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1 Cet ouvrage est issu d une rencontre : celle d un praticien DSI avec des consultants chevronnés. À leur actif, tous possèdent de longues années d expérience. En matière de relations client-fournisseurs et au cours de leur carrière, tous ont été confrontés à des cas de figure divers et variés dont nombre ne figurent pas dans les manuels! De ces leçons apprises, de ces empirismes vécus, émergent quelques enseignements proposés à notre réflexion. À l instar d une partition musicale, cet ouvrage ne veut pas s accrocher à une seule portée, un seul registre. C est pourquoi, au fil de son développement, les trois auteurs expriment des visions différentes, tout en prenant le soin de conserver une cohérence rythmique. Cet ouvrage a donc pour objectif de mettre en évidence plusieurs points de vue, suivant qu on se place du côté client ou du côté du prestataire : charge au lecteur de se faire son opinion. De ces approches respectives, une constante demeure : le référentiel escm. Il est à la fois l alpha et l oméga du livre. Dans l esprit du paragraphe précédent, les auteurs ont conservé la même liberté de ton pour juger de la pertinence des bonnes pratiques. Cette absence de dogmatisme les incite à adopter des prises de position, parfois paradoxales, mais qui donnent tout son élan à escm. Par exemple, on y explique qu escm ne se limite pas aux seuls services mais embrasse la composante BPO laissant entendre que d autres portes peuvent être poussées pour faire d escm LE référentiel de la relation client-fournisseur. Dans notre culture latine, la «négo» est souvent associée à des pratiques plus ou moins formalisées conférant à la relation un rapport de force et non pas d équivalence. Suite logique, le contrat illustre ce bras de fer et les parties ressortent souvent épuisées, sinon exsangues, de ce combat. Cette étape franchie, d aucuns pensent que tout est fait alors que l essentiel reste à mener. escm rebat les cartes en remettant en perspective tout le mode opératoire de la relation, de l initialisation à la réversibilité, afin de favoriser une issue gagnante-gagnante. Cette assertion ne constitue pas une déclaration incantatoire : elle se vérifie dans les faits grâce à l introduction d un nouvel outil qui fait le lien entre escm et le juridique. Il s agit du src (sous-référentiel Contractuel), largement décrit en annexe du présent ouvrage.

2 XX escm et Sourcing IT À ce titre, cette publication est aussi inspirée par les travaux menés par l Association escm : il s agit d une jeune association française qui promeut l implantation du référentiel dans les entreprises. À son actif, plusieurs outils d appétence à la démarche ont été créés mais aussi deux Pocket Guides : l un est relatif à la vision client (CL), l autre au fournisseur (SP). C est sans doute grâce à ce genre d initiatives que la France est, sans contestation possible, le prosélyte européen de escm avec plus de 20 % des sollicitations ITsqc en Europe et 25 % des compétences. Évidemment, elle se situe encore loin : de l Inde et des États-Unis (pays à la source de la demande) ; de l Asie du Sud Est, avec notamment la Corée côté Service Providers ; de l Amérique du Sud : principalement le Brésil. Pour revenir à l Europe, l intérêt manifesté à l égard de d escm est assez récent (2007). Il s est exprimé lors de la sortie de la version CL et de son adoption par quelques précurseurs : notamment une grande banque en Grande-Bretagne et La Poste Branche Courrier en France. Pourquoi cet engouement? Le référentiel escm arrive à une période de confluence de plusieurs phénomènes : un besoin de changement et d accélération des pratiques de sous-traitance ou d outsourcing, soit pour : répondre à des contraintes internes d évolution de compétences (ex. : papyboom), de logistiques (mètres carrés) ; pouvoir bénéficier des opportunités de mutualisation, industrialisation et délocalisation (voire offshore) proposées par les prestataires de services, mais souvent dictées par le contexte économique ; un retour d expérience pour le moins mitigé sur les 2-3 dernières années des grandes opérations d outsourcing en France, notamment dans l industrie ; un besoin de professionnalisation de l activité de sourcing et de pilotage des prestataires, encore récent en France, par rapport à nos voisins européens ; une culture française où, au-delà d un gain financier recherché, on souhaite souvent se rassurer, à travers la formalisation détaillée de procédures, avant de s engager avec un prestataire ; une maturité quant à l utilisation des référentiels (COBIT, CMMI et ITIL) qui fait naturellement partie du paysage de toute DSI aujourd hui en France : ce qui n était pas le cas il y a encore cinq ans. escm apparaît donc comme un outil permettant de répondre à ces différentes questions dans la conjoncture actuelle en France. Pour quelles raisons cette pratique n est-elle déjà pas implantée dans l écosystème SI?

3 XXI La première réponse repose sur le fait qu avant 2006, les deux volets du référentiel n existaient pas encore de manière complète, générant ainsi une relative asymétrie entre le client et son fournisseur ; Le second argument tient à ce que les advisors des cabinets de conseil spécialisés dans la problématique du sourcing préféraient privilégier l utilisation de leur méthodologie et de leur propre référentiel, par nature propriétaires. Même si ces approches bénéficient d un grand retour d expérience et d une valeur ajoutée indéniable, l utilisation d un référentiel externe, en libre accès, constitue une garantie de pérennité et de standardisation Les mentalités évoluant rapidement, gageons que ces freins disparaîtront bientôt. À qui s adresse ce livre? Cet ouvrage s adresse à tous les praticiens partie prenante dans la relation clientfournisseur : acheteurs, DSI, conseils juridiques, commanditaires de projets et responsables de fonction métiers et supports. Il vise la sensibilisation mais aussi l aide à la mise en œuvre. Car la finalité de ce livre consiste à guider le lecteur pour qu il puisse implémenter escm dans son entreprise : de façon pragmatique, sans courir à la quête de la certification pour la certification. Dans cet esprit, on peut même s interroger dans quelle mesure un sujet aussi structurant ne doit pas impliquer la Direction générale d une entreprise. Le livre intéressera également les milieux académiques, professeurs et étudiants, qui gravitent autour de la sphère économique. Comment est il construit? Le premier chapitre de cet ouvrage amorce la réflexion sur les enjeux de la relation client-fournisseur. Il met d abord en évidence un constat : celui d une performance endémiquement faible dans la relation fournisseurs. Il s interroge sur les critères favorisant la destruction de valeur dans ladite relation. Cette vision «client» est ensuite tempérée (chapitre 2) par le point de vue «fournisseur» qui se retrouve écartelé entre le désir de maintenir une relation durable, la nécessité de tirer profit de prestations censées répondre à des exigences des clients qui s avèrent souvent indécises, sinon confuses... difficile dans ce cas d affirmer des prescriptions. Le chapitre 3 apporte ensuite quelques définitions et une description des principaux enjeux du sourcing, enjeux croissants et fonction de la valeur ajoutée business, en distinguant les typologies d activités sourcées ainsi que leurs corrélations avec la gouvernance d entreprise, la gestion des risques, et l écosystème dans lequel gravite la société. De ces réflexions émergent quelques notions sémantiques structurantes à travers le sens donné à la politique de sourcing et à la stratégie qui l accompagne. L expérience des auteurs les amène alors à dresser une typologie des relations et des axes de massification. Une massification qui s exprime autour de quatre leviers de réductions de gains à la fois fonctionnels, géographiques, métiers, et technologiques. Si ces derniers évoluent dans différents types d organisation, escm nécessite le recours

4 XXII escm et Sourcing IT à des «fonctions» qui vont bien au-delà de la notion d organigrammes : le DSI bien sûr, mais aussi les «achats et le juridique». Le décor et les enjeux étant plantés, les auteurs rappellent ensuite au chapitre 4 les grands principes d escm en reprenant la genèse de la partie clients et fournisseurs. Le processus de certification est aussi décrit. Il s agit d une occasion, voire d un avantage concurrentiel (notamment pour le fournisseur) qui permet de mettre en exergue la maîtrise dans la relation. Une maîtrise qui peut sans doute avoir la même audience que la certification ISO 9000 auprès du grand public. Être escm «compliant» c est déjà un premier pas dans la crédibilité. Les chapitres 5, 6 et 7 décrivent et analysent les pratiques de CL et SP en reprenant succinctement leurs modes de fonctionnement, la description des domaines, pour aboutir au point de vue qu ont les auteurs à l égard desdites pratiques. Cette présentation débouche sur la démarche de mise en œuvre en démontrant l intégration harmonieuse d escm dans les référentiels déjà existants dans l entreprise (ITIL, CMMI, COBIT, etc.), mais aussi en dressant rapidement l état de la relation grâce à une démarche «diagnostic flash». Cette étape s avérera insuffisante si elle ne s accompagne pas d une gestion de changement qui consiste de prime abord à rassurer et sensibiliser les parties prenantes : les achats, le juridique, l audit... mais aussi et surtout les collaborateurs en interne. Autre axe de réflexion abordé au chapitre 8, celui des conséquences du sourcing, et plus précisément d escm, sur le capital immatériel. Les auteurs mettent en évidence plusieurs paradoxes. Si le sourcing est devenu une pratique managériale courante, il appauvrit en théorie le capital organisationnel de l entreprise alors que l accueil fait par la communauté financière prouve le contraire : dans les six premiers mois suivant l annonce de sourcing, l action augmente en moyenne de 20 %! Les chapitres suivants permettent de se poser des questions structurantes sur ce que l on souhaite faire avec escm. Au-delà des opérations de certification, veut-on piloter de bout en bout la relation? S en servir pour telle ou telle catégorie de problématique? Pour les appels d offres? Pour mettre en place un centre de services partagés? Dans ces derniers cas, comment déterminer les retours sur investissements? Etc. Pour progresser, il faut mesurer et donc disposer des bons indicateurs. Mesurer permet de prendre de la hauteur par rapport à la compréhension d une problématique : c est comprendre à travers des unités qui portent en elles une forme d exactitude et non une obligatoire précision : c est un peu la différence rencontrée entre le contrôle de gestion et la comptabilité. Les auteurs proposent donc des outils qui permettent d inscrire leur action dans une perspective de benchmarking et de benchlearning tout en proposant quelles instances de gouvernance doivent être mises en œuvre. L ouvrage s achève (chapitre 12) sur l élargissement de l apport potentiel d escm au Business Process Outsourcing. En effet, escm est le seul référentiel connu applicable à cette pratique de sourcing. Cet argument se suffirait à lui-même pour augurer de l espace conséquent dans lequel peuvent évoluer des pratiques qui sont devenues, sinon essentielles, du moins incontournables.

5 XXIII Remerciements Les auteurs souhaitent remercier, pour leur contribution : Le bureau de l association escm, à savoir sa Présidente, Marie-Noelle Gibon, Thierry Chamfrault, Claude Durand, Robert Fouques, Patrick Geai, Gérard Huvé et Jérôme de Prémesnil. Les membres des commissions Clients, Publications et Prestataires. L ITsqc de l université Carnegie Mellon et en particulier Jane Siegel, Bill Heffley et Jeff Perdue. Un remerciement tout particulier à : Maître Patrick Amouzou (Cabinet Hoche) et Jocelyne Viazzo (DAFJ de la Stime Groupement des Mousquetaires) qui ont été la cheville ouvrière du Sous-Référentiel Contractuel exposé en annexe du présent ouvrage. Stéphane Wojewoda (à l époque doctorant à la Stime) pour sa contribution aux travaux de l Association. Stanislas Rougevin-Baville de la Stime, qui a programmé les outils liés aux toolkits. Yann Camenen pour ses conseils avisés et ses relectures assidues. Jean-Marc Peaucelle pour l analyse comparative entre escm et CMMI. Paolo Zannier et Haissam Abdulwahli pour avoir participé à la réflexion sur l apport d escm à SAS 70. Alexandre Beguin, David Bezagu et Olivier Sztabowicz. Enfin, un grand merci aux entreprises, membres ou non membres de l association, qui nous ont permis de tirer des enseignements : fruits du présent ouvrage.

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