Social Business: De quoi s agit-il réellement?

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1 Social Business: De quoi s agit-il réellement?

2 Introduction La seule chose qui puisse être tenue pour acquise dans l ère d incertitude que nous vivons est le fait que la plupart des mécanismes qui sous-tendent les structures de l économie doivent subir une transformation en profondeur afin de survivre. La logique de production de masse et de consommation de masse, profondément ancrée dans la révolution industrielle du XIX ème siècle, qui a prévalu à la plupart des échanges de biens et de services depuis la fin de la seconde guerre mondiale est aujourd hui au point mort. La présente incarnation du capitalisme, qui régit le reste des transactions économiques (ce reste constituant la part du lion, les transactions financières représentant plus de 93% de l ensemble des échanges économiques) est à bout de souffle. Dans ce contexte, les organisations doivent trouver de nouveaux leviers d efficacité, de compétitivité et d innovation afin de prospérer. Parallèlement, l internet a bouleversé notre vie privée, ouvrant de nouvelles voies dans la manière dont nous accédons à l information et nous connectons les uns aux autres à une vitesse sans précédent. Apprendre, interagir, créer, ne seront plus jamais les mêmes. Utiliser ces mêmes technologies qui refondent notre rapport au monde pour transformer les entreprises et renforcer l autonomie des travailleurs semble, à première vue, naturel. Bienvenue dans l usage des plateformes émergentes d outils sociaux dans les entreprises, ou entre les entreprises et leurs partenaires ou clients 1. Depuis que le professeur McAfee a créé le terme Entreprise 2.0 en 2006, bien des choses ont changé. L expression Entreprise 2.0 est maintenant challengée par Social Business, une expression notamment promue par IBM, ce qui démontre non seulement un glissement sémantique, mais aussi le changement de notre attention du monde académique à celui des éditeurs, lui reconnaissant, du moins pour eux, une réelle valeur business. La plupart des problèmes soulevés par les consultants et les praticiens ne concernent pas tant le choix des outils et leur pertinence dans le monde de l entreprise, mais leur adoption et la manière de les utiliser à l avantage global de l entreprise. Cependant, beaucoup de nos assomptions sur les besoins des travailleurs du savoir, sur les relations entre les organisations, leurs partenaires, fournisseurs et clients, entre les organisations et la société civile, sur les liens entre nos vies privée et professionnelle, sur la nature du travail dans un monde hyperconnecté, n ont pas du tout été mises en doute. Nous avons rendu beaucoup des outils et services sociaux disponible sur le web public compatibles avec les requêtes de l entreprise (comme l a bien décrit Ray Wang lors de son interview pour le projet 2, nous les rendons évolutifs, simples, sûrs, sécurisés et durables), et nous les avons lancés dans les organisations, en essayant de les faire concorder avec la manière dont ces organisations opèrent. Nous écoutons la voix de nos clients et interagissons avec eux sur les canaux sociaux qu ils utilisent, sans changer nos propres comportements. Toutes les questions et les défis relevés par le monde du Social-Business-Enterprise-2.0 reposent sur ces assomptions inchangées. Mais sommes-nous sûrs de nous poser les bonnes questions? L objectif du projet Future of Collaborative Enterprise est d essayer d aider les entreprises, les consultants, les éditeurs de logiciels, et quiconque intéressé par le domaine, à entrevoir ce à quoi une entreprise, tirant parti de la collaboration tant par l implémentation de plateformes sociales que par un alignement organisationnel, pourrait ressembler par le futur. En interviewant des experts dans de nombreux domaines, et ensuite en esquissant des scénarios au moyen de méthodes de design et de future thinking, nous espérons pouvoir vous donner des indices sur la voie durable et réaliste vers l Entreprise Collaborative. Essayer d apporter des réponses aux problèmes complexes auxquels la plupart des organisations font aujourd hui face est d une ambition démesurée, peut-être bien au-delà des moyens du projet Future of Collaborative Enterprise. Alors, de quoi est-il question? Afin de pouvoir apporter des réponses utiles, même imparfaites, il faut d abord se poser les bonnes questions. En traçant des motifs à partir de toutes les interviews réalisées et en donnant sens aux idées recueillies, en creusant davantage bien des assomptions sur ce que signifie la collaboration pour et dans les entreprises, nous avons, comme résultat de la première série d interviews menées pour le projet, formulé quelques unes des questions que nous devons à présent nous poser sérieusement afin de transformer la technologie dont nous disposons en un avantage durable, et afin de progresser plus avant vers une réelle Entreprise Collaborative. Thierry de Baillon Juin Définition de l Entreprise 2.0 par Andrew McAfee sur son blog - Mai Ray Wang Enterprise class software follows five assets 2 3

3 Repenser la Technologie Le besoin d Open Source Le futur est DIY Interoperabilité Repenser les canaux d information Des outils intelligents pour le futur Le futur sera-t-il Push ou Pull? 4 5

4 Le besoin d Open Source mis sur l adoption de ces technologies dans assez adoptée. Il y a beaucoup de pionniers qui nos tâches quotidiennes, cela implique que les l ont adoptée, mais je dis toujours que le bénéfice solutions actuelles, inspirées de services similaires d une innovation ne commence vraiment à se populaires sur le web public, sont ce dont les faire sentir que lorsque les gens commencent travailleurs ont besoin pour accomplir leur travail. à l adapter, pas seulement à l adopter, mais ils Mais cette parallèle est-elle soutenable, voire même doivent l adopter, ce qui signifie que l usage pour souhaitable? Pour Paula Thornton: lequel il a été conçu, sur bien sûr pour lequel les gens l utilisent, mais quelqu un vient et découvre «Le défi consiste en ce que les environnements un nouvel usage, une nouvelle innovation, sont différents, et donc, ils requièrent l utilise pour de nouvelles choses, vous l utilisez typiquement des solutions différentes, il y a autrement, non? Aussi l adaptation de ces donc une sorte d imitation transitoire... Ce dont technologies qui existent déjà n est pas encore là». l entreprise a besoin doit transiter par une phase d imitation pour devenir quelque chose d autre qui fonctionne pour l entreprise». L adoption, même menée avec succès, sera inutile si nous sommes incapables de fournir les bons outils aux travailleurs, outils qui pourraient ne pas être ceux sur qui se porte aujourd hui notre attention. L adoption, même menée avec succès, sera inutile si nous sommes incapables de fournir les bons outils, outils qui pourraient ne pas être ceux sur qui se porte aujourd hui notre attention Même constituées des bons outils, les plateformes Des 22 éditeurs analysés dans l édition 2011 du Magic Quadrant pour les plateformes sociales du Gartner 3, 5 (Atlassian, Acquia Drupal, Liferay, XWiki et MindTouch) sont des solutions open source. Dans un marché dominés par les grands éditeurs commerciaux 4 tels que Jive, IBM ou NewsGator, les concurrents open source semblent tirer leurs origines de l univers des wikis et de la gestion documentaire. Pour continuer à innover, les éditeurs agissent par croissance externe, acquérant des solutions et des outils spécialisés, ou, comme Microsoft le fait autour de Sharepoint 2010, construisent un écosystème de sociétés indépendantes développant des additifs et des solutions ciblées; mais cette évolution est-elle favorable au développement de l Entreprise Collaborative? La domination des solution propriétaires, ainsi que le manque de solutions open source réellement innovantes, risque bien de nous emmener dans un monde où «si Sharepoint est la solution, quelle était la question?» comme le dit ironiquement Rolf Idar Isaksen. Comme pour tout secteur technologique, il existe un risque d hégémonie, ce qui serait un inconvénient mineur si l implication n en n était pas le manque d appropriation en profondeur des outils par ceux auxquels ils sont destinés. Comme le dit Isaksen, «les éditeurs s attendent à ce que nous pensions comme eux tandis que nous devrions avoir des outils plus adaptables parce que c est ce qui important pour nous à présent». L usage de logiciels sociaux en est à ses tout débuts dans beaucoup d entreprises, ainsi que notre compréhension de leur rôle et de leur influence dans l intermédiation de nos relations. Alors que l accent est fortement sociales risquent d être loin de favoriser les bons comportements. Le «travail», tel que nous l entendons, a non seulement des exigences spécifiques, mais dépend aussi fortement de l individu qui l accomplit. Tandis que nous ne nous formalisons pas trop de devoir accomplir quelques actions de plus lorsque nous utilisons un logiciel pour nos besoins personnels, cela oppose un fin de non recevoir lorsque nous accomplissons une tâche professionnelle, et ces actions supplémentaires sont éminemment personnelles. «L adoption» est nécessaire au plus haut niveau -conceptuel-, mais pour être utiles à fins professionnelles, les outils collaboratifs doivent permettre, aux individus comme aux entreprises, de les adapter. Comme l explique Prem Kumar Aparanji: «Vous voyez, la technologie elle-même n a pas été Ce niveau d adaptation, tant en termes de fonctionnalités que d usages, ainsi que le support d un puissant écosystème, est généralement associé au mouvement Open Source. Pour atteindre la maturité, les plateformes sociales devront trouver leur propre communauté, et aller plus loin dans le développement, non d outils standards, mais de langages standard permettant de développer des outils et des usages personnalisés. Le support d OpenSocial par Jive, IBM ou Atlassian, n est qu une timide avancée vers ce que seront des plateformes collaboratives réellement utiles. 3 Magic Quadrant for Social Software in the Workplace - Gartner August The Forrester Wave: Enterprise Social Platforms, Q

5 Le futur est DIY qu exprime Prem K Aparanji: département informatique, cela va être vraiment, vraiment difficile à réaliser». «Lorsque la plupart des systèmes d information sont conçus, nous considérons que l acteur est Aussi difficile soit ce défi, un des objectifs premiers prédestiné à être bête, à ne pouvoir accomplir que des plateformes sociales devrait être de laisser certaines choses sur le système. Nous assumons à l utilisateur final la responsabilité et la liberté cela, et nous assumons que ces acteurs sont des d utiliser l information comme il le souhaite, tout en éléments isolés. Ils ne sont là que pour déclencher assurant la gouvernance adaptée. Mais le respect ces actions dans le système que nous concevons. d une politique ad hoc ne peut se faire que tant que Mais ce n est pas ce que ces acteurs sont, aussi le volume de données reste gérable, ce qui implique devez vous commencer à penser à eux en tant d en diminuer la redondance et d éviter d être noyé qu entités autonomes, capables de prendre des dans l information externe sans en limiter l accès. La customisation, au niveau individuel de l employé, une chose mieux, plus vite, ou moins chère». décisions par eux-mêmes». est amenée à aller beaucoup plus loin pour que les technologies sociales tiennent leurs promesses. L adaptation des applications et fonctions existantes représente un premier pas vers un changement plus profond et plus radical leur permettant de s intégrer à nos habitudes de travail. Ces applications vont devoir changer d état, de mécanismes et d interfaces permettant de manipuler des données, vers celui de conteneurs virtuels de ces données, fournissant les point d accès nécessaires à l utilisation d outils plus simples, adaptés à des tâches uniques, opérant indépendamment de ces données et contenants. Harold Jarche fait une intéressante analogie entre les outils que nous utilisons et la façon dont nous utilisons désormais nos smartphones: «Beaucoup de gens customisent leur téléphone mobile avec des applications, ete il y a beaucoup d applications qui permettent d accomplir des tâches simples, que ce soit un pesne-bête, une checkliste, ou autre chose. Il existe plein de ces petits outils, tous dans la gamme des 0,79. Je pense que nous allons voir se passer beaucoup plus de choses dans ce genre. Nous allons voir de petits outils spécifiques qui demanderont très peu d apprentissage et qui vous aideront juste à faire De même, Paula Thornton dit que: «Il ne s agit pas d applications. Il s agit de fonctions individuelles élémentaires que nous lançons peutêtre dans les connexions qui... Oh et puis nous pouvons peut-être les appeler applications. Les applications sont mortes, et jusqu à ce que nous soyons débarrassés de choses comme SAP, ou utilisions SAP simplement en tant que mécanisme de stockage des données et ensuite ajoutions par-dessus tous ces petits micro-processus, ou micro-fonctions. Et que nous tirions parti de SAP en arrière-plan, simplement comme stockage de données pour toutes les micro-fonctions. Alors nous pourrons faire quelque chose de bien. Mais débarrassons-nous de ces damnées applications». Si la technologie sociale a pour but de renforcer l autonomie et de rendre le pouvoir aux gens, elle devrait commencer par leur permettre de choisir les outils et les fonctions qu ils veulent utiliser dans un contexte donné, leur offrant ainsi un niveau plus élevé de contrôle sur l environnement logiciel qu ils utilisent. Donner une voix aux travailleurs signifie aussi leur donner le choix du canal qu ils préfèrent utiliser pour s exprimer. C est exactement ce Pousser les technologies sociales au royaume du Do It Yourself peut-être aventureux, mais ce serait certainement la manière la meilleure et la plus efficace pour «résoudre les problèmes que les individus ont réellement, leur donner des outils pour faire leur travail, et non leur donner des outils qui aident le manager à exercer plus de contrôle», comme le dit Brian Tullis. Ce serait pas non plus ouvrir la voie à l anarchie IT, car, au contraire, cela pourrait offrir une solution au dilemme entre liberté et règlement auquel font face la plupart des entreprises. Le Dr Pehong Chen explique comment séparer l architecture de stockage des données des fonctions de manipulation de ces données laissées au libre choix de l utilisateur pourrait aider à renforcer la gouvernance de l information: «Aussi je pense que beaucoup de gens ont essayé par erreur de lier la politique de gouvernance au mécanisme sous-jacent, et, en faisant ainsi, ont rendu extrêmement difficile l essor de ce genre de phénomène social. Notre but est ici de découpler les deux, afin que vous puissiez toujours mettre en place votre politique, votre gouvernance, mais en permettant au mécanisme d être totalement distribué pour les utilisateurs. Nous appelons cela DIY, Do It Yourself, parce que si tout doit revenir au Si la technologie sociale a pour but de renforcer l autonomie, elle devrait commencer par leur permettre de choisir les outils et les fonctions qu ils veulent utiliser dans un contexte donné. Pour y arriver, le professeur Yuzuru Tanaka, de l Université d Hokkaïdo, propose une approche révolutionnaire 5 du problème: ses Intelligent Pads permettent, en «utilisant le savoir dans leur propre contexte», d accéder à l information et de la manipuler en combinant des outils élémentaires, «de la même manière qu en jouant avec des Lego». De plus, ces outils ne déplacent pas l information, créant ainsi un désordre et une redondance inutiles, mais accèdent à l information là où elle réside originellement. Les Intelligent Pads de Tanaka pourraient bien laisser brillamment présager des outils sociaux du futur. 5 Yuzuru Tanaka, Meme Media and Meme Market Architectures. IEEE Press - Wiley Interscience, United States and Canada,

6 Interoperabilité Le futur de l Entreprise Collaborative se situe au-delà de ses limites organisationnelles. Les entreprises appartiennent à un écosystème, dans lequel les partenaires, sous-traitants, fournisseurs et clients jouent un rôle actif. Comme le souligne Ross Dawson: «Ainsi maintenant nous voyons ceci, à la fois l impératif d une collaboration efficace dans les entreprises afin de pouvoir travailler ensemble en des lieux différents, a travers des services ou des divisions différents, différents aspects de l organisation. Et de plus en plus, et cela constitue le plus grand changement survenu lors la dernière décade ou plus, l impératif de collaborer avec l extérieur. Collaborer avec les clients, ce que j appelle des relations à base de savoir, et avec les fournisseurs, avec les partenaires et bien sûr de construire des écosystèmes». des plateformes sociales avec les application métiers, mais nous avons besoin d un autre type d interopérabilité afin de permettre aux entreprise de collaborer efficacement à travers l ensemble de leur écosystème. «Vous avez besoin de systèmes capables de franchir les frontières» tels sont les mots employés par Dave Grey. «e pense que c est aussi vrai pour les entreprises, il n y a aucun moyen de savoir à l avance à quoi vous pourriez avoir besoin de vous relier, ou de vous connecter ou d interagir, et vous ne pouvez certainement pas tenir pour acquis que ces choses seront inventées et détenues dans tous les cas par votre entreprise. Dans beaucoup de cas elles seront à l extérieur de votre entreprise, elles seront au partenaire avec lequel vous aurez besoin d interagir, ou il peut s agir d information détenue par vos clients». Ceci voudrait dire que, alors que nous sortons d une ère d industrialisation globale, nous plongerions alors dans l ère de la collaboration industrialisée. Un risque que nous devons avoir présent à l esprit pour les années à venir. Et nous commençons de plus en plus à reconnaître l émergence de ces écosystèmes qui sont une forme de collaboration au sens large. Ainsi la valeur business n est plus créée dans une simple entreprise, mais au travers de plusieurs entreprises de plus en plus nombreuses. Mettre à profit cette ouverture et faciliter l échange de savoir au-delà des limites organisationnelles est une autre raison d espérer la montée en puissance de logiciels open source et de nouveaux standards. Nous assistons aujourd hui à un mouvement centripète vers l intégration Pour y arriver, nous devrons adopter un état d esprit plus «centrifuge», et développer des standards permettant à différentes variétés de plateformes sociales de se connecter de manière transparente. Un scénario totalement différent pourrait bien sûr voir le jour, si un éditeur prenait un ascendant démesuré sur le marché... Mais ceci voudrait dire que, alors que nous sortons d une ère d industrialisation globale, nous plongerions alors dans l ère de la collaboration industrialisée. Un risque que nous devons vraiment avoir présent à l esprit pour les années à venir

7 Repenser les canaux d information «Un de nos analystes a étudié ce cas, et je pense que la technologie asynchrone à base de texte peut débuter une relation mais ne va pas plus loin en ce sens. Le texte synchrone, tel qu AIM, y aide bien mieux. Ou bien Twitter, ou toutes ces choses. De l audio synchrone aide à aller plus loin encore, parce que vous pouvez écouter les intonations. La vidéo synchrone emmène plus haut encore sur cette échelle, en terme de notre capacité à nous connecter et à directement avoir une conversation fluide et à réellement établir un degré d intimité». un message soit écrire la réponse. C est juste une façon différente d interagir. Je pense que tout ceci pourrait aider à changer la norme comportementale». Nous pourrions voir naître de nouvelles classes d outils faisant davantage usage de la vidéo et de l audio. Beaucoup de gens ne se sentent pas suffisamment Aujourd hui, la plupart de nos interactions en ligne se font sous la forme écrite. s, forums, flux d activité, la plupart des outils collaboratifs que nous utilisons nous obligent à écrire et lire des mots, bridant nos capacités à communiquer en de nombreux sens: Les interactions humaines sont faites de nombreux signaux comportementaux à partir desquels nous construisons du sens. Les mots que nous formulons ou écrivons, bien sûr, mais également nos gestes, le ton de notre voix, le mélange de parole et de silence...alors que la communication écrite est un meilleur médium pour la réflexion et la construction de sens, la communication synchrone, synesthésique, aide à construire les relations impliquées dans cette communication. C est également ce que dit Rachel Happe: à l aise avec l écriture pour être capable de s exprimer au-delà d une communication formelle ou banale. Afin de de résoudre et de dépasser ces limitations, à la fois afin de mieux tirer parti des relations online et de rendre les outils sociaux adaptés à plus de formes de communication, nous pourrions bien voir naître de nouvelles classes d outils faisant davantage usage de la vidéo et de l audio. Pour citer Michael Wu: «La technologie pourrait aussi changer. Dans le futur, peut-être qu au lieu de taper, parce que les gens aiment écouter les choses, même si moi-même je préfère parfois juste lire, parce que je peux aller et revenir dans le contenu, tandis qu en écoutant, vous devez en quelque sorte tout écouter d une pièce, il y a cette sorte d élément temporel, vous ne pouvez pas mélanger des morceaux, vous n en tireriez pas grand chose. En lisant, vous pouvez aller et revenir en arrière et lire ce que vous voulez et en tirer la soltuon que vous cherchez. Aussi, peut-être dans le futur, les gens laisseront-ils juste un message pour poser une question, et alors les gens pourront soit laisser En ce qui concerne les canaux de communication, Stowe Boyd prévoit l avènement d outils capables de convertir un canal en un autre, et de nous présenter l information sous la forme qui nous convient le mieux: «Extrayez ça, et condensez-le, compressez-le, analysez-le pour moi. Et rendez-le moi dans un format qui n est pas un document écrit par l homme, mais une sorte de.. D infographie, peutêtre, de tout ce qui s est passé, avec les grands points à retenir, et peut-être quelques liens vers des choses qui ne semblent pas vraiment utiles à première vue... Mais quelque chose de complètement différent, pas un document, mais quelque chose qui est une représentation interactive, un graphique, un diagramme, de la sorte de ceux que les magazines créent pour vous aider à comprendre». Nous permettre d utiliser le canal de communication que nous voulons, pour partager l information aussi bien que pour la recueillir, est un domaine de recherche qui pourrait réellement aider les logiciels sociaux à devenir davantage sociaux

8 Des outils intelligents pour le futur la manière dont nous accédons à et filtrons l information est déjà en train de changer. Les tags, les flux RSS, les moteurs de recherche contextuels, sont des outils sans lesquels beaucoup ne sauraient plus vivre. Cependant, même utiles, ces outils restent essentiellement bêtes, et de nouvelles générations d agents intelligents pourraient nous aider à nous concentrer sur l information dont nous avons besoin. L automatisation des tâches quotidiennes est un autre sujet qui peut certainement libérer le potentiel de la collaboration, en permettant aux travailleurs de se concentrer sur la part créative et porteuse de sens du travail. Imaginez juste, comme Stephen Collins, que: «Si nous pouvons repousser les frontières de ce que nous imaginons être un calendrier, ou un document, ou une plateforme de messagerie, ou quoi que ce soit; si nous repoussons les frontières en terme d imaginer ce que font ces choses, je pense que c est ce que nous devons essayer de faire. Essayer une nouvelle façon de faire comprendre aux gens quand sont leurs rendez-vous. Bien sûr, nous sommes contraints par les dates et les horaires et vous devez présenter tout ça dans un calendrier. Mais imaginez si c était, si la façon dont vous pouviez le faire, serait de le créer sur votre plateforme collaborative et votre téléphone se synchronise, et votre Gmail se synchronise, et votre calendrier corporate, quel qu il soit, se synchronise. Et quelque part dans le futur votre voiture connectée sait que à 9 heures vous avez un rendez-vous. Et vous prenez votre voiture à 8h30 pour aller au travail et elle dit, hé vous avez un rendez-vous. Vous devez prendre la voie rapide sur l autoroute pour aller à votre rendez-vous. Tout cela est possible. Nous devons juste le vouloir». Mais relier ensemble les outils que nous utilisons tous les jours pour améliorer leur efficacité n est qu un point de départ. Pour Dave Gray, de nombreuses tâches, y compris managériales, pourraient être automatisées: «Durant les cinquante dernières années, nous avons automatisé une grande part du travail manuel et du travail en usine, et nous avons des robots qui font beaucoup de tout ça, et dans bien des cas les usines sont plus productives avec moins de travailleurs. Ce qui va arriver avec la révolution de l information est qu une grande part de ce travail de management ne sera plus accompli par des êtres humains. De même toute cette information qui doit remonter depuis les premières lignes jusqu à la direction générale... Oh, une grande partie du travail managérial peut en fait être automatisé avec des systèmes d information». Bien sûr, tout le monde pense immédiatement au temps gaspillé à trier et ranger les s, à compiler des rapports et construire le contenu de ces rapports, à transmettre et à diffuser de l information vers les niveaux supérieurs ou inférieurs de la hiérarchie... Mais la manière dont nous accédons à et filtrons l information est déjà en train de changer. Les tags, les flux RSS, les moteurs de recherche contextuels, sont des outils sans lesquels beaucoup ne sauraient plus vivre. Cependant, même s ils sont utiles, ces outils restent essentiellement dépourvus d intelligence, et de nouvelles générations d agents intelligents pourraient nous aider à nous concentrer sur l information dont nous avons besoin. Ce que Laura Peytavin, citant Eric Allman, fondateur et directeur scientifique de Sendmail, appelle des avatars: «Des représentation virtuelles de ce qu on a fait dans des conférences électroniques où on serait représenté par notre avatar, pour éviter d avoir à se déplacer tout le temps, d être sollicité tout le temps. Ça, certains comment à y penser, et donc ça permettrait d avoir un double, et, répondant à la question de cette problématique d être trop inondé actuellement d information, donc de pouvoir hiérarchiser ce qu on veut maîtriser, ce concentrer sur ce qu on veut maîtriser, et puis avoir des outils pour quand même plus ou moins piloter son avatar pour qu il fasse ce qu on lui demande de faire»

9 Le futur sera-t-il Push ou Pull? Notre capacité à créer, surveiller, stocker et détail que nous souhaitons. Il y a ici un important des suggestions reliées à notre réseau, reliées repose sur la capacité humaine à apprendre de échanger d énormes quantités de données dilemme que nous allons devoir résoudre au à d autres données. Nous vivrions ainsi dans ce nouveaux comportements. Pour Stephen Collins: augmente chaque jour avec la performance de cours de ces prochaines années: devons-nous monde d engagement où l engagement entre nos systèmes. Mais la valeur des données ne augmenter les capacités d automatisation des deux personnes, ou de personne à machine ou «Toute information est importante. Je ne dis pas réside ni dans sa capture, ni dans sa quantité ni systèmes d information, et leur laisser le soin de de machine à machine devient très important, et que ce n est pas important, mais nous ne sommes dans la vitesse à laquelle nous sommes capables nous présenter l information dont nous avons la manière dont nous structurons ce monde n est pas très bons pour la distribuer et nous ne sommes de les capter. Les données sont enchâssées besoin, ou devons-nous au contraire mieux cultiver pas seulement de pair-à-pair, c est pratiquement pas très bons pour la gérer, ce qui est bien sûr le dans des niveaux supérieurs de sens auxquels la compétence humaine à faire librement sens de machine-à-machine». problème. Et je pense que ce que nous devons faire la création de valeur peut se faire. De la donnée vastes quantités d information? En d autres termes, est culturel, nous devons apprendre de nouvelles (le contenu) à l information (y ajoutant contexte le futur de la gestion de l information est-il «push», De même, pour Rolf Idar Isaksen: «Nous devons versions de nos mauvaises habitudes, afin de et intention), le savoir est créé en faisant sens de convergeant vers une information de plus en plus penser différemment à la manière dont le moteur de jeter les mauvaises habitudes et en développer de l information recueillie. Chaque étape du parcours qualifiée servie aux travailleurs par des systèmes recherche ou la machine de recherche doit coopérer meilleures. Vous et moi devons le faire. Je veux dire, de la donnée au savoir renferme de nombreux défis, intelligents, ou est-il «pull», se concentrant sur avec la partie collaborative du système. Nous si je lisais tous les messages que Twitter m envoie technologiques et organisationnels. l éducation, avec l introduction de l apprentissage devons juste nous attendre à ce que cela soit géré, chaque jour, je ne ferais rien d autre que lire des de la reconnaissance de motifs et d autres savoir- et il ne doit pas y avoir de surcharge d information. Tweets, et encore je ne les lirais pas tous. Il y en a Passer de la donnée à l information nécessitera faire émergents dans les salles d école? Cette Je dois être à même de recevoir l information que je trop. Aussi devons nous apprendre à cueillir ce qui plus que l amélioration des mécanismes permettant question, et la réponse que la technologie, autant veux lorsque je travaille sur ce sujet. Si je veux juste est important pour nous. A ne pas constamment de la stocker, de la manipuler, ou, plus important que la société dans son ensemble, seront capables de l information locale, je reçois juste de l information regarder nos s, à ne pas constamment encore, de la filtrer, alors que nous sommes en d apporter, est susceptible de profondément locale, relative à mon équipe, ou même à mon regarder Twitter, à ne pas constamment scruter le majorité d accord avec Clay Shirky 6, lorsqu il influencer le futur des entreprises. organisation dans l entreprise». web, mais à simplement utiliser ces choses lorsque déclare que nous ne souffrons pas de la surcharge c est critique. Il s agit d apprendre de nouvelles d information, mais de l insuffisance des filtres. Pour Ray Wang, «les utilisateurs doivent acquérir Cependant, nous ne connaissons pas ce que habitudes, et c est très très dur». Selon Esteban Kolsky: certaines compétences leur permettant de mieux nous ne connaissons pas, et le développement filtrer. Par que nous souffrons de surcharge de systèmes prédictifs permettant d apporter aux Ainsi, au lieu de filtrer l information avant de nous la «La valeur des données réside dans le moment d information, et le déluge de données auquel travailleurs du savoir l information dont ils sont présenter, la technologie nous fournira de meilleurs où elle a été créée en tant que composant nous assistons est en train de créer réellement... supposés avoir besoin pourrait tout autant les outils pour la filtrer nous-mêmes. Pour Greg Lloyd: spécifique dans un contexte spécifique avec une probablement plus d intoxiqués que nécessaire. empêcher d accéder à ce dont ils ont réellement intention et un contenu spécifique. Et si vous faites cela et capturer vraiment cette valeur, vous pouvez utiliser cette valeur. Et vous pouvez stocker cette valeur mais vous n avez pas besoin Nous avons des tonnes d information, nous avons des tonnes de données, très peu d information est sans doute préférable». Il décrit ensuite ce qu il appelle des «applications d engagement»: besoin à un moment donné. Comme le dit Paula Thornton, faisant un parallèle avec le moteur de recherche prédictif de Google: «les algorithmes de Google sont basés sur la popularité (d une certaine «Cela a à voir avec une sorte de mise au point, d être capable de tourner les cadrans de la même manière dont vous pouvez tourner les cadrans sur Twitter... Cela peut varier dans le temps, cela peut de stocker la donnée qui est derrière. Et c est ce manière). Souvent dans le travail le contenu que vous changer selon les projets... Là où je porte mon vers quoi nous allons alors que nous allons vers «Ainsi, certaines choses, par exemple, sur la avez réellement besoin de trouver est la plus obscure attention. La où ma vision est pointée. Vous avez un autre monde où la donnée et l information sont sécurité à base de rôles, qui va décider de des choses qui n intéresse personne d autre. En toujours la vision périphérique, bien au-delà d ici, et différentes». ce que je partage avec vous. Ainsi que les entreprise, vous avez une certaine connaissance du cela représente un changement radical de l et éléments faisant partie du traitement complexe contenu et vous voulez intervenir sur la taxonomie». d autres formes de communication». Toutefois, stocker les données avec le contexte d événements qui détermineront les règles dans dans lequel elles ont été créées serait inutile sans nos pièces, de chaque interaction que je vais Au lieu d apporter davantage d autonomie aux les mécanismes idoines permettant d accéder à l information dont nous avons besoin au moment où nous en avons besoin, avec le niveau de progressivement automatiser. Nous devons mettre tout cela ensemble, et ensuite nous avons besoin de cadres d opérations qui créent des offres ou employés, le développement technologique pourrait bien risquer d appauvrir leur capacité à innover et à créer du savoir. Le second scénario, au contraire, 6 Clay Shirky It s Not Information Overload. It s Filter Failure - Web 2.0 Expo - New York web2expo/web-2-0-expo-ny-clay-shirky-shirky-comit-s-not-information-overload-it-s-filter-failure

10 Réorganiser les organisations Une entreprise fractale et composite Le mythe de la culture d entreprise Adoption? Service client ou collaboration? Force et incertitude Le rôle du management Du lieu de travail au lieu de vie Tentations obscures 18 19

11 Une entreprise fractale et composite «La notion d utonomie, si vous y réfléchissez, et le marketing devrait lui aussi avoir conscience est un non sens dans le contexte de sous- de ce que font les ingénieurs. Je pense que briser systèmes distribués et interconnectés. Hansen, ces silos signifie avoir conscience de l autre et l auteur de Collaboration 7, parle du besoin d une communiquer dans les deux sens». collaboration disciplinée à l échelle de l entreprise. Ranjay Gulati explique très clairement comment la collaboration apporte des réponses à certains des plus grands défis auxquels les entreprises font aujourd hui face: «Ce dont nous nous rendons aujourd hui compte dans les entreprises est que, comme ces entreprises opèrent dans un contexte plus global, considèrent des marchés dynamiques, Mais les entreprises peuvent-elles réellement se transformer en Entreprise Collaborative? La plupart, sinon toutes, les tentatives pour essayer de répondre à cette question considèrent les organisations comme homogènes. Il est cocasse de constater que, lorsque nous tentons de les accompagner dans cette transformation, nous assumons toujours une vision industrialisée des entreprises: monolithique et cohérente. «Nous comprenons Lorsqu il donne une définition spécifique de ce terme, en rapport avec l envie et la capacité de collaborer, je pense que le concept de collaboration disciplinée est intéressant. La collaboration disciplinée pourrait être vue comme contradictoire. Il y a toutes sortes de raisons pour lesquelles le mouvement socio-technique, qui a précédé le lean, a été un échec. Une des critiques adressées aux organisations socio-techniques était l emphase mise sur l autonomie, et ce que vous obteniez ensuite, c était des silos suivant leur propre agenda. C est pour cela je pense que l autonomie opérationnelle décentralisée des business units et des réseaux doit coexister avec une coordination centralisée». dans la plupart des cas, l Entreprise Collaborative sera une entreprise composite et fractale, sa propre structure reflétant en interne ses relations avec les parties prenantes externes, et interagissant avec elles selon des règles similaires. Le coexistence des modèles n est pas dommageable. Au contraire, ils contribuent à se renforcer et s améliorer l un l autre. Un état d esprit collaboratif a besoin d une contrepartie compétitive pour être réellement utile. Comme l explique John Hagel: elles sont à la recherche de plus de flexibilité, de capacité ou d agilité, d être capable de répondre rapidement aux mouvements des marchés, d être capable de se réduire et de se développer très rapidement. Et ainsi, lorsque nous regardons un marché dynamique turbulent dans lequel les entreprises sont à le recherche de plus d agilité, elles se dirigent naturellement vers ce modèle où elles commencent à regarder les opportunités de collaborer avec d autres à l extérieur. En même temps, nous observons également la montée de l impératif de collaborer en interne, où les silos qui se sont créés pour gérer la division du travail doivent apprendre à travailler ensemble de façon plus collaborative. Aussi, ce que nous voyons, ce sont des organisations essayant de s en sortir au milieu de l incertitude, combiné avec un besoin de vitesse. Et lorsque vous regardez ces deux sortes d impératifs, vous pouvez voir que la collaboration, à la fois en externe avec d autres entités qu en interne, rend tout cela possible». tous que lorsque le monde s est industrialisé, il ne s agissait pas seulement de créer des usines. Nous avons industrialisé l éducation et l agriculture et le gouvernement. Je veux dire, nous avons industrialisé notre société toute entière», explique Mary Adams. Au contraire, nous devrions prendre en compte à quel point la complexité et l incertitude ont déjà apporté de profonds changements aux modèles existants. Les entreprises fonctionnent de plus en plus comme des écosystèmes fermés d entités diverses, interconnectées et interdépendantes, chacune avec sa propre raison d être interne et sa propre structure, balançant entre collaboration et compétition selon les contraintes du contexte. En d autres termes, dans la plupart des cas, l Entreprise Collaborative sera une entreprise composite et fractale, sa propre structure reflétant en interne ses relations avec les parties prenantes externes, et interagissant avec elles selon des règles similaires. Comme le dit Anne Marie McEwan: Michael Wu fait une constatation pratiquement similaire, faisant une analogie avec les systèmes biologiques: «Vous pourriez y penser depuis, en regardant du côté de la biologie. Je veux dire, il est évident que je suis fait de millions de cellules, mais ce n est pas comme si chaque cellule de mon corps était identique. J ai des cellules musculaires, j ai des cellules de la peau, elles font des choses différentes et s organisent elles-même en organes ou systèmes différents qui accomplissent des tâches différentes. Il y a donc besoin de différences - il y a besoin de services, mais la clef est que ces services ont besoin de communiquer les uns avec les autres. Je pense que casser les silos ne signifie pas que vous devez mettre un ingénieur dans l équipe marketing - ce n est pas ce que cela veut dire. Je veux dire que l ingénieur devrait avoir conscience de ce que fait le marketing «En fait, de mon point de vue, nous n avons jamais obtenu de performance et d amélioration sans une combinaison de collaboration et de compétition, ou il est du moins très difficile de faire durer ce genre de gain de performance; vous avez besoin d un équilibre entre les deux afin de générer un gain de performance rapide et soutenu. Un des domaines que nous passons beaucoup de temps à étudier dans ce contexte est celui des sports extrêmes où il y a une obsession du gain de performance. Ces athlètes sont constamment en train de se mettre au défi eux-mêmes et les uns envers les autres pour arriver au niveau supérieur de performance. Et vous trouvez des mélanges intéressants entre compétition et collaboration». 7 Morten T. Hansen Collaboration: How Leaders Avoid The Traps, Create Unity and Reap Big Results. Boston: Harvard Business Press 20 21

12 Le mythe de la culture d entreprise Comme l observe Harold Jarche, la culture organisationnelle s avère être une propriété émergente des pratiques de travail: «La culture, pour autant que je sache, la culture organisationnelle, est une propriété émergente de l ensemble des choses que les gens font ensemble au cours du temps, et alors une culture émerge. Vous ne pouvez pas changer la culture, vous pouvez changer la manière dont les gens font les choses, et ensuite une nouvelle culture peut éventuellement surgir. Vous pouvez rendre les choses plus transparentes, vous pouvez les rendre plus démocratiques, et c est ce que vous obtenez». Ceci lie de facto la culture organisationnelle à la structure organisationnelle, signifiant que, dans une Entreprise Collaborative, la coexistence de divers modèles et pratiques donneront naissance à des cultures différentes, augmentant encore l hétérogénéité interne. Comme le dit Rachel Happe: «Un des plus gros problèmes est qu ils n ont pas une seule culture. Ils ont beaucoup de cultures. Ainsi une poche de l organisation peut adopter très facilement le social, bien que l organisation tout autour ne le fasse pas, et ensuite cette petite pièce sera encore plus isolée au sein du reste de l organisation.nous pouvons nous retrouver avec une organisation interne où la collaboration sociale fonctionne dans une partie de l organisation mais pas dans l entreprise toute entière. Je pense aussi que le changement est aussi plus difficile, dans une grande entreprise vous couvrez aussi le globe, et non seulement vous avez une culture corporate, vous impliquez la culture de beaucoup d endroits et de pays différents, et des langages différents. Ainsi, vous ajoutez d autres couches à la complexité». Cependant, une collaboration efficace nécessite l alignement culturel des différents acteurs, internes ou externes, impliqués, ce que Prem Kumar Aparanji appelle «l alignement des organisations»: «La collaboration entre un fournisseur et l entreprise ne serait vraiment possible qu une fois que la relation elle-même ait mûri au point où ce ne sont pas juste les grands chefs des deux entreprises qui sont à l aise les uns avec les autres, mais aussi que les gens qui travaillent réellement soient aussi à l aise avec LEUR contrepartie». Tandis que ce genre d alignement culturel est à la portée d équipes ou de petits services ou entreprises où des relations étroites entre les individus existent déjà; obtenir la même chose dans de grandes entreprises est un objectif bien plus ardu, car la plupart des entreprises sont d avantage caractérisées par leur diversité interne, culturelle tout autant que structurelle. Les silos verticaux, la coexistence de structures hiérarchiques et «horizontales», les divergences de buts, taille, état d esprit, pratiques ou d échelle de temps sont monnaie courante. Afin de susciter avec succès la collaboration à l échelle de l entreprise, quelquesunes d entre elles vont se transformer pour réduire leur hétérogénéité interne d un côté ou de l autre de l équation: structurelle ou bien culturelle. Structurellement, elles favoriseront l autonomie et la similarité de leurs sous-structures, ce que Dave Grey appelle «l organisation podulaire»: «Les entreprises sont de toutes façons toujours plus ou moins en train de se rafraîchir et de se réinventer, et je pense que parfois certaines entreprises sont déjà organisées de façon podulaire, comme les chaînes de restaurant pas exemple: dans une chaîne de restaurant, vous avez déjà des unités plus ou moins indépendantes, vous avez, disons MacDonald, et vous avez chaque boutique McDonald, je n utilise cet exemple que parce que c est un exemple global que tout le monde va sans doute comprendre. Chaque boutique McDonald est en substance sa propre petite entreprise, et les entreprises qui sont organisées de cette manière ont en fait, je pense, moins de travail à faire, parce que lorsque lorsque les choses vieillissent dans une unité, vous pouvez la rafraîchir et vous pouvez faire quelque chose de complètement différent, alors que si tout est interconnecté à un niveau global et tout est contrôlé de façon centralisée, il est très difficile d opérer progressivement de façon plus organique». Dans une Entreprise Collaborative, la coexistence de divers modèles et pratiques donneront naissance à des cultures différentes, augmentant encore l hétérogénéité interne. Culturellement, elles se concentreront plutôt sur le développement et le maintien d une vision globale partagée par tous les employés. Chez Zappos, par exemple, «nous n embaucherons pas des gens, même si ce sont techniquement parlant les candidats les plus fabuleux au monde, si nous ne sentons pas chez eux une culture correspondant à la nôtre, nous ne les embaucherons pas». Il est évident que des entreprises entreprenant un redesign aussi radical deviendront de véritables Entreprise Collaborative sans effort, mais il est peu probable que beaucoup d organisations soient jamais prêtes à prendre une initiative aussi audacieuse. Dans la plupart des cas, elles vont devoir composer avec leurs contradictions et leur hétérogénéité internes

13 Adoption? Alors que nous constatons que beaucoup de entreprises. Comme l explique Mark Oehlert: moyennes ou grandes entreprises ressemblent «Le CEO et le CFO ont des responsabilités davantage à un patchwork de cultures et de structures culturelles différentes des gens dans d autres qu à des organismes homogènes, devons-nous alors parties de l organisation. Et ainsi, je pense, quand toujours chercher à «adopter» des comportements vous parlez d amener les gens à embrasser le collaboratifs à l échelle de toute l entreprise? Il changement, vous devez tout d abord comprendre apparaît de plus en plus clairement que, dans la culture à l intérieur de laquelle ils vont essayer de notre contexte, le paradigme de «un objectif - une le faire; et comprendre le type de difficultés qu ils plateforme - puis gestion du changement» est un vont rencontrer dans le contexte de cette culture, artefact de notre passé industriel, et ne correspond et coacher l explication de comment le changement pas à la manière dont fonctionnent entreprises et va les aider dans une optique qui ait du sens à groupes d individus. l intérieur de cette culture». Tout d abord, comme le fait remarquer Paula Thornton, Ainsi, pour que la collaboration se diffuse de manière «il ne devrait pas avoir de gestion du changement»: égale à travers une entreprise, la première étape «L objectif de ces outils, au départ, est de puiser devrait être d arriver à une compréhension profonde dans l énergie inutilisée et gaspillée, au bénéfice et partagée de la manière dont les gens travaillent, de ce que les gens sont déjà en train de faire. Et communiquent, partagent et construisent du savoir. ce sous une forme qui les aide à faire ce qu ils ont Mais ce pré-requis, qui s obtient naturellement au sein à faire. Le reste du problème consiste à intégrer d une culture ou d une structure homogène, restera cela dans ce que les gens font déjà. Je veux dire pour la plupart un défi extrêmement difficile à relever, qu au final c est trop considéré comme un rajout et va nécessiter des approches et des méthodes plus alors que ce devrait être simplement un mécanisme ouvertes, divergentes et expérientielles que celles permettant aux gens de faire leur travail». actuellement expérimentées. De même, pour Jon Husband: Un scénario au contraire beaucoup plus plausible «Je pense qu il y a des forces qui nous entraînent serait de reconnaître et de mettre à profit la diversité, Ce pré-requis, qui s obtient naturellement au sein d une culture ou d une structure homogène, restera pour la plupart un défi extrêmement difficile à relever, et va nécessiter des approches et des méthodes plus ouvertes, divergentes et expérientielles que celles actuellement expérimentées. vers le point où ce qu on qualifie généralement de collaboration devient de plus en plus compris comme simplement la façon dont les gens font les choses. Mais cela doit infuser, s adapter et, je suppose, éroder les structures existantes». Cependant, nous voyons très peu d exemples réels d Entreprise Collaborative. Une partie du problème se trouve dans l hétérogénéité des cultures et des structures discutée précédemment. La collaboration ne requiert pas uniquement un grand écart et de laisser la collaboration se diffuser de manière inégale à travers les équipes, les départements ou les communautés, des deux côtés des limites organisationnelles. Ces entreprises se considéreront de plus en plus comme des écosystèmes, composés de sous-structures interdépendantes, chacune avec sa propre culture, son propre comportement collectif et son propre niveau d autonomie, les plus agiles d entre elles étant capables de se transformer et de se réinventer elles-mêmes de manière transverses en fonction de projets ou d objectifs temporaires. organisationnel par rapport à la logique industrielle, mais aussi, comme pour tout problème irréductible 8, 24 la compréhension partagée du pourquoi et du comment de la collaboration n existe pas dans les 8 Conklin, E.J. (2005). Wicked Problems and Social Complexity Chapter 1 of Dialogue Mapping: Building Shared Understanding of Wicked Problems, Wiley, 25

14 Service client ou collaboration? que l entreprise ne compte pas votre temps mais cela montre les possiblités offertes lorsque comme un coût important. Votre temps n a vos clients designent quelque chose pour vous, pas d importance pour l entreprise, et ça vous ou au moins votent et approuvent le design», semble évident, et qu allez-vous faire? Eh pose une vraie question: à quel point l impératif bien vous allez partir et trouver une entreprise de répondre aux besoins des clients, au-delà du L Entreprise Collaborative est une entreprise étendue. Comme le dit Michael Wu: des fournisseurs ou avec des clients recouvre une réalité différente. Du côté client, le maintien de dont vous savez qu ils répondront mieux à vos attentes». service client, est-il lié au fait de collaborer avec eux? Wim Rampen déclare: «Les autres ne savent pas ce que je sais, mais en rendant un problème explicite et visible par tous, vous aurez bien d avantage de paires d yeux pour étudier le problème, et en donnant à chose la possibilité de dire s il peut faire quelque chose ou non, vous pouvez affronter des problèmes plus importants et vous trouvez plus facilement et rapidement les compétences nécessaires à l étude de ce problème. Je pense que cela fait une très très grande différence». De même, pour Ross Dawson: «Nous commençons de plus en plus à reconnaître l apparition de ces écosystèmes business qui sont essentiellement de la collaboration à large échelle. Ainsi, la valeur n est plus créée à l intérieur d une seule entreprise, mais au travers un ensemble d entreprises». le service client social se heurtera tôt ou tard aux mêmes problèmes d échelle et de réduction de coût rencontrés avec d autres canaux. Bien entendu, opérer au sein d un écosystème ne signifie pas que toutes les parties prenantes sont égales, et travailler avec des partenaires et relations étroites est de plus en plus important, notamment sous l influence de Facebook, de Twitter et des autres grands réseaux sociaux, qui portent les conversations personnelles sur la place publique. Pour citer Jon Husband: «Et je pense, je généralise, je généralise beaucoup ici, je pense, en me remémorant mes jeunes années, que lorsque les gens avaient leur apport reconnu, que ce soit par une réponse, ou une lettre, ou un coup de téléphone, ou peutêtre une forme quelconque de voucher - quelle que soit cette réponse, ils se sentaient comme s ils avaient remporté une petite victoire. C est je pense le genre de choses qui doivent changer. Cela doit être vu comme une chose naturelle et nécessaire, comme une part de la boucle de feedback du service qui doit être maintenue en toutes circonstances et à tout prix». parce que les clients ont pris le contrôle de ces nouveaux canaux, il est devenu impératif de donner au service client les moyens de répondre rapidement et efficacement aux demandes des clients. Dave Grey observe que: «Maintenant, si je suis en mesure de vous rediriger vers le service vente et que le service vente peut résoudre votre problème, pourquoi ne puis-je pas avoir une conversation avec le service vente et le résoudre, et juste dire que le problème est résolu? Pourquoi dois-je vous forcer à faire ça? Eh bien, la raison est Mais aussi important soit le fait d offrir une meilleure expérience client à travers les canaux en ligne, cela ne représente qu une petite partie de ce que la collaboration avec les clients pourrait apporter aux entreprises. Souvenons-nous que «le meilleur service est aucun service», pour traduire librement le titre du livre de Price et Jaffe 9. De plus, le service client social se heurtera tôt ou tard aux mêmes problèmes d échelle et de réduction de coût rencontrés avec d autres canaux. Pour citer à nouveau Dave Grey: «Nous devons être capables de transférer l information depuis des systèmes qui ont été conçus pour l intérêt de l entreprise vers des systèmes conçus pour l intérêt du client. Par qu ils sont en conflit de bien des manières. Ce qui est pratique pour le client ne l est pas pour l entreprise, et ce qui est pratique pour l entreprise ne l est pas pour le client. Aussi comment marier ces deux mondes? Et bien entendu, une entreprise qui ne penserait jamais à son intérêt et ne s occuperait que du client aurait bien des difficultés à faire du profit». C est dans la co-création de produits et de services que réside un des pouvoirs de la collaboration avec les clients, permettant de créer de la valeur pour les deux partis. Cependant, la véritable innovation ouverte, telle que décrite par Bob Thompson: «pour moi, ce n est pas une stratégie réaliste pour la plupart des entreprises, à quel point l impératif de répondre aux besoins des clients, au-delà du service client, est-il lié au fait de collaborer avec eux? «Si j essaye de réfléchir à de nouvelles idées, eh bien il serait mieux d avoir des clients vraiment intelligents qui ont rencontrés les mêmes problèmes, même s ils travaillent dans d autres secteurs professionnels. Et c est l avantage, parce que chaque client a de l expérience dans un certain domaine parce qu il travaille». Pour l exprimer simplement, certains clients sont assez qualifiés pour être considérés, et traités, comme des partenaires. Ce qui représente une réelle évolution par rapport à la plupart des assomptions actuelles, depuis la co-création, essentiellement orientée marketing, vers un vrai modèle de coproduction. 9 Price, B., Jaffe, D. (2008) The Best Service is No Service: How to Liberate Your Customers from Customer Service, Keep Them Happy, and Control Costs. Jossey-Bass

15 Force et incertitude A l autre extrémité du spectre, les entreprises ne sont déjà plus des forteresses. Elles doivent de plus en plus collaborer avec des fournisseurs. De plus, sur les plus grands projets, les compétiteurs deviennent aussi des partenaires. Comme l explique Mary Adams: «[...]Et là, juste avec leur bout de marché, il y a sans doute une centaine d éditeurs. Mais dans un seul hôpital il y a sans doute une vingtaine de ces éditeurs qui sont installés et doivent travailler ensemble. Et vous savez, ils n ont pas le choix; ils doivent être capable de se connecter au travail des uns des autres, ils doivent être capable de partager des données et leur solution peut en fin de compte gagner et devenir cette pièce, mais ensuite il y a peut-être une autre pièce, vous savez ils en sont encore là. Je veux dire que c est une situation très complexe. Plus les entreprises deviendront collaboratives, plus elles devront être capables de s adapter afin de gagner ou de conserver leurs avantages compétitifs. 28 Aussi, je pense que vous ne vous pouvez pas gagner en excluant quelqu un. Vous gagnez en étant meilleur que les autres et en étant davantage collaboratif. Je veux dire en partageant, en aidant, et un des plus grands défi pour les entreprises, c est de comprendre que leurs partenaires sont aussi importants que leurs clients dans bien des cas; et vous devez gérer ces relations. Et si vous êtes coupé d un des acteurs-clef du marché et qu il ne veut pas vous parler ou, vous savez, il ne veut pas être votre partenaire, c est un problème bien plus sérieux que de perdre un ou deux clients, parce que vous allez perdre beaucoup de clients si cela finit ainsi». Équilibrer compétition et collaboration en fonction d un contexte fluctuant est un défi que de plus en plus d entreprises vont devoir relever. Pour Ross Dawson: «Il y a en fait plusieurs questions stratégiques qu il faut se poser. Et l une d entre elles est où devons-nous collaborer et où devonsnous être en compétition? Et je pense que ça, il y a relativement peu d entreprises qui y ont pensé en des termes aussi simples. Mais en fait les termes sont vraiment aussi simples que ça. Je veux dire, ensuite vous devez penser aux implications. Mais ça, c est un déplacement de la frontière entre collaboration et compétition. Mais les entreprises doivent tout d abord se rendre compte de où collaborons-nous, avec qui nous collaborons, et quels sont les domaines où nous sommes en compétition. Et là, la collaboration et la compétition peuvent absolument se trouver dans la même entreprise». Plus les entreprises deviendront collaboratives, plus elles devront être capables de s adapter afin de gagner ou de conserver leurs avantages compétitifs. La force et l incertitude vont de plus en plus aller de pair. 29

16 Le rôle du management le lieu de travail sous l angle du réseau. La des gens travaillant ensemble pour soit atteindre fonction des leaders est de tisser le réseau, de soit repousser de tels objectifs. Je veux dire la le comprendre, et c est très organique, c est notion d entreprise est fausse, elle n existe pas. comme d entretenir un jardin». Voila ce qui existe. Aussi si c est le cas, et je crois profondément que c est le cas, que c est Dans une entreprise agissant comme un fondamentalement le cas, alors comment est-ce écosystème d unités interdépendantes, étendu que nos technologies, notre espace de travail, au-delà de ses frontières, connecté à ses clients, nos outils, comment est-ce que toutes ces ses fournisseurs et ses compétiteurs, et en fin de choses nous augmentent-elles afin de faire ce compte avec la société civile dans son ensemble, le que nous devons faire, ce que nous voulons faire rôle des managers sera toujours de relier ces unités? Mais il s agit de la manière dont ces choses Dans l Entreprise Collaborative, il est impératif de réinventer le rôle du management,car l essentiel des tâches managériales a été développé pour coller à un mode de pensée «industriel». Bien des choses sont dites au sujet de la nécessité pour les managers de devenir des leaders. Mais qu y a-t-il de neuf? Le leadership, sa nature et son importance en tant que rôle managérial à différents niveaux de hiérarchie, ont été largement étudiés et discutés depuis que Mintzberg l a défini comme étant l un des rôles-clef du management en Bien entendu, il ne s agit pas de sous-estimer le rôle du manager-leader, alors que les équipes se rassembleront de plus en plus autour de nœuds collaboratifs, en tant que catalyseurs de l autonomie, mais également en tant que «gardiens de but», aidant à prendre les bonnes décisions au bon moment. Pour Greg Lloyd: «Le rôle du management, je pense qu il est... Potentiellement concentré sur quel type d innovation est acceptable, comment mettonsnous les choses à plat pour les rendre propices à la collaboration, à la coopération à travers des frontières qui ne sont pas traditionnelles, ce que certains voient comme un risque, et comment est-ce que nous... Transformons cette perspective différente en quelque chose qui peut-être durable... Un véritable avantage compétitif». En fait, bien des tâches managériales au sein d une Entreprise Collaborative seraient principalement une évolution, et une montée en puissance, de ce qu ils sont de nos jours. En 1989, Kraut, Pedigo, McKenna et Dunnette ont identifié 10 et classifié comme suit les rôles-clef d un manager: Face à face avec les subordonnés (pour les managers de proximité) Relier les groupes et allouer les ressources (pour les middle managers) Un œil sur l extérieur (pour les top managers) Ambassadeur (pour les managers de tous niveaux) L essentiel des relations face à face vont, bien sûr, être remplacées par du leadership ou, plus précisément, par ce qu Harold Jarche appelle «tissage de réseau»: «Les managers doivent fixer le contexte. Ils devraient aider à parvenir au consensus et utiliser des outils analytiques pour suivre leurs réseaux. Ils devraient demander s il n y a pas de trous structurels dans le réseau. Il devraient voir si quelqu un a besoin de support parce qu il n a pas les ressources nécessaires à disposition, ou au contraire, s il est saturé d informatio,n. Ils devraient être toujours en train de chercher des moyens d aider à ce que le travail soit fait, au lieu de le diriger. Les managers devraient considérer ensemble, et d orchestrer les ressources disponibles à travers les plus agiles et résilientes d entre elles, en discernant et donnant sens aux motifs d information échangés. Comme le dit Serge Soudoplatoff: «Il faut abandonner le je. C est à dire que le rôle aujourd hui d un patron n est plus de faire en sorte que, je dirais, son... enfin qu il soit le point de passage unique de tout ce qui se passe dans son entreprise, mais que il... grosso modo laisse le plus possible faire tout ce qui se passe en mode peer to peer. Et là c est à mon avis je pense qu il y a plein de gens qui auraient des jolies surprises, quoi». Cependant, plus une entreprise sera collaborative, plus elle sera imbriquée avec des parties prenantes externes, et plus il deviendra difficile de simplement la définir en tant qu entité. Nos entreprises postindustrielles se définissent souvent à travers l espace de travail physique, aussi bien que, comme l a formulé Karl Weick dans «The Social Psychology of Organizing» 11, à travers l énaction, par le biais du discours structuré des dirigeants. Pour Anne Marie McEwan: «Selon ma compréhension de Weick, il dit que les entreprises n existent pas, il a dit que la seule chose que vous ayez, à un moment donné, ce sont des groupes de gens, un tas de relations, nous aident et assistent ce que nous faisons». Gérer une Entreprise Collaborative ne consistera pas uniquement à comprendre comment opèrent des entités en réseau, mais, alors que le lieu physique du travail disparaît, à garder vivante l identité des entreprises pour l empêcher de se dissoudre dans le néant. Ainsi, gérer une Entreprise Collaborative ne consistera pas uniquement à comprendre comment opèrent des entités en réseau, mais, alors que le lieu physique du travail disparaît, à garder vivante l identité des entreprises pour l empêcher de se dissoudre dans le néant. Et cela risque d être un rôle extrêmement difficile auquel les managers ne sont absolument pas préparés. 10 Kraut, AI, Pedigo, PR, McKenna, DD, and Dunnette, MD (1989). The Role of the Manager: What s Really Important in Different Management Jobs. Academy of Management Executive, Vol. 33, No Weick, Karl (1969). The Social Psychology of Organizing, McGraw Hill 30 31

17 Du lieu de travail au lieu de vie Tirer partie de l apprentissage et de la véritable abstraits, normalisés, de tâches, alloués en accord «L idée qu il y ait ces heures spécifiques pendant mélange grandissant entre les relations de travail et collaboration ne nécessite pas uniquement de se avec le niveau hiérarchique des employés. Jusqu à lesquelles vous travaillez et rien d autre, et ces personnelles. Réconcilier les deux ne pourra devenir débarrasser de bien des comportements et types récemment, plus vous étiez haut placé dans la heures pendant lesquelles vous n accomplissez possible que lorsque les entreprises restaureront une de relations héritées de l ère industrielle mais de hiérarchie, plus vous disposiez d un grand bureau aucun travail, c est... C est si vieux jeu maintenant, continuité entre le lieu de travail et la communauté penser différemment le lieu de travail. Pour John et d un horaire souple. Mettre en place un modèle c est presque risible. Parce que je dirais que civile, et joueront un rôle actif dans des facettes de Hagel: plus collaboratif signifie remettre l humain au dans un sens le management continue à penser la vie humaines autres que seulement économiques. centre, et permettre ainsi aux hommes et femmes au moyen de contrôler, comme s il pouvait Le projet Downtown de Zappos, en ce sens, est «Comment redessineriez-vous le lieu de travail de reprendre en partie le contrôle de la portion réellement tirer avantage du fait qu ils vous précurseur. Selon Zach Ware: pour accélérer l apprentissage, pour accélérer d espace et de temps qu ils leur est nécessaire pour appellent à neuf heures du soir, ou que vous le développement de talents?et je pense, nous accomplir leurs tâches. «Ainsi la collaboration n est receviez un coup de fil professionnel à neuf «L autre aspect de ce que nous essayons de n avons pas encore mené la recherche, mais pas juste quelque chose permettant d atteindre heures du soir. Et vous allez répondre. C est... faire en ville, en nous déplaçant d un campus notre hypothèse est qu il y a différentes types des objectifs business, mais quelque chose qui Implicite, vous savez. De l autre côté, ils pensent en banlieue vers un campus urbain, c est en fait d environnements pour différentes tâches supporte les aspirations individuelles, le potentiel qu ils peuvent quasi magiquement diviser votre d utiliser la communauté, l espace en-dehors des dans l apprentissage. C est un processus très individuel, la possibilité d exprimer qui on est et nos vie entre travail et non-travail, lorsque c est bureaux comme une extension des bureaux. Et différent selon que vous essayez de développer compétences», affirme Ross Dawson. Quelques encore radicalement à leur avantage, ou que ainsi, il y a un projet en marge sur lequel Tony un nouveau produit et obteniez de nouveaux entreprises 12, telle que la Fondation Gates, sont cela satisfasse leur sens du contrôle ou je ne sais et quelques-uns d entre nous sont en train de niveaux de performance dans le produits, ou déjà en train de repenser et redessiner leurs quoi. Mais c est impossible». travailler appelé Downtown Project, où nous que vous essayez de développer des relations bureaux, afin d expérimenter diverses organisations investissons pour revitaliser Down Town Las plus profondes, plus riches, avec les clients et de l espace pour faciliter la collaboration informelle. Le travail est de plus en plus imbriqué dans le flux Vegas. Et l une des raisons pour cela, nous d apprendre sur leurs besoins et d essayer de global des activités humaines, menant souvent à ce savons tous que ce n est pas la seule raison, est leur être plus utile». Cependant, l Entreprise Collaborative dépendra que Gilles Lipovetsky appelle une dichotomie: que nous voulons que les gens puissent sortir de la collaboration externe au moins autant des bureaux et aller à un café, ou un bar, ou dans Lorsque, comme le dit Harold Jarche, «travailler qu elle s appuiera sur les réseaux internes, et, «C est ce qui fait que le modèle me semble- le parc, un restaurant, et travailler, parce que c est apprendre, apprendre c est travailler», les à cette nécessité structurelle, correspond des t-il qui se développe, c est que d un côté les c est ce qu ils font de toutes façons, et les gens aspects opérationnels de la collaboration impliquent comportements individuels, amplifiés par l évolution individus ont de plus en plus, les cadres en tous se sentent naturellement mieux dans ce type de redessiner le lieu de travail. Stephen Collins technologique. Luis Suarez explique que: cas, un désir d engagement pour réaliser un d espaces». donne un exemple de cette évolution: travail intelligent, et donc sur ce plan là il n y a «Une des conversations que nous avons eu en pas de souci à se faire, mais qu en même temps En se déplaçant de l espace de travail vers le lieu «Et si vous regardez les entreprises, elles interne sur ce sujet est le concept traditionnel il y a une distanciation vis-à-vis du collectif que de vie, de centrée sur le client vers centrée sur le commencent à avancer dans le bon sens. Elles de le lieu de travail disparaît. Le travail se fera où représente l entreprise. Alors face à ça, c est là le citoyen, l entreprise sur le chemin de l Entreprise retirent les bureaux pour que les managers ne que vous soyez. Vous pouvez être au bureau, génie de l entreprise qui doit savoir précisément Collaborative aura de nouvelles responsabilités et soient plus dans les bureaux. Ils sont au niveau vous pouvez travailler de chez vous, vous pouvez remobiliser leurs cadres et leurs salariés. devra entreprendre de profondes transformations. du sol avec ceux qui font le travail afin qu ils voient voyager, vous pouvez être sur le site d un client, L entreprise ne peut pas se contenter, ne peut ce qui se passe au jour le jour. Et les rapprochent mais le travail se fera autour de vous». pas accepter cette dichotomie». de leurs équipes afin qu ils voient ce qui se passe, qu ils voient le bruit et la distraction, et peuvent trouver ce qu il faut améliorer». L ère industrielle a standardisé l espace aussi bien que le temps, et les a transformé en réceptacles Cette atomisation du lieu de travail n est pas uniquement géographique, sous l influence d une mobilité accrue et du télétravail, mais aussi comportementale. Pour citer Stowe Boyd: Comment l entreprise réussira-t-elle à gérer cette déconnexion? Au-delà de la nécessité pour le management d apprendre de nouveaux rôles et de développer de nouvelles compétences, les organisations devront assumer activement le 12 In New Office Designs, Room to Roam and to Think. The New-York Times, March 17th new-office-designs-offer-room-to-roam-and-to-think. html?pagewanted=all 32 33

18 Tentations obscures Les entreprises se transforment, lentement mais sûrement, bien plus sous la pression des marchés que pour d autres raisons. Entreprendre le chemin d une transformation en Entreprise Collaborative, pour la plupart d entre elles, signifie entreprendre un long et difficile voyage, qui nécessite l acception d un nouveau paradigme du travail et de relever le défi de changer des habitudes organisationnelles profondément ancrées en elles pour que le résultat soit à la hauteur des promesses. Néanmoins, nous devons considérer chaque étape avec incertitude, humilité et précaution, car, bien qu il soit souvent dit que la technologie est neutre, et qu une nouvelle technologie peut potentiellement développer de nouveaux comportements, ce qu on ne dit pas, est que les anciens comportements peuvent prendre le pas sur ces nouvelles technologies pour renforcer le status quo. Las technologies sociales ne font pas exception, et derrière le risque d hégémonie et de standardisation et des outils et plateformes actuels, se tient celui d une vision industrialisée de la collaboration. Au lieu de favoriser la diversité et l autonomie, les technologies sociales pourraient facilement (trop facilement?) être utilisées afin de renforcer le contrôle en entreprise. Tout comme la généralisation des open spaces a abouti à une surveillance accrue à travers le contrôle distribué, les plateformes sociales, en rendant visible la manière dont le travail se fait réellement, au-delà des processus et procédures formels, fournissent potentiellement aux managers de nouveaux canaux de supervision. Comme l avance Gilles Lipovetsky: «Moi je vois dans l entreprise collaborative, plus quelque chose qui répond au besoin de l innovation et de la productivité de l entreprise que quelque chose qui répondrait au besoin, disons, affectif, affectuel, communicationnel des individus. Parce que, ça, c est dans le réel que ça se réalise réellement pour les gens. C est l ambiance au travail, c est le rapport avec la hiérarchie, c est le refus du stress érigé en modèle de management, c est ça qui est réel pour les gens. Mais pour l entreprise, non. L entreprise, elle a besoin, dans un contexte de très grande compétitivité et de concurrence, de mobiliser les talents, de mobiliser la créativité des gens». De plus, tandis que nos liens physiques avec le lieu de travail se distendent, et que la mobilité et le télé-travail font leur chemin dans les entreprises, travailler dépend de plus en plus de notre présence en ligne. Jusqu à quel point? Pour Ray Wang: «Il y a une chose qui me tracasse vraiment en fait, je pense qu il est de la plus haute importance que nous préservions le droit d être hors ligne. SI nous ne le préservons pas, nous allons perdre toutes nos libertés. Cela commence avec la liberté de pouvoir s échapper... D être hors ligne. Et aussi nous pouvons être punis pour ne pas être en ligne. On ne peut pas nous punir de ne pas être en ligne. Ça arrive pourtant. Nous sommes en train de recréer Skynet, nous recréons Matrix, nous sommes en train de recréer tout ce qui nous fait peur. Et si nous n arrivons pas à protéger ce droit de base d être hors ligne, et de pouvoir mener une vie hors ligne, nous avons un problème. Nous avons un gros problème». Aussi préoccupant soit l inquiétude de Wang sur le droit d être hors ligne, donc sur le droit de préserver notre vie privée, cela pourrait bien n être que la partie émergée d un iceberg qui sera au centre de beaucoup de nos préoccupations. Au-delà de la vie privée, l Entreprise Collaborative devra se confronter à la notion même d identité: que deviendra la frontière entre vie professionnelle et vie privée, dans un monde où les deux sont de plus en plus étroitement mêlées, et où la signification d espace, de lieu et d objectif organisationnels sont de plus en plus floues? Notre droit à la vie privée doit-il s étendre aux activités professionnelles, en prélude à d avantage d autonomie et de responsabilité individuelle, ou les missions professionnelles envahiront-elles au contraire davantage d aspects de notre vie, menant à ce que Jon Husband nomme «fascisme mou»? «Je pense que nous allons vers ce que j appelle un fascisme mou, certainement en ce qui concerne les pays industrialisés. Et je pense que ce qu en définitive les forces du web et de la collaboration nous apportent est un besoin d individualité... Un besoin accru de responsabilité de faire attention à... Les contraintes qui ont été jusqu à présent imposées aux gens sont typiquement issues de contraintes de les empêcher d agir comme... La métaphore qui a souvent été utilisée est que nous en fait des enfants à l école primaire. Et que ce qui se cache derrière beaucoup des initiatives et des lamentations autour de l autonomisation pendant tant d années c est que la hiérarchie dans les entreprises ne traite pas, de loin s en faut, les travailleurs du savoir en adultes, en adultes responsables». Que deviendra la frontière entre vie professionnelle et vie privée, dans un monde où les deux sont de plus en plus étroitement mêlées, et où la signification d espace, de lieu et d objectif organisationnels sont de plus en plus floues? Pus les entreprises deviendront collaborative, plus grands seront leur rôle et leur responsabilité dans notre vie, au-delà des considérations économiques, et à un certain point elles ne pourront échapper à la nécessité de mettre en place une nouvelle forme de contrat social. Avec une grande clairvoyance, Lipovetsky résume ainsi: «Avant vous aviez vos relations en fonction du groupe auquel vous apparteniez. Aujourd hui les relations des gens sont à la fois dans l entreprise et en-dehors de l entreprise, et probablement, les solidarités de classe se sont défaites, l entreprise collaborative, probablement, vient remplir le vide de cet éclatement des solidarités de classe qui existaient autrefois. Y parvient-elle? Ça c est autre chose». Le futur de l Entreprise Collaborative est, en quelque sorte, le futur de la société civile

19 Inspirer les êtres humains Un besoin de confiance réciproque 36 37

20 Un besoin de confiance réciproque Collaborative représente moins une tentative pour De plus, un grand nombre de mécaniques mettre à profit le même genre de technologie et organisationnelles, conçues pour le profit, ont de prolifération collective qu une réponse aux réduit le champ des aspirations et des motivations aspirations humaines plus profondes d aligner le des travailleurs, et des motivations externes seront travail sur nos comportements naturels. Le but de peu d aide, car ne modifiant pas la perception de l Entreprise Collaborative n est pas seulement que les employés ont de l entreprise dans laquelle d améliorer la performance, mais de l améliorer de ils travaillent. Instiller de la passion, pour changer manière durable. GIlles Lipovetsky explique que: à la fois le comportement des individus et leur perception de l organisation dont ils font partie, est «Poussé jusqu au bout, ce modèle entrepreneurial un ressort clef, comme le dit John Hagel: conduit à un certain modèle de l organisation de l entreprise qui à mon avis n est pas jouable. Il est pas jouable, alors pourquoi? Parce que aujourd hui dans la société de l individualisme et de l hyperconsommation, la quête du bonheur, du bienêtre est devenu quelque chose de fondamental. Et je crois pas qu une entreprise puisse aller durablement et efficacement à l encontre profonde Le but de l Entreprise Collaborative n est pas seulement d améliorer la performance, mais de l améliorer de manière durable. des aspirations des hommes et des femmes». Dans une certaine mesure, le comportement «En se concentrant juste sur la performance, si individuel réplique le comportement organisationnel. vous voulez de la performance dans vos affaires Ainsi, mettre en place un environnement et dans un environnement où nous subissons «Dans les grandes entreprises, ils ne savent pas se battre comme une famille, et ils ne le comprennent jamais. C est quelque chose de social. Les petites entreprises sont bien meilleures quand il s agit de social. Les grandes entreprises s en débarrassent simplement en refusant d admettre que ça existe et donc elles le cachent. Vous savez je veux dire que les entreprises sont en train de devenir psychotiques. Vous n avez pas de sentiments, vous ne comprenez pas, tout ce genre de choses, ou n en parlons pas maintenant, ou bien reportons cette discussion... Toutes ces choses qui nous empêchent d être humains». Paula Thornton a tout dit. Sans repenser les relations existant entre les travailleurs et les entreprises, beaucoup d entre elles resteront bloquées à mi-chemin de l évolution vers l entreprise collaborative. Ce n est pas neuf; les entreprises qui réussissaient à favoriser des relations harmonieuses entre les employés ont toujours eu un réel avantage compétitif. L introduction d outils sociaux et collaboratifs bénéficiera, bien entendu, à toutes les entreprises, en activant les conversations et la créativité autour des tâches et des processus qui ont atteint les limites de l efficacité. Cependant ce à quoi nous assistons aujourd hui n est pas tant un changement de notre manière de communiquer qu une profond transformation sociétale. Bien sûr, les réseaux sociaux sont en train de transformer le web public en un village global, tel qu imaginé par McLuhan 13, mais l Entreprise susceptible de favoriser la collaboration ne requiert ni seulement d instaurer la confiance parmi les employés, ni même de forcer l engagement du management à montrer l exemple, mais également de restaurer une confiance réciproque entre les travailleurs et l entreprise. Pour y arriver, il est nécessaire, comme le dit Rachel Happe, de leur offrir un environnement sûr où ils pourront s exprimer librement: «Prenez un petit projet, ce que vous devez faire, et si vous êtes gênés de l exposer publiquement, retirez-le dans un coin, et travaillez dessus de façon à ce que s il échoue, il n échouera pas, vous savez, massivement, au vu et su de tous. En d autres termes, créez un environnement sûr». de plus en plus de pression, je pense que nous avons tous besoin de performance, et d une performance en augmentation rapide. Et selon nos recherches du moins, vous n obtenez pas cela sans un haut niveau de passion parmi vos employés, parmi vos travailleurs. Aussi je pense que cela a à voir avec le fait de nourrir une passion qui existe déjà. Il y a des travailleurs qui sont passionnés par ce qu ils font, et pourtant ils voient souvent cette passion découragée et anéantie au lieu d être accueillie favorablement et récompensée». 13 Marshall McLuhan (1961). The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man. University of Toronto Press 38 39

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