G4 Le risque management de la supply chain. Les risques liés au déploiement des outils. 23 Juin 2003 JM LE NEVE RHODIA

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1 G4 Le risque management de la supply chain Les risques liés au déploiement des outils 23 Juin 2003 JM LE NEVE RHODIA G4 06/ /03/02 CHALLENGING BOUNDARIES

2 AGENDA INTRODUCTION PRESENTATION DE RHODIA LES RISQUES PRINCIPAUX RECOMMANDATION D ACTIONS PREVENTIVES CONCLUSION 08/09/20032 CHALLENGING BOUNDARIES

3 Rhodia dans le monde 6,1 G Euros (2002) Année 2001 Europe Amérique du Nord 51% du CA* collaborateurs 18 centres de R&D 64 sites de production 22% du CA* collaborateurs 10 centres de R&D 28 sites de production > 1,5 Md > 500 M > 150 M > 40 M < 40 M Amérique Latine * CA de destination 16% du CA* collaborateurs Asie-Pacifique 3 centres de R&D 12 sites de production 11% du CA* collaborateurs 5 centres de R&D 21 sites de production 08/09/20033 CHALLENGING BOUNDARIES

4 4 Divisions au service de nos marchés Pharmacie & Agrochimie Alimentaire & Produits de Consommation Industrie & Services Automobile, Electronique & Fibres Pharma Solutions Parfumerie Performance & Agro Intermédiaires Phosphates de Specialités PPD HPCII Food Acetow Silicones Silica Systems PPMC Eco Services Fibres Techniques Plastiques Techniques Intermédiaires Polyamide Electronique & Catalyses 08/09/20034 CHALLENGING BOUNDARIES

5 Contexte de Rhodia : integration des processus supply chain supportés par les outils SAP R3 (ERP) et APO (APS) dans un Core System mondial (RCS) Give people the right information to make the right decision at the right time APO Fournisseurs Source Usines Plan Stock & Dist. Deliver Clients Collaboration Demand Planning Supply Network Planning PP/DS Collaboration R/3 Purchase Orders Master Data Stocks & Transfers Sales Orders Master Data RCS Purchasing Manufacturing Stock Sales/ distributi on Make 08/09/20035 CHALLENGING BOUNDARIES

6 SEGMENTATION DES FACTEURS DE RISQUES PRINCIPAUX le risque principal n est pas l outil mais sa maîtrise Risque croissant Appropriation RH Economie Perte de CA Non contrôle du FRI Trésorerie Délai Image de marque Service Client,.. Business Process Organisation Maîtrise du projet 08/09/20036 CHALLENGING BOUNDARIES

7 RISQUES Recommandations d actions préventives Le manque d appropriation par l entreprise des ressources humaines inadaptées et inefficaces le flou dans les processus opérationnels et le qui fait quoi le manque de maîtrise du projet les conséquences négatives sur le Business les pertes économiques 08/09/20037 CHALLENGING BOUNDARIES

8 Appropriation Garantir l appropriation par l Entreprise Le Business case sous la responsabilité des opérationnels La «governance» du projet associant tous les niveaux de l Entreprise Une méthodologie rigoureuse et pragmatique associant toutes les compétences métiers et IT Une communication concrète (Conférence room pilot) 08/09/20038 CHALLENGING BOUNDARIES

9 RH Adapter les ressources humaines au changement Considérer le «change mangement» comme un sous projet en soi sous la responsabilité de la DRH Choisir les bons profils pour les postes clé EPO et Key user Un effort de formation considérable (5 à 10 j par utilisateur) Un investissement dans les supports de formation et exercices Une démarche pragmatique par workshop/prototype et par étape de mise en œuvre des fonctionnalités (ex Stand alone APO chez Silicones) 08/09/20039 CHALLENGING BOUNDARIES

10 Définir des processus et procédures et pratiquer par étapes PROCESS L organisation générale doit être définie et figée avant la mise en place des systèmes! Pratiquer par étape suivant la maturité de l organisation (ex Silicones) Formaliser les processus en parallèle avec la démarche qualité si possible attention! La formalisation des processus n évite pas la formalisation des procédures et modes opératoires Intégrer dans la formation la démarche processus/évènements métiers/procédures/modes opératoires 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

11 Maitriser le Projet MAITRISE DU PROJET Une méthodologie rigoureuse mais pragmatique associant tous les acteurs L initialisation des données et leur validation est un facteur clé de succès (garbage in, garbage out) Pratiquer des qualifications fonctionnelle et technique avec des données réelles avant le golive officiel Attention à la stabilité et aux performances techniques de l outil sensibles aux volumes (niveau de détail traité) Eviter la multiplication des systèmes et interfaces 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

12 Annexes 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

13 Le Business Case : Une méthodologie standard développée par Rhodia 5 ETAPES 1 Évaluation du niveau de maturité de la Supply Chain Entreprise 2.Détermination des leviers d'amélioration prioritaires et de leur lien avec un système d'information intégré. 3.Collecte de données et valorisation des gains. 4.Chiffrage des coûts et économies IT 5.Détermination du retour sur investissement de RCS. 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

14 Bonnes pratiques/maturité/priorités/contribution IS Best Practices Maturity Status Priorities with/without RCS BP1 : Create and Maintain Global Coherent Data - Define data standards and unique codes (production master data, products, customers, ) BP2 : Understand Market Demand - Segmentation based on service, constraints, needs, - Forecast based on historical or statistical data - Recognize the role of a forecastersand planners - Product portfolio managment and rationalization BP3 : Introduce the customer as key element of SCM - Differentiate service offering - Identify and update standard lead-time - Real-time Available-To-Promise (ATP) - Respect supply / demand management rules BP4 : Plan according to market demand signals - Formalize three distinct horizons for planning - Include time-fence rules into planning rules - Update planning demand signal BP5 : Implement KPI to manage the Supply Chain - Define and implement KPI to manage SC performance BP6 : Manufacturing agility - Accelerate product flow by increasing manufacturing flexibility and productivity - Adapt flow management to the characteristics of plant and the demand of customers 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

15 Un exemple de pay-back (ici d'environ 4 ans) Figures in '000' EURO RCS go live in 2004 RUNNING OPERATIONS Nature From 2008 Business Benefits/Supply Chain Working Capital Business Benefits/Supply Chain Contribution Business Benefits/Supply Chain Fixed Costs IT avoided investments Fixed Costs IT running savings Fixed Costs RCS running costs Fixed Costs PROJECT INVESTMENTS&EXPENSES IT Infrastucture Fixed Costs Enterprise project team Fixed Costs Training and Communication Fixed Costs Share to RCS development Fixed Costs ROP Impact CASH Impact (before taxes) Discounted Cash Flow Cumulated DCF Yearly discount rate 8% PAY-BACK Pay Back Years NPV (k ) IRR 3,5 years % DCF = Discounted Cash-flow NPV = Net Present Value IRR = Internal Rate of Return 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

16 Une «governance» du projet associant tous les acteurs dont les DG PI ENTERPRISE EP ENTERPRISE Steering Committee SILICONES ENTERPRISE ENTERPRISE PROJECT Steering SILICONES Committee ENTERPRISE Enterprise Project Project leader EPO Finance EPO Purchasing/proc EPO Order to cash/quality control EPO Demand Mgt./Production Key users Key users Key users Key users RCS Experts External Consultants FUNCTIONS Contract of services Quality Plan Core System Board Enterprises GM, CPO s, CIO/RCS Director CPO/CPE Process/function Committee Approval PROVIDES WITH THE CORE SYSTEM RCS CORE SYSTEM PROVIDER PROJECT MGT. CPO Corporate Process Owner CPE Corporate process expert PE Process Expert ISL Information System leader EPO Enterprise ProcessOwner Process streams PE PE ISL Finance Purch/proc. Supply chain Propose and submit 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

17 ETAPE 1 SILICONES : APO Stand alone Demand Planning Statistical Forecasting Lifecycle Planning Special Events Planning Sales Force Forecasts Consensus Forecast Forecast Accuracy KPI Business Explorer Alert Monitor Forecast data KPI data 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

18

19 Later.? Production Planning/Detailed Scheduling Finite Capacty Planning (short term) Campaign Planning Considering Changeover times/costs Complex constraints Storage constraints Global Available to Promise Flexible allocations/ quotas customer group market... Subsitute materials or locations Flexible rules based checks Capable-to-Promise ATP checks for MTO/FTO materials APO checks availability of raw materials & capacity and schedules a planned order 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

20 Une methodologie rigoureuse: extrait portant sur la phase finale «cut over» RETRO-PLANNING PI GO LIVE (1er juillet) Février Mars Avril Mai Juin Juillet 3/2 10/2 17/2 24/2 3/3 10/3 17/3 24/3 31/3 7/4 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6 30/6 7/7 14/7 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours Equipe d'intégration : CUT OVER Préparation CUT OVER DRY RUN (chargement open item) sur WV1 Tests d'intégration sur WQ1 Acceptance du 14 au 18 avril Préparation TI Préparation DRY RUN Tests de non régression sur WV1 Test non régression Equipe Master Data : Chargement Master Data sur WQ1 Chargement sur WQ1 Chargement Master Data sur WV1 Chargement sur WV1 Chargement Master Data sur WP1 Chargement sur WP1 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

21 Ex : Check list pour le CUT OVER Structures Organisationnelles PI Structures Analytiques PI Plan de compte Structures Production PI Ressources Capacités Données Article (MP, SF,PF, emb) Données Client Données Fournisseur Données Logistique Acheminement Tarif transporteur Consigne emballage Prévisions Analytique Budget Centre Coûts Budget Ordre Interne Tarifs activité Cycles déversement Contrôle des données de base avant et après chargement dans RCS Communication : Client Fournisseur Transporteur Sous-traitant Inventaire physique Reprise Doct non soldés Cdes Vente Dde et Cdes Achat Ordre de process Cdes de transfert Prévisions de vente validation du plan de production issu d APO Reprise PNS Factures Fournisseur Factures Client Banque Reprise Stock Quantité (IM) Prix de revient actuel Lot Localisation (WM) Calcul CCR PMP Semi-Standard Valorisation du stock avec le prix de revient actuel Valorisation du stock avec le nouveau CCR Ouverture du système aux utilisateurs Reprise Soldes Balance (autour du 10) Simulation du premier closing comptable (autour du 20) Données Production BOM Recette Version de fabrication Lettrage des comptes Extraction des open items : stock PNS client/ fournisseur Balance générale Justification des écarts Back order processing (confirmation des dates de livraison) PI+RCS PI PI PI+RCS Avant Après Arrêt du Ouverture système Go Live de RCS existant 08/09/ CHALLENGING BOUNDARIES

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