ENTRE THEORIE ET PRATIQUE : MISE EN ŒUVRE DE SERVICES DE SOUTIEN EN FAVEUR DE L'ENTREPRENEURIAT ET DE L'INNOVATION AU NIVEAU REGIONAL

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1 European Association of Development Agencies Association Européenne des Agences de Développement ENTRE THEORIE ET PRATIQUE : MISE EN ŒUVRE DE SERVICES DE SOUTIEN EN FAVEUR DE L'ENTREPRENEURIAT ET DE L'INNOVATION AU NIVEAU REGIONAL Christian SAUBLENS Novembre 2008 EURADA Avenue des Arts, 12 B-1210 Bruxelles Tel Fax

2 Table des Matières Préface Introduction ère Partie Tous les services de soutien aux entreprises n'ont pas la même efficience! Introduction... 3 Chapitre 1 Les services de soutien et le cycle de vie de l'entreprise 1.1 La sensibilisation Le passage de l'idée d'entreprise à la création La création Le démarrage Le développement L'accélération de la croissance La transmission L'amélioration du taux de survie L'internationalisation des entreprises La rétention d entreprises Synthèse des services publics de soutien aux entreprises en fonction de leur cycle de vie et de la nature des services de soutien Chapitre 2 Les intervenants de la chaîne de distribution de l'offre régionale de services de soutien à l'entreprise 2.1 L'état des lieux Les interventions des collectivités territoriales Typologie des services de soutien aux entreprises Services de soutien à forte valeur ajoutée Des services publics de soutien: Pour quoi faire? L'efficience des services de soutien Chapitre 3 Des services de soutien mieux axés sur la demande des entreprises 3.1 L'offre de services de soutien aux entreprises L'innovation en matière de services publics de soutien aux entreprises Services de soutien axés sur la demande des entreprises en phase de développement Chapitre 4 Le soutien aux investissements en capital immatériel ème Partie Toutes les sources de financement ne sont pas identiques! Introduction Chapitre 1 Le marché 1.1 Les sources de financement : Définitions Les acteurs du financement des PME Segmentation du marché de financement des PME Montants indicatifs investis par source de financement Le paradoxe du marché des capitaux à risque Comment adapter un business plan aux exigences des investisseurs? Le creux financier Chapitre 2 Sentier d'accès au financement et chaîne de valeur du financement des PME 2.1 Sentier d'accès au financement par une PME Chaîne de valeur financière au niveau régional Financement des PME technologiques Chapitre 3 L'encadrement de l'entrepreneur 3.1 Investment Readiness Démonstration du concept Paramètres à améliorer Prix et sponsors... 58

3 Chapitre 4 Prêts 4.1 Le crédit bancaire Prêts non bancaires à taux réduits et/ou sans garantie Prêts d'honneur Fonds régionaux de prêts Prêts pour l'essaimage Prêts pour entreprises innovantes Micro-crédits Prêts pour la reconversion industrielle Chapitre 5 Le capital risque 5.1 Les business angels (capital risque informel) Le capital risque (venture capital) Les fonds d'amorçage Mezzanine Les fonds de capitaux à risque des universités et des centres de recherche Corporate venturing Fonds publics de capital risque Sociétés publiques régionales de participation Société de reconversion industrielle Le financement de proximité Fonds pour la transmission d'entreprises Chapitre 6 La bourse 6.1 Les marchés nationaux pour les PME Bourse régionale électronique pour les PME Chapitre 7 Du Business Angel à l'introduction en bourse Chapitre 8 Autres sources de financement 8.1 Avances remboursables Bons de souscription en actions L'affacturage Le leasing La franchise Chapitre 9 Les garanties Chapitre 10 Que pourrait faire le secteur public? 10.1 Le champ d'action du secteur public Amélioration de la demande Amélioration de l'offre Mise en réseau ème Partie Toutes les stratégies régionales en faveur de l'innovation ne produisent pas nécessairement de Silicon Valleys ni ne génèrent automatiquement des Google, ebay ou Skype Introduction Chapitre 1 La demande des entreprises Chapitre 2 Les composantes de l'offre de services de soutien d'une stratégie régionale d'innovation 2.1 Les infrastructures de RDTI L'offre de services de soutien à forte valeur ajoutée La disponibilité de capitaux à risque La qualité des réseaux d'acteurs publics et privés Le rôle de l'université dans la stimulation de l'innovation La dynamique du secteur privé de la consultance De l'incubation aux gazelles Les marchés émergents Chapitre 3 La mise en relation de l'offre et de la demande 3.1 Une actualisation du concept de triple helix Clusters et pôles de compétitivité La chaîne de valeur de l'innovation au niveau régional

4 Chapitre 4 L'internationalisation des PME technologiques Chapitre 5 Créativité et connaissance 5.1 Les défis de l'économie de la connaissance Les politiques publiques en matière de créativité La créativité comme facteur de reconversion sectorielle Le financement public des industries créatives Des clusters manufacturiers aux clusters de la connaissance Vers des zones franches de recherche et d'innovation Chapitre 6 La gouvernance 6.1 Trajectoires de développement des territoires Si vous copiez une stratégie territoriale, récolterez-vous les mêmes bénéfices? L'importance des facteurs immatériels par rapport aux infrastructures Une administration publique agile Chapitre 7 L'intelligence territoriale 7.1 Définition Composantes de l'exercice Objectifs Intelligence territoriale et société de la connaissance Les conséquences pour les managers publics Intelligence territoriale et croissance des PME Les ingrédients d'un outil d'intelligence régionale ème Partie L'évaluation ne doit plus être un sujet tabou! Introduction Chapitre 1 Référentiel de valeur ajoutée et d'intensité des prestations de services de soutien aux entreprises Chapitre 2 Evaluation des interventions en matière de développement régional 2.1 Le retour sur investissement Le coût d'opportunité Le ratio "qualité-prix" La valeur ajoutée La satisfaction de la clientèle La mesure des écarts par rapport aux objectifs L'effet de levier sur l'investissement privé Contribution à la transformation du tissu socio-économique régional Le développement durable Chapitre 3 Benchmarking, Six Sigma et Lean: des outils favorisant la recherche permanente de l'excellence 3.1 Les outils du secteur privé Transposition de ces concepts au secteur public Bibliographie

5 Préface L'esprit d'entreprise constitue l'une des principales forces motrices de l'innovation, de la compétitivité et de la croissance. Il ne fait guère de doute que l entrepreneuriat et la performance économique sont directement et étroitement liés en termes de création d'emplois, de progrès technologique et de gain de productivité. L Europe n exploite pas pleinement son potentiel entrepreneurial en termes de créativité et d innovation. En effet, la création et le développement d une entreprise sont devenus un défi de taille dans notre "économie mondialisée" en constante évolution. Afin d aider les entrepreneurs à relever ce défi, il est essentiel de créer un environnement favorable vis-à-vis notamment des 23 millions de PME qui représentant 99 % des entreprises dans l'union Européenne. C'est la raison pour laquelle la Commission a adopté en juin 2008 le SBA, qui comprend des actions ambitieuses cherchant à répondre aux difficultés rencontrées par les PME. Faciliter l accès au financement, rendre la législation moins lourde et plus efficace par exemple à travers un «test PME», développer l accès des PME aux marchés de l UE et des pays tiers, sont autant de contributions précieuses pour la création et la croissance de ces entreprises. Mais la Commission ne peut pas agir seule. La réussite des entreprises est en grande partie tributaire d'un environnement favorable à leur développement qui est lui-même fortement lié à la coopération entre les instances européennes, les États membres, les régions et les municipalités. Il est donc primordial que le SBA soit adopté au plus haut niveau politique au niveau européen et qu'il soit mis en œuvre sur le terrain de manière appropriée. A cette fin, il importe d'engager, des actions stratégiques claires et coordonnées selon les compétences respectives de chaque niveau décisionnel afin de répondre aux besoins spécifiques des entrepreneurs et des créateurs d entreprise dans une économie en pleine mutation. Pour ce faire, l'union européenne met à la disposition des PME différents services de soutien spécialisés en matière d'entrepreneuriat et d'innovation dont elles peuvent avoir connaissance grâce au réseau "Enterprise Europe Network". Ce réseau, qui comporte plus de 550 membres répartis sur l'ensemble de l'ue et dans certains pays tiers, offre aux PME des informations, de l'expertise, ainsi que des possibilités de partenariats technologiques ou commerciaux. Les membres du réseau conseillent également sur les politiques européennes et les instruments susceptibles d'intéresser les PME tout au long des différents stades de leur développement, en facilitant notamment leur accès au marché intérieur ainsi que leur internationalisation. Cette aide peut s'avérer décisive notamment pour les jeunes entreprises innovantes qui évoluent dans un environnement complexe et très concurrentiel. Au nom de la Commission européenne, et en qualité de "représentant des PME", je tiens à saluer l initiative d EURADA qui vise à recenser les services de soutien aux PME mis en place par les pouvoirs publics afin de stimuler l entrepreneuriat, l accès au financement et à l innovation afin d appuyer le développement économique des territoires, favoriser l emploi et renforcer la croissance. Françoise le Bail Directrice Générale Adjointe "DG Entreprises et Industrie" et "Représentante des PME"

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7 Introduction Que ce soit par conviction, par effet de mode ou sous la contrainte de la globalisation de l'économie, tous les pouvoirs publics investissent dans des services de soutien, physiques et immatériels, favorisant l'entrepreneuriat et l'innovation, qui deviennent ainsi des piliers de leurs stratégies de développement régional. En fait, l'entrepreneuriat est devenu une mission classique de chaque collectivité territoriale, même si le degré de sophistication de son intervention varie fortement en fonction de sa taille et de sa capacité financière. Si les infrastructures physiques et certains concepts intangibles (incubation, clusters, technopôles, ) sont désormais à la portée d'un grand nombre de territoires, les résultats mesurés en termes de valeur ajoutée, de croissance du PIB et du nombre d'emplois créés diffèrent d'une région à l'autre, car peu de territoires ont la capacité voire la volonté de créer des masses critiques suffisantes ainsi que de mettre en place la bonne gouvernance indispensable pour garantir un retour sur investissement acceptable. A côté de causes culturelles liées à la prise de risque, les différences interrégionales s'expliquent par des raisons liées 1. aux hommes, à travers le leadership, la gouvernance et le talent entrepreneurial, 2. aux masses critiques, 3. à l'accès au capital risque tant d'amorçage que de développement, 4. à la qualité des réseaux, 5. à la perception des opportunités de marché et donc de profit que peuvent avoir les entrepreneurs et les investisseurs, 6. à l'inefficience des stratégies privilégiant la quantité des dispositifs et la multiplicité des intervenants plutôt que la qualité d'une approche intégrée. Bien sûr, l'entrepreneuriat et l'innovation surviennent naturellement, même s'ils sont parfois bridés par des contraintes publiques. Le rôle des pouvoirs publics doit donc être de favoriser l'accélération de ces phénomènes en réduisant les barrières administratives et légales, en éliminant les asymétries d'information auxquelles sont confrontés les créateurs d'entreprises et les PME ainsi qu'en abaissant les coûts de transaction ou encore en favorisant / facilitant l'anticipation des changements. Ce document a pour objectif de recenser les services de soutien mis en place par les pouvoirs publics en vue de stimuler l'entrepreneuriat, l'accès aux sources de financement et l'innovation, tout en soulignant que leur mise en œuvre n'est pas une garantie de succès. En effet, la difficulté de percevoir la demande des PME et la fragmentation de l'offre de services de soutien nuisent à l'efficience des dispositifs par l'absence de fluidité des mécanisme et les concurrences stériles dues soit à l'ego des gestionnaires soit à la course aux subsides pour le fonctionnement des organismes gestionnaires, certains confondant même les notions de "faire savoir" et de "savoir-faire" quand il s'agit de promouvoir leurs compétences. Rappelons que c'est la fluidité et la complémentarité des outils qui assurent le succès d'une stratégie et non leur juxtaposition ou leur empilement "à la mode lasagne"! De plus, un grand nombre de dispositifs manquent d'ambition en matière de capacité d'accélération de la croissance des entreprises. L'incubation est trop souvent considérée comme une fin en soi, alors qu'elle doit être l'étrier de la croissance. Ce rôle était sans nul doute suffisant dans les années 1980, lorsqu'il s'agissait de reconvertir le tissu socio-économique frappé par le déclin industriel. Dans une économie globale, ce rôle doit être repensé ou complété par des mécanismes spécifiques à même de favoriser l'éclosion de gazelles, c'est-à-dire des entreprises à fort potentiel de croissance. C'est pourquoi les stratégies régionales d'innovation doivent se transformer en stratégies de "start-ups hub" et l'intervention publique doit être orientée vers l'innovation compétitive, c'est-à-dire des services de soutien favorisant la transformation de connaissances en produits ou services acceptés par le marché, et assurer ainsi aux entreprises bénéficiaires de cette intervention la réalisation de profits, le plus puissant incitant de l'entrepreneuriat.

8 - 2 - Ce document a été élaboré pour démontrer la pertinence des arguments suivants : Aucune politique publique ne peut être conçue ni mise en œuvre sans prendre en compte le capital humain et financier d'un territoire ainsi que sa gouvernance. L'octroi de soutiens financiers publics doit être complété par des services de conseils (coaching, mentoring). Les pouvoirs publics doivent évaluer en permanence les effets de leur stratégie. Pour ce faire, ils doivent raisonner en termes de chaîne de valeur et la passer régulièrement au "scanner" pour en détecter les points faibles. Le succès d'une stratégie dépend de nombreux facteurs intangibles (gouvernance, leadership, mise en réseau, ), des masses critiques (volume financier disponible, nombre d'entreprises impliquées, nombre de start-ups créées, valeur ajoutée créée, ), de l'intelligence territoriale, autant, sinon plus, que des infrastructures. et postule donc que le développement régional repose sur la valorisation d intrants constitués par la gouvernance, les politiques publiques, le capital régional, humain et financier, les infrastructures et la culture. La valorisation de ces intrants est en général fonction de la qualité des réseaux, du dynamisme des structures intermédiaires et des investisseurs privés. Les résultats escomptés de ce processus de développement régional sont un accroissement des revenus (profits, salaires, fiscalité), de la productivité, de l entrepreneuriat, de l innovation et des connaissances. Dans ce contexte, le développement régional est un ensemble de mesures prises tant par les acteurs publics que privés en vue d assurer un taux de croissance économique supérieur à la moyenne des autres régions. Ce taux de croissance peut être mesuré en termes d emplois créés, de profit, d accroissement du salaire moyen régional et des revenus de la fiscalité. Ceci suppose des efforts de productivité et de compétitivité, de l innovation, la création de nouvelles entreprises, l accès aux marchés. Des investissements soutenus sont nécessaires dans des domaines tels que l éducation et la formation, l attraction et la rétention de talents, la recherche appliquée et l attractivité du territoire. Il faut également des infrastructures de qualité, du capital financier d amorçage et une bonne qualité de vie. Des efforts de gouvernance et la reconnaissance d un leadership sont indispensables. Le tout est facilité par la disponibilité de capital social et de réseaux, par une culture entrepreneuriale et par une démographie positive.

9 1 ère Partie TOUS LES SERVICES DE SOUTIEN AUX ENTREPRISES N'ONT PAS LA MEME EFFICIENCE! INTRODUCTION L'entrepreneuriat est au centre d'un nombre croissant de stratégies nationales ou régionales. Etant donné que chaque territoire a une culture qui lui est propre et que chaque projet entrepreneurial est spécifique, l'offre de services de soutien doit être adaptée. Autrement dit, des services génériques doivent coexister avec des services à forte valeur ajoutée et l'offre de services doit être segmentée pour répondre aux besoins de chaque catégorie d'entrepreneurs, du cycle de vie de l'entreprise ou du secteur dans lequel elles opèrent. Il est utile de souligner que la création d'entreprises ne peut être un vœu de politique publique, même pour lutter contre le chômage; elle doit rester une réponse à une perception de profits et à des opportunités de marché. C'est pourquoi les politiques de soutien aux entreprises doivent viser à réduire le risque entrepreneurial, faciliter l'accès au marché et accélérer la croissance des entreprises. Toute stratégie en faveur de l'entrepreneuriat doit donc tenter de répondre aux cinq défis suivants : a) comprendre la demande des entreprises et anticiper les défaillances du marché; b) offrir un bon "product-mix" alliant des services financiers et des services de conseils; c) être conçue comme une chaîne de valeur visant à amener une majorité d'entreprises à devenir des compétiteurs globaux; d) évoluer vers une offre de services à forte valeur ajoutée, y compris sous forme de partenariat privé/public; e) mobiliser les ressources immatérielles du territoire, c'est-à-dire son capital social, son capital humain ainsi que son image de marque. La segmentation de la clientèle "entreprise" d'une stratégie régionale en faveur de l'entrepreneuriat peut se fonder sur les dix catégories d'entreprises suivantes : 1. les entreprises en phase de création 2. les entreprises résultant d opérations de spin-out et spin-off de grandes entreprises, de centres de recherche ou d'universités 3. les jeunes entreprises (moins de cinq ans d existence) 4. les entreprises à vocation locale (TPE et entreprises artisanales) ou sociale 5. les entreprises à potentiel de croissance 6. les entreprises innovantes ou exploitant des résultats d activités de RDT 7. les entreprises en phase de transmission 8. les entreprises sous-traitantes 9. les entreprises présentant des risques de faillite 10. les entreprises multinationales. En plus des spécificités de ces catégories d'entreprises, l'offre de services doit être modulée pour tenir compte du secteur d'activité et de la taille du bénéficiaire potentiel. La segmentation peut être la base d'une "approche par portefeuille équilibré". En général, les entreprises peuvent s'attendre à obtenir des pouvoirs publics des aides qui portent sur : leur création et leur développement le financement de leur outil de production et de leur immobilier d'entreprise;

10 - 4 - l'accès à du personnel bien formé le renforcement de leurs fonds propres le financement de l'immatériel. Pour ce faire, les pouvoirs publics peuvent intervenir en offrant des aides directes aux entreprises ou en finançant des organismes intermédiaires. En agissant de la sorte, les pouvoirs publics poursuivent des objectifs : de développement régional en général par le biais de la création d'emploi d'aménagement du territoire grâce au maintien ou au soutien d'activités entrepreneuriales de reconversion du territoire (sauvetage, aides sectorielles, ) de dynamisation des entreprises (innovation, financement, mise en réseau, ) de développement durable. Soulignons que la dynamique entrepreneuriale est le principal ingrédient des régions dites d'excellence et que si chaque service de soutien à l'entrepreneuriat, pris individuellement, est utile, il ne produira un maximum d'effet que s'il s'inscrit dans une chaîne de valeur reflétant une politique publique intégrée. Remarquons que le taux de création, de pérennisation et de croissance rapide des entreprises d'un territoire est affecté par des facteurs structurels et conjoncturels tels que : La culture : esprit d entreprise et d innovation, la relation à l argent et au succès, la perception de l entreprise due à l histoire entrepreneuriale et industrielle d une région, la formation de la population. Les conditions-cadres : fiscalité, bureaucratie, systèmes de protection sociale et de l'indemnisation des chômeurs, les stigmates de l échec, la qualité de services de conseil aux entrepreneurs potentiels, la nature du soutien (trop souvent défensif au lieu de proactif ou innovant) et l'accès au financement. La psychologie de l entrepreneur potentiel : aversion vis-à-vis du risque, talent, créativité, style de vie, la qualité des relations avec d autres entrepreneurs. Les mécanismes publics d'appui aux PME : fragmentation des opérateurs, sclérose des structures verrouillant les dispositifs en privilégiant le clientélisme ou, au contraire, dynamisme des structures intermédiaires à même d'offrir des services à forte valeur ajoutée. Le cycle économique : En cas de récession, entrepreneur par nécessité; en cas de croissance, entrepreneur par habilité à saisir des opportunités de marché. La base des réflexions présentées dans ce document est illustrée par les quatre graphiques suivants qui visualisent les concepts de : cycle de vie de l'entrepreneuriat, écosystème de l'entrepreneuriat, chaîne de valeur régionale en faveur de l'entrepreneuriat, chaîne de valeur de la compétitivité régionale (start-ups hub). Graphique 1 Cycle de vie de l'entrepreneuriat Transmission Fusion /Acquisition Idée Croissance Développement Démarrage Création Investment readiness Proof of concept / Preuve du concept Source: EURADA

11 Graphique 2 Ecosystème de l'entrepreneuriat Décideurs politiques Système de recherche Universités Centres publics de recherche Centres de recherche d'entreprises ENTREPRISES Organismes de soutien aux entreprises Source : EURADA Mécanismes de financement Banques Capital risque privé et public Garanties Business angels Subventions Centres d'innovation Secteur public Secteur privé Centres de formation Parcs scientifiques Incubateurs Transfert technologique Centres de services pour l'innovation Centres de protection de la propriété intellectuelle

12 - 6 - Depuis la seconde moitié des années 1990, le concept de benchmarking s'est généralisé en vue de comparer les politiques publiques de soutien au développement économique. Comme le benchmarking apparaît bien souvent plus comme un ranking que comme un outil d'analyse destiné à accroître la performance des projets et programmes, il est désormais plus intéressant de comprendre et de comparer les chaînes de valeur de ces politiques. Cette façon de procéder permet aussi de montrer que c'est l'approche intégrée et les gestionnaires qui font la différence et non un des maillons de la chaîne. L'analyse par le biais de chaînes de valeur présente les avantages suivants : identification des interactions entre les maillons et des maillons faibles de la chaîne de valeur de l'offre de services; identification des faiblesses de l'environnement, et des conditions-cadres qui constituent les préconditions de la mise en œuvre d'une politique publique; compréhension des mécanismes de mise en œuvre; identification de la flexibilité et de la gouvernance régionale. On notera que toute analyse d'une chaîne de valeur régionale doit inclure les paramètres suivants : a) les maillons constitutifs de la chaîne de valeur b) les pré-conditions à la mise en place d'une chaîne de valeur c) les mécanismes de mise en œuvre. Il est souvent utile de s'attarder sur les pré-conditions de mise en œuvre de la chaîne de valeur. En effet, il est indispensable de vérifier les forces et faiblesses des acteurs publics, privés et intermédiaires, leur façon de coopérer et de définir de manière consensuelle les objectifs et la vision du développement territorial ou sectoriel. On trouvera ci-après la reproduction de chaînes de valeur relatives à la stimulation d'une culture entrepreneuriale d'une part et à la compétitivité régionale basée sur le soutien aux start-ups d'autre part.

13 Graphique 3 Chaîne de valeur régionale en faveur de l'entrepreneuriat Campagnes de sensibilisation, communication Accueil du créateur potentiel Assistance à la rédaction du business plan Culture Sensibilisation de la population Validation du concept d'entreprise Aide à la constitution en société Survie à la "Vallée de la Mort" Soutien durant les phases de croissance Accueil de l'innovation Source : EURADA Formation et gestion Conseils Accès au financement (Pré)incubation Accès à l'immobilier d'entreprise

14 Graphique 4 Chaîne de valeur d'un "start-ups" hub Infrastructures Soutien à l'entreprise Formation Sources de financement Centre de formation Agence de transfert de technologie Formation à l'entrepreneuriat, conseils et soutien généraux, spin-off, transfert de technologie Culture de l'innovation et programmes de sensibilisation Rôle de l'université Formation à l'entrepreneuriat Centre technologique Centre d'innovation Interface Université / PME Laboratoires Prototype Test du concept, exploitation des résultats de la recherche et des idées novatrices Assistance lors de l'enregistrement de l'entreprise First advisory stop shop Conseillers d'entreprises Programmes de subventions, capital de pré-amorçage et d'amorçage, capital risque Spin out/off Accès aux laboratoires Mise à disposition d'expertise Fonds d'amorçage universitaire Parcs industriels Incubateurs Parcs scientifiques Locaux à bail flexible Accès aux capitaux de départ et aux infrastructures d'entreprises Accès aux premiers clients et aux premiers marchés Surmonter la menace de mort par le biais d'une assistance aux entrepreneurs Programme d'investment readiness Programme de conseils en entrepreneuriat Tutorat Mécanisme de soutien à la compétitivité Innovation Prêt bancaire Programmes de subventions FFF (famille, amis, cofondateurs) Pré-amorçage, amorçage Business angels Capital risque Garantie Leasing Micro-crédit et autres formes de capitaux de démarrage Incubateurs Parcs technologiques Développement, croissance et innovation Services avancés de soutien Internationalisation Fusion et acquisition Mezzanine IPO Services avancés de conseils Interface universités/entreprises Clusters Participation à la vie de clusters Capital risque, introduction en Audit des besoins bourse Acteur du marché global Source : EURADA

15 - 9 - CHAPITRE 1 LES SERVICES DE SOUTIEN ET LE CYCLE DE VIE DE L'ENTREPRISE 1.1 La sensibilisation Comme souligné en introduction, la culture entrepreneuriale et le taux de création d'entreprises peuvent varier très fortement d'un territoire à l'autre. Dans certaines régions, le taux de création d'entreprises est élevé du fait de contraintes sur le marché de l'emploi (entrepreneur par nécessité). Dans d'autres régions, ce taux est faible à cause d'une perception négative de l'entreprise ou d'une aversion au risque. Dès lors, des actions de sensibilisation à l'esprit d'entreprise au sein de la population sont requises. Parmi celles-ci, on mentionnera : les semaines ou journées de l'entreprise les concours de business plan ou de création d'entreprises les salons de l'entrepreneuriat les campagnes de sensibilisation ciblant les écoles, les universités et la population des salons de la transmission d'entreprises des programmes d'essaimage des universités et centres de recherche des programmes de formation à l'entrepreneuriat l'initiation à l'entrepreneuriat. Ces actions doivent avoir pour objectif de rendre l'entrepreneuriat sympathique et être considéré comme une option de carrière tant pour les jeunes que pour les différentes couches sociales de la population. Les programmes de sensibilisation doivent permettre aux organismes intermédiaires d'identifier les porteurs de projets latents ainsi que les entrepreneurs potentiels. Nous émettons des réserves quant au développement d'une politique "d'entrepreneuriat pour tous", essentiellement pour deux raisons : a) les stigmates d'un CV employé-chômeur-entrepreneur-failli b) une majorité de créateurs de très petites entreprises (TPE) voire d'entreprises de services à la personne n'ont pas les compétences managériales requises et présentent des risques importants de faillite en cas de récession économique. Parmi les programmes spécialisés, on mettra en exergue : Les concours de création d entreprises ou de business plan: ceux-ci peuvent être un accès intéressant à l expertise et aux bailleurs de fonds pour les jeunes créateurs d entreprise. Les projets primés se voient offrir des prix en numéraire pouvant atteindre ou plus en Poitou- Charente (F), et/ou un paquet de prestations et/ou du matériel. Parfois ces concours s adressent aux seuls entrepreneurs innovants, comme le concours régional de l innovation de Midi-Pyrénées. Les formations à l entrepreneuriat. Ces formations sensibilisent entre autres les entrepreneurs potentiels à l accès aux différentes sources de financement. Quelques initiatives intéressantes: - Ecole Solvay (B) et l Agence de Développement de l Aisne (F) ou encore l IRCE (Institut Régional pour la Création et le Développement des Entreprises de PACA); - En Belgique, l agence de développement de la province de Namur, le BEP-Bureau Economique de la Province de Namur, a créé, en collaboration avec deux facultés universitaires, le centre "NEC-Namur Entrepreneurship Centre". Le NEC se propose d épauler les porteurs de projets en les intégrant dans un programme de formations ciblées et pratiques et en leur offrant un accompagnement personnalisé. La formation dure 5 mois. La première formation s est adressée à 20 personnes. Les salons de l'entreprise. Certains pays et certaines régions organisent des manifestations visant à promouvoir l esprit d entreprise d une part et à faire le point quant à l état de l art en matière de soutien aux entrepreneurs potentiels voire en vue de favoriser la transmission d entreprise d une génération à une autre d autre part. On trouvera ci-après un schéma de salon de l'entrepreneuriat présentant un itinéraire potentiel des visiteurs orientés en fonction de leur degré de préparation à devenir entrepreneurs, c'est-à-dire principalement avec ou sans idée précise voire avec ou sans une ébauche de plan d'affaire.

16 Graphique 5 Modélisation d'un salon de l'entrepreneuriat Espace attente video/film Visiteur avec idée; voire ébauche de business plan Diagnostic du profil entrepreneurial? ACCUEIL Orientation Registre des entreprises à remettre Centres techniques et universités? Remise du passeport de l entrepreneuriat Curieux Info formalités légales en matière de création d entreprises Diagnostic du business plan Accès aux sources de financement Diagnostic de motivation personnelle Conseils de base et guichets formalités Conseils à valeur ajoutée (juridique, qualité, propriété intellectuelle, marque, design, etc) Centre de formation professionnelle Immobilier d entreprises Espace associations d entrepreneurs Soutien à la rédaction d un plan d affaires Conseils import / export / soustraitance Coaches/Tuteurs Intelligence sectorielle SORTIE Source : EURADA

17 Le passage de l'idée d'entreprise à la création Selon certaines études, les candidats entrepreneurs sont plus nombreux que les entrepreneurs passant à l'acte de création. Par ailleurs, vu les stigmates de la faillite, il convient aux organismes intermédiaires de mettre en place des systèmes de conseils et d'évaluation des projets de création d'entreprise qui maximisent la pérennisation du projet. Les systèmes d'évaluation doivent porter tant sur la qualité du projet que sur les capacités psychologiques et managériales du candidat entrepreneur. Afin d'aider l'entrepreneur à bien cerner les enjeux de son projet, les pouvoirs publics régionaux peuvent utilement mettre en place des services tels que : séminaires et formation à l'entrepreneuriat et à la création d'une entreprise guides d'autoévaluation réseaux de jeunes entrepreneurs ou d'entrepreneurs potentiels aide à la rédaction du plan d'affaire aide au choix de la structure juridique assistance à l'identification de subventions de toute nature et pour toute fonction de l'entreprise définition des compétences du personnel à recruter éventuellement offre de coach et de mentors. Pour soutenir les projets d'entreprises technologiques, l'offre d'un soutien sous la forme de "proof of concept", aussi appelé "validation concrète du projet", s'avère très efficace dans les régions ayant mis en place ce type d'assistance. Il en est de même du concept "d'investment readiness" qui vise l'amélioration de la présentation du projet d'entreprise auprès d'investisseurs. On retiendra que le concept de "proof of concept" a pour objectif de permettre à une équipe de chercheurs de vérifier si leur projet de commercialisation des résultats de leurs travaux est suffisamment robuste, présente des débouchés dans un marché viable et n'est pas confronté à des problèmes de propriété intellectuelle. Enterprise Ireland et Scottish Enterprise apparaissent comme les ARD pionnières en cette matière en Europe. Enterprise Ireland offre en général par dossier d'une durée de 18 mois. Quant au concept "d'investment readiness", il vise à permettre aux entrepreneurs à mieux se préparer à négocier l'entrée dans le capital de leur entreprise du meilleur type d'investisseur en capital risque. Soulignons qu'il y a trop souvent une asymétrie entre les attentes des entrepreneurs et les exigences des investisseurs et que les entrepreneurs ne sont souvent pas conscients que toutes les sources de financement ne sont pas identiques. En effet, chaque source répond à un type bien précis de besoin et est en général corrélé avec une phase du cycle de vie de l'entreprise. 1.3 La création Lorsque des entrepreneurs potentiels sont identifiés, vient alors la phase de passage à l'acte. Les services de soutien à la création d'entreprises devront se montrer vigilants tant aux qualités psychologiques requises d'un entrepreneur qu'à la crédibilité du projet entrepreneurial. A ce stade, des services de conseils génériques tels que ceux énumérés ci-après sont utiles. analyse de la pertinence du plan d'affaire; aide à l'obtention des documents administratifs préalables au démarrage d'une entreprise. Le point unique d'enregistrement des formalités (one stop shop) s'avèrera précieux; assistance à l'obtention de subventions publiques et de réduction de charges sociales pour les premiers emplois créés; analyse des besoins en immobilier d'entreprise. Pour les projets innovants ou à fort potentiel de développement, il y aura lieu de guider l'entrepreneur dans ses démarches de : protection ou acquisition de propriété industrielle, y compris de marques et dessins industriels voire de secrets commerciaux, valorisation de la propriété intellectuelle, globalisation de l'approche du marché, marketing et études de marché,

18 besoins en financement, outsourcing de certaines fonctions ou services, options de croissance (interne, externe, franchising, ), besoins en matière de management et de formation du personnel, tutorat, coaching, mentoring, réalisation de prototypes ou de pré-séries. 1.4 Le démarrage Durant la phase de démarrage, les besoins en services de soutien peuvent prendre différentes formes : l'incubation sous forme d'hébergement au sein d'un incubateur à vocation technologique ou dans une pépinière d'entreprises l'immobilier d'entreprises conseils directs voire de tutorat assistance à l'outsourcing de certaines tâches non critiques ainsi qu'au choix de consultants le recrutement de personnel. L'objectif de ce type de services aux entreprises sera de permettre à la nouvelle entreprise de passer le cap de mortalité (death valley) qui survient souvent entre les trois à cinq premières années de vie. La phase de création est souvent synonyme de recherche de capitaux extérieurs. Les sources de financement sont généralement de quatre natures : les prêts les subventions le capital risque les garanties les exemptions fiscales. Chacune de ces formes peut se décliner en plusieurs options, même si toutes répondent à des spécificités propres (cf. ci-après la partie intitulée "Toutes les sources de financement ne sont pas identiques"). Elles ont néanmoins toutes en commun le fait que les pourvoyeurs de financements exigeront des garanties concernant : l'équipe de gestion (capital risque) la capacité de remboursement (prêts) ou de sortie (capital risque) un potentiel de croissance (capital risque) ou de création d'emplois (subventions) un historique fort (prêts, subventions). 1.5 Le développement Un certain nombre d'entreprises n'ont certes pas pour vocation de croître, soit que les produits et services n'ont qu'une valeur régionale toutefois via la franchise, le potentiel de croissance n'est pas limité géographiquement soit que l'entrepreneur n'a pas l'envergure de la croissance (entrepreneurs par nécessité ou entrepreneurs par style de vie). Ceci étant dit, la majorité des entreprises doivent être motivées par la croissance, c'est-à-dire par l'innovation ou la diversification des produits et/ou des marchés. Les organismes intermédiaires peuvent venir en aide aux entreprises afin de faciliter ou de renforcer leur potentiel de croissance. Ces services peuvent prendre une ou plusieurs des formes suivantes : détection des potentiels dormants de croissance, en particulier à l'exportation, ou d'innovation mise en relation des entreprises avec les organismes spécialisés y compris les consultants et les universités mise en réseau des entreprises. Ces objectifs peuvent être mis en œuvre par le biais de subventions, de conseils ou de chèques. Les services de soutien doivent essayer de tenir compte du fait que le développement d'une entreprise peut prendre une ou plusieurs des formes suivantes : innovation de produits/services via la qualité, le design, le marketing et le branding, les canaux de distribution, la diversification géographique,

19 innovation de processus de production innovation de business model innovation du processus de RDT et d'innovation acquisition d'autres entreprises. Une attention particulière devrait être octroyée à la détection des entreprises à fort potentiel de croissance (gazelles). 1.6 L'accélération de la croissance Dans une économie globale fondée sur la connaissance et sur la compétition par l'innovation, il devient crucial pour les PME d'acquérir très rapidement une taille critique qui leur permettra d'être un des leaders sur leur marché. Afin de mieux définir les services de soutien à développer pour favoriser le développement d'entreprises à fort potentiel de croissance (gazelles), il est utile de cerner au mieux leurs caractéristiques ainsi que leurs besoins. Les gazelles présentent en général les caractéristiques suivantes : une forte capacité d'innovation tant au niveau du produit qu'au niveau du process ou du business model, une forte orientation vers le marché marquée par une grande qualité des produits et une capacité à répondre rapidement aux besoins des clients, une capacité à motiver les employés, une maîtrise des alliances et des partenariats avec l'ensemble de la chaîne de valeur de l'entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants, experts, y compris en matière de RDT, etc), une croissance par acquisition d'autres PME. En général, les gazelles ont besoin de développer rapidement leurs ventes, de protéger leurs avantages compétitifs, y compris les différentes formes de propriété intellectuelle et d'accroître la valorisation de l'entreprise afin d'attirer des investisseurs en capital à risque. On remarque que peu de programmes publics de soutien aux entreprises sont capables de répondre à ce type de besoins. 1.7 La transmission Lorsque arrive le moment de la retraite pour l'entrepreneur, survient le problème de la transmission de l'entreprise. Afin d'assurer une transition harmonieuse et d'éviter la perte d'emplois et de savoirfaire, les organismes intermédiaires peuvent mettre en place des services de soutien tant à l'entrepreneur partant qu'à l'entrepreneur potentiel. Ce type de conseils doit s'accompagner d'un mécanisme de mise en relation entre l'offre et la demande (registre des entreprises à remettre, ) ainsi que des conseils en recherche de financement pour l'acquéreur. 1.8 L'améliorartion du taux de survie Il apparaît que le taux de survie d une entreprise est en moyenne de 5 à 7 ans. Il est donc judicieux de se pencher sur les meilleurs moyens d accroître ce taux afin tant de conserver des emplois que d éviter les conséquences négatives, y compris personnelles, d une faillite, et ce même si la théorie développée par l économiste Schumpeter montre que les territoires peuvent tirer des avantages de la déconstruction construction entrepreneuriale en termes de dynamisme entrepreneurial. Afin de maintenir les entreprises en vie, les pouvoirs publics peuvent être en place : des mécanismes de rétention d entreprises (cf. Point 1.10 ci-après) des méthodes de diagnostic précoce des risques de faillite des outils de transmission d entreprises des analyses d'opportunités de marché pour les TPE et l'artisanat. 1.9 L'internationalisation des entreprises La globalisation nécessite de plus en plus des actions d'internationalisation des entreprises. Ces actions peuvent poursuivre un ou plusieurs des objectifs suivants :

20 l'accroissement des ventes ou de parts de marché la nécessité de croître rapidement la recherche d'opportunités sur les marchés émergents la réduction des coûts des intrants l'acquisition de connaissances favorisant l'innovation la relocalisation stratégique. Les principaux outils à la disposition des autorités publiques en vue de la stimulation de l'internationalisation des entreprises doivent prendre en compte les différentes formes possibles d'interventions, à savoir : a) Commerciales / Financières Exportations simples Agents et distributeurs Franchise Co-traitance Coentreprise (joint venture) Acquisition ou participation Fusion b) Industrielle Mise en commun de la production Sous-traitance Soumissions communes Licences Développement technologique Transfert technologique Délocalisation Externalisation c) Investissement endogène ou délocalisations stratégiques. Le raisonnement sous-jacent peut être de suivre un gros client dans ses déplacements géographiques ou d accéder à des composants meilleur marché. d) Mutualisation des activités de recherche et d innovation. Evidemment, pour beaucoup de PME, la première forme d internationalisation consiste à vendre à l exportation ; ce n est qu ensuite qu elles envisagent d analyser les marchés, se mettent en quête d un agent ou d un distributeur, voire enfin négocient un accord de partenariat. Pour certaines, il peut s avérer inutile de chercher à dépasser le premier stade, c'est-à-dire la vente directe à l export. Les organismes intermédiaires sont susceptibles de proposer un large éventail de services de promotion de l internationalisation des entreprises. Ces services dépendent généralement du type d internationalisation recherché. On peut les ranger dans six grandes catégories : 1. Services d information et de promotion Ces services incluent des initiatives telles que campagnes de sensibilisation à l internationalisation, information sur les marchés (sectoriels ou territoriaux), organisation de missions d information et de contact, organisation de missions à l étranger et accueil de mission d entreprises étrangères dans la région, mise sur pied de systèmes d aide à la participation à des foires commerciales ou au financement des activités d internationalisation. 2. Services de formation Ces services couvrent des actions qui ciblent un petit groupe d entreprises à la fois désireuses de s internationaliser et capables de le faire. Il s agira le plus souvent de séminaires et de conseils spécifiques aux entreprises visant à les aider à améliorer leurs performances, principalement dans le domaine de l organisation d entreprise et de la flexibilité des produits ou de la production. Un excellent moyen de renforcer la confiance en soi des exportateurs consiste à nouer des contacts (par exemple au sein de clubs ou de clusters d exportateurs) entre, d une part, des entreprises possédant une expérience avérée à l international et, d autre part, des sociétés en phase d apprentissage. Placer de jeunes diplômés en petite et moyenne entreprise afin de les aider à élaborer une stratégie à l exportation peut constituer un outil très efficace. 3. Services individuels sur mesure Ces services incluent les services individualisés parmi lesquels il convient de mentionner l échange

21 de profils d entreprise, les contacts bilatéraux entre entreprises, la fourniture de conseils personnels ainsi que l assistance financière sous toutes ses formes (développement de produits, etc.). La mise à disposition temporaire des PME de consultants à l exportation est testée avec succès dans plusieurs pays. Il peut s avérer utile, après la réalisation de certaines actions, d assurer un service après-vente afin de garantir un suivi adéquat des contacts pris. En outre, le placement de jeunes diplômés en PME pour les aider à élaborer une stratégie à l exportation peut s avérer un outil de formation précieux pour les PME. 4. Services spécialisés collectifs Lorsque le tissu productif territorial se compose de petites entreprises, on devrait envisager de regrouper les services d aide à l internationalisation au sein d une association, d un cluster ou d un club d exportateurs proposant des services spécifiques à l exportation tout en préservant la liberté d action des entreprises à l échelle territoriale, voire nationale. Parmi les services à proposer, on trouve le plus souvent la compréhension des tendances des marchés étrangers, des concepts de marque déposée, de label, de dessin, de technologie, de logistique et d intelligence économique, etc. De plus en plus d organismes intermédiaires régionaux possèdent désormais des bureaux à l étranger afin d aider les PME de leur territoire à nouer des contacts avec des partenaires potentiels. 5. Outils financiers à l exportation Nombre de PME européennes éprouvent des difficultés d accès au financement et leur bilan présente donc des faiblesses caractéristiques. Les activités d exportation ou d internationalisation sont souvent coûteuses (étude de marché, coûts logistiques, redéveloppement de produit, marketing, délais de paiement, risque de change). Pour aider les entreprises à surmonter ces obstacles, les pouvoirs publics peuvent leur proposer une aide financière sous la forme de crédit et/ou de garanties à l exportation. 6. Gestion directe De nos jours, les pouvoirs publics s efforcent de proposer des services à haute valeur ajoutée, également baptisés «services avancés». Pour assurer la fourniture la plus performante de ces services avancés, la meilleure approche consiste à associer formation, conseil et accès au financement. 7. Coaching et Mentoring Afin d aider les PME à se familiariser avec les spécificités des marchés étrangers, certaines agences de développement ont développé des systèmes de parrainage par des grandes entreprises ayant quant à elles une expérience de l'internationalisation. 8. Hôtels d'entreprises Certains organismes (ARD, incubateurs, ) offrent souvent à titre gracieux pour un laps de temps limité (1 à 3 mois) un espace de bureaux et de conseils, y compris des rendez-vous bilatéraux avec des experts, à des PME qui souhaitent tester leur implantation dans un nouveau marché (cf. EOS Toute stratégie régionale d'internationalisation des entreprises devra prendre en compte le type d'entreprise à laquelle elle s'adresse, dans la mesure où l'internationalisation exige des capacités et capabilités internes qui ne sont pas nécessairement présentes dans toutes les PME ou les entreprises dont le marché principal est régional La rétention des entreprises Deux objectifs distincts peuvent être assignés à une politique régionale de rétention d entreprises: la prévention des délocalisations de filiales d entreprises multinationales d une part, et la relocalisation d activités d entreprises endogènes d autre part. Dans les deux cas, il s agira pour un organisme intermédiaire, une ARD par exemple, d établir un dialogue de confiance avec les plus hauts dirigeants d entreprises importantes pour le territoire afin de s assurer que les avantages concurrentiels qui existaient au moment de l implantation de l unité de production sont toujours d actualité et, dans le cas contraire, d examiner avec eux quels types d interventions publiques sont de nature à les restaurer ou en créer de nouveaux.

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