accroître la confiance dans les données, simplifier la communication des informations et limiter le travail de ressaisie. Tous ces avantages peuvent se traduire par des taux de réponse plus élevés et une meilleure analyse en aval. page 12

15 Garantir une expérience plus engageante à l utilisateur. Il y a donc une volonté de la part des professionnels en entreprise européens de faciliter la communication d informations précises mais aussi de faire vivre une expérience plus engageante aux personnes chargées de fournir ces informations. Votre équipe et son travail pourraient ainsi être mieux perçus et les taux de réponse plus élevés. Limiter l usage du papier. Si le but recherché est essentiellement d ordre professionnel, des valeurs plus personnelles telles que l écologie et les économies de papier entrent également en ligne de compte. Non seulement les formulaires papier sont longs à traiter mais ils sont source d erreurs et peu écologiques. Plus des deux tiers des employés européens se disent concernés par l environnement (voir figure 14), ce qui peut favoriser l adoption de meilleures méthodes de collecte des données. Figure 13 Les employés essaient de trouver des solutions plus efficaces pour se simplifier la tâche «Quels avantages les méthodes de collecte de données optimisées sont-elles censées offrir, selon vous?» Rapidité et efficacité Possibilité de fournir plus facilement des informations correctes Réduction du papier Limitation du travail de ressaisie des données collectées 49 % 49 % 54 % 65 % Simplification du processus de réponse Simplification de l'analyse des informations collectées Augmentation du taux de réponses 44 % 41 % 34 % Base : personnes Toutes les personnes interrogées Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 41 Figure 14 La majorité des professionnels en entreprise se sentent concernés par l environnement et les économies de papier «Quelle importance accordez-vous aux économies de papier dans le cadre du partage d'informations, de la collaboration axée sur les documents et de la collecte des données?» (Utilisez une échelle de 1 à 7, où 1 signifie extrêmement peu d'importance et 7 extrêmement d'importance) Moins de 5 24 % Les professionnels en entreprise français attachent un peu plus d'importance à l'environnement que leurs homologues européens en matière de collecte de données. 5 ou plus 77 % (Extrêmement d'importance) (7) (6) 29 % 28 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 43_1 page 13

16 Les professionnels en entreprise européens souhaitent améliorer la collecte des informations Que ce soit par téléphone ou par , la collecte des données n est pas une sinécure pour les professionnels en entreprise en Europe. Il n est donc guère surprenant que les nouvelles méthodes disponibles suscitent un grand intérêt (voir figure 15). Les services informatiques des entreprises ont la lourde tâche de proposer de nouveaux modes de collecte des données. Il s agit de tenir compte de la prédilection des professionnels en entreprise européens pour le téléphone et l tout en leur offrant les avantages qu ils attendent. Pour ce faire, les services informatiques doivent trouver une approche commune basée sur les principes suivants : Inclure les méthodes de prédilection des professionnels en entreprise. Les espaces de travail collaboratifs ne sont pas parvenus à rivaliser avec le téléphone et l en matière de collecte de données. Leur faible taux d adoption ne favorisera pas le développement de solutions de collecte fondées sur cette approche. Les services informatiques doivent donc intégrer les méthodes de collecte par et téléphone, et identifier les techniques qui fonctionnent dans ces environnements, notamment les formulaires qui permettent à la fois de recueillir et compiler les données. Offrir des avantages quantifiables en termes de temps, d effort et de précision. Les avantages doivent être quantifiés. Avant de modifier la méthode de collecte actuelle, il faut commencer par établir des points de référence en termes de temps, d efforts et de niveau de précision. Les services informatiques disposeront ainsi d éléments de comparaison pour vanter les mérites des nouvelles solutions. Le temps, les efforts et la précision se mesurent également en termes financiers et le calcul du retour sur investissement peut être d une grande utilité. Améliorer l expérience utilisateur. Au même titre que les gains d efficacité, l amélioration de l expérience de ceux qui fournissent les données est primordiale pour les professionnels en entreprise en Europe. Les méthodes et formulaires de collecte actuels peuvent en effet être un frein à la communication de données exhaustives. Les professionnels en entreprise savent précisément ce qu un utilisateur est en droit d attendre d une expérience enrichissante et engageante, et les services informatiques doivent collaborer avec les différentes divisions de la société pour identifier les faiblesses actuelles. Une interface claire, simple et attrayante fera l unanimité. Figure 15 Les nouveaux outils de collecte des données suscitent l intérêt «De nouveaux outils permettent de créer des formulaires électroniques et d'analyser les données collectées. Souhaiteriez-vous les découvrir?» L'intérêt pour les nouveaux outils varie peu d'une génération à l'autre. Non 27 % Oui 73 % Oui 18 à 30 ans 31 à 40 ans 72 % 71 % 41 à 50 ans 77 % 50 ans et + 74 % Non 28 % 29 % 23 % 26 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 42 page 14

17 Les professionnels en entreprise sont très exigeants sur la qualité des communications Internet et le numérique ont véritablement révolutionné la communication de masse. Le grand public accède quotidiennement à du contenu multimédia pour prendre connaissance de l actualité, faire ses courses et se distraire. Et ces communications dynamiques et intégrées sont à la fois agréables et enrichissantes. Les professionnels en entreprise veulent donc, eux aussi, créer des expériences engageantes et de qualité pour leurs projets. Dans l entreprise, les systèmes de communication électronique comme l et les portails permettent de partager du contenu riche et captivant pour diffuser des idées et produire des livrables. Mais les outils actuels ne permettront pas de satisfaire pleinement la demande croissante de modes de communication plus percutants et efficaces. Les technologies de collaboration Web 2.0 en entreprise n étant pas assez matures pour assurer la collaboration en temps réel et les équipes étant de plus en plus dispersées, il est difficile de communiquer de manière attrayante. Les obstacles rencontrés par les entreprises pour améliorer l expérience du client sont par ailleurs nombreux : manque de coopération, de stratégies claires et de processus de gestion (voir figure 16). 14 Figure 16 Les entreprises manquent de stratégies claires en matière d expérience utilisateur «Parmi les obstacles suivants, lesquels freinent particulièrement l'amélioration de l'expérience client dans votre société?» Le manque de coopération entre les différentes entités L'absence de stratégie claire en matière d'expérience client L'absence de processus de gestion de l'expérience client Une mauvaise compréhension des besoins du client 54 % 51 % 47 % 41 % Le manque d'implication des dirigeants Le manque de budget Le faible caractère d'urgence 21 % 29 % 25 % Aucune des réponses ci-dessus 10 % Base : 101 spécialistes de l'expérience client employés par des entreprises européennes dont le chiffre d'affaires annuel est supérieur ou égal à 100 millions de dollars. Source : Forrester s Q Customer Experience Peer Research Panel Survey page 15

18 La demande de communications percutantes augmente Alors que la tendance est au contenu engageant, les professionnels en entreprise doivent créer des communications impeccables et percutantes. Près de la moitié d entre eux (49 %) déclarent créer du contenu à fort impact au moins une fois par mois. Ils ne sont que 17 % à ne jamais avoir besoin de créer ce type de communications. Les services informatiques doivent donc adopter l approche «Design For People» («concevoir pour l individu») pour aider les professionnels en entreprise à atteindre leurs objectifs. Il s agit de fournir des solutions pour améliorer la qualité des communications, tout en gardant à l esprit les besoins des professionnels en entreprise, et pour anticiper les changements car les besoins évolueront à mesure que les outils de collaboration et le Web 2.0 en entreprise gagneront en maturité (voir figure 17). Quant il s agit de «concevoir pour l individu», les entreprises ont tendance à se concentrer sur les aspects les plus prévisibles et les plus structurés des processus métier. Les activités telles que la bureautique, la création de documents et la collaboration entrent rarement en ligne de compte dans les nouvelles applications. C est comme s il existait deux univers parallèles : l un pour les processus métier structurés et l autre pour toutes les autres tâches effectuées en dehors de ces processus. Résultat : à chacun d imaginer comment la collaboration, la création de contenu, les communications vocales et d autres interactions moins prévisibles peuvent s inscrire dans les processus métier. 15 Il s agit précisément des interactions que les professionnels en entreprise européens sont amenés à créer. Les communications à fort impact sont majoritairement du contenu orienté client et à caractère commercial : près de la moitié (48 %) des professionnels en entreprise européens crée régulièrement des catalogues, brochures et autres supports marketing orientés client (voir figure 18). Figure 17 Les professionnels en entreprise ont besoin de créer des communications percutantes et de qualité «À quelle fréquence êtes-vous amené à créer des communications percutantes et engageantes?» Jamais 17 % Quotidiennement Plusieurs fois par semaine Une fois toutes les 2 ou 3 semaines 3 % 10 % 16 % Moins d'une fois par mois 34 % Au moins une fois par mois 49 % Base : personnes Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 30_1 page 16

19 Figure 18 Le contenu orienté client au cœur des communications à fort impact «Parmi les communications à fort impact ci-après, quelles sont celles que vous êtes amené à créer?» Contenu orienté client (brochures, catalogues, supports marketing, etc.). Documents commerciaux (offres, présentations, appels d'offres, témoignagnes clients, etc.) Contrats Rapports financiers, prospectus d'émission ou analyses Appels d'offres Documents techniques Documents juridiques (enregistrements, dossiers, communications préalables, etc.) Dossiers (services sociaux, santé, etc.) Soumissions dans un secteur réglementé Aucune des réponses ci-dessus 6 % Autre 0 % 15 % 14 % 13 % Base : personnes 34 % 30 % 29 % 25 % 42 % 48 % Le saviez-vous? En Allemagne, plus de la moitié des communications collaboratives produites par les professionnels en entreprise sont des documents commerciaux (51 %). L'Allemagne arrive aussi en tête de la production de contenus orientés clients (53 %), suivie de près par la France (42 %). Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 34_MR Les outils des professionnels en entreprise européens ne répondent pas exactement aux attentes Malgré la nécessité de développer du contenu orienté client destiné à améliorer l expérience de l utilisateur, les outils actuels ne donnent pas entière satisfaction. Les limites des méthodes de prédilection présentations PowerPoint composées et pièces jointes sont évidentes (voir figure 19). Les professionnels en entreprise évoquent un certain nombre d inconvénients : Des difficultés techniques empêchent de visualiser le contenu. Quoi de plus agaçant que d essayer en vain de combiner plusieurs technologies pour visualiser du contenu? Les contrariétés dues à des problèmes d incompatibilité logicielle, après tous les efforts consentis pour créer du contenu engageant et percutant, peuvent occasionner des retards. Pas étonnant donc que plus de la moitié (56 %) des professionnels en entreprise européens déplorent principalement les problèmes de version des logiciels. Le sens du message n est pas bien compris. Lorsqu ils envoient plusieurs pièces jointes ou des présentations PowerPoint volumineuses, les professionnels en entreprise européens ne sont pas sûrs que leur message sera bien compris. Ils sont d ailleurs plus d un tiers (38 %) à exprimer des inquiétudes à ce sujet. La diffusion du message n est pas entièrement maîtrisée. Les professionnels en entreprise s interrogent sur la clarté de leur message en raison de la multiplicité des pièces jointes envoyées par . Ils n ont en effet aucune prise sur la manière dont le message sera appréhendé par son destinataire. Ils sont par ailleurs plus d un tiers (37 %) à évoquer le manque de contrôle sur l ordre d affichage des documents. page 17

20 Figure 19 La multiplicité des pièces jointes soulève le problème de la compatibilité logicielle et du manque de contrôle sur le message diffusé «À quels problèmes êtes-vous confronté lorsque vous créez des documents percutants à l'aide de vos outils actuels (par exemple, lorsque vous regroupez plusieurs documents ou fichiers dans un ou un fichier.zip)?» Certaines personnes ne disposent pas du logiciel adéquat pour ouvrir ou lire les fichiers que j'envoie Je ne suis pas sûr que le destinataire comprenne le message que je lui ai adressé Je ne peux pas vérifier l'ordre dans lequel le destinataire consulte les documents Il n'est pas pratique pour le destinataire de recevoir une multitude de fichiers L'assimilation de la totalité du contenu demande trop d'efforts au lecteur Le saviez-vous? Au Royaume-Uni, 66 % des personnes interrogées craignent que les destinataires n'aient pas les logiciels appropriés pour ouvrir et lire les fichiers qu'ils reçoivent. Aucune des réponses ci-dessus Autre 0 % 13 % Base : personnes 38 % 37 % 33 % 28 % 56 % Source : EMEA Knowledge Worker Survey, 3ème trimestre 2008, Q 35 Les individus au cœur du problème : les problèmes de sécurité liés aux modes de collaboration actuels sont sous-estimés Les entreprises ont beau investir régulièrement dans la technologie et définir des processus de sécurisation des données, les employés déjouent bien souvent les meilleurs plans. Pour l entreprise, une collaboration accrue va de pair avec une plus forte exposition des données confidentielles et sensibles. Le comportement des employés ne reflète malheureusement pas ses préoccupations en matière de sécurité. L édition 2008 du forum européen sur la sécurité organisé par Forrester a d ailleurs montré que la «faible protection des ressources informatiques» et les «actes non autorisés des employés» étaient les deux principales menaces qui pesaient sur l année à venir. 16 Selon Forrester, tous les leaders de la gestion de la sécurité et des risques savent que les meilleurs programmes de sécurité comportent trois volets : les individus, les technologies et les processus (voir figure 20). Si celui des individus est de loin le plus important, il demeure le plus difficile à gérer. La qualité des technologies et des processus est en effet étroitement liée à celle des individus. De plus, il est évident que les individus sont beaucoup moins prévisibles et mesurables que les technologies ou les processus. Enfin, la sécurité des données exige de s adapter aux nouveaux risques. Or, l être humain est par nature hostile au changement et de fait, la sécurité n est pas une priorité majeure pour les employés en général. Cette divergence de points de vue entre responsables informatiques et professionnels en entreprise oblige les services informatiques des entreprises à communiquer sur le caractère primordial de la sécurité. Pour sensibiliser les employés et faire évoluer les comportements, ils doivent faire passer un message fort qui engage la société et illustre les risques inhérents à tout manquement aux règles de sécurité documentaire de la perte d emploi aux atteintes à la vie privée qui peuvent faire l objet de poursuites juridiques. 17 page 18

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