VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE

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1 VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Porteuse de performance économique ET sociétale Ce document a été rédigé par Monsieur ANDRE COUPET, coordonnateur du groupe de travail, dont la composition est la suivante : Cet article constitue le résumé des travaux réalisés par un groupe de professionnels français issus du monde des affaires, préoccupés par l'urgence de faire évoluer notre modèle économique. Leurs propositions sont destinées aux Chefs d'entreprise, aux Dirigeants désireux de changer la donne à leur niveau, sans attendre que de nouvelles lois ou de nouveaux accords-cadres au niveau national ou international viennent peut-être favoriser le changement ; aucune de leurs préconisations ne s'adresse ici aux pouvoirs publics. Même s il apparait évident qu un nouveau projet ou une nouvelle entreprise pourrait plus facilement s inscrire dans la définition- exigeante, soyons clairs- de la nouvelle façon de faire des affaires préconisée ci-après, il est toujours possible d avancer, de s inscrire dans une démarche volontariste de progrès, quels que soient l âge ou la taille de l organisation. Il n y a nulle part, dans ce document, une proposition de timing : DOCUMENT PRELIMINAIRE DU 20 JUIN 2014 ET AUTODIAGNOSTIC VERSION COOPERATIVE - Alain LOREAL Céline MAS André COUPET (rapporteur) Yasmina SAHED-GRANGER Nicolas SZYMBORSKI Marc DELACHAUSSEE - Guillaume DESVIGNES à chaque entreprise de faire évoluer son modèle selon sa perception des urgences, selon ses moyens. Ce document évoque tout d abord l'impératif à se mettre en mouvement, avant de définir ce qu'est l'entreprise progressiste, en quoi elle se différencie des autres. Il se penche ensuite sur la stratégie de l'entreprise progressiste, sur son processus de conception et son lien avec la notion de performance globale. Sont ensuite passés en revue les leviers de progrès sur chacun des axes pour lesquels l'entreprise progressiste crée de la valeur partagée, chacun correspondant à l'une des 5 parties prenantes à prendre en considération. Cette contribution s'achève par la présentation d'un outil d'auto-évaluation reprenant les leviers de progrès de ces différents axes ; outil à l'attention des dirigeants qui souhaitent enclencher le changement ou avancer plus vite, de façon déterminée. 1

2 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE I. Changer la donne au niveau de l'entreprise : un impératif La défiance généralisée qui affecte toutes nos institutions n'épargne pas l'entreprise, surtout la grande, et ce depuis bientôt 20 ans, si l'on se remémore les scandales Enron, Permalat, Worldcom Mais, en dépit de la financiarisation des entreprises, faut-il tomber dans la caricature en faisant un amalgame entre le monde de la finance et celui de l'entreprise? Faut-il oublier que le moteur du développement d'une région, d'un pays, c'est bien l'entreprise? En France, les entreprises de taille intermédiaire (moins de salariés), les PME (moins de 250 salariés) et les 3 millions de micro-entreprises (moins de 10 salariés) contribuent pour 67% au PIB généré par les entreprises et pour 70% au nombre d'emplois. La croissance, le pouvoir d'achat, la richesse nationale dépendent de l'entreprise. L'innovation, c'est dans l'entreprise qu'elle se réalise. Et l'entreprise est également- ou devrait être- le creuset de l'épanouissement de tout un chacun, le travail constituant une composante essentielle à la réalisation de soi, du bonheur. L'avènement de l'entreprise progressiste est donc un impératif pour 3 raisons : 1. Le modèle ancien ne fonctionne plus : quand les perspectives de croissance dans les pays de l'ocde sont de l'ordre de 1 à 2% maximum par an pour les 5 à 10 prochaines années et que les investisseurs exigent encore 10 à 15% de rendement quel que soit le secteur, on suscite des objectifs inatteignables. Ce "fondamentalisme de marché", selon l'expression de Joseph Stiglitz, génère des inégalités croissantes entre les investisseurs et les forces de travail. 2. Le court-termisme épuise et nous épuise. Il épuise les ressources naturelles et, par la course effrénée à la consommation qu il suscite, il fragilise nos grands équilibres environnementaux, tarit nos régions par des délocalisations brutales et nous épuise à titre individuel par la pression que la course aux résultats engendre dans nos lieux de travail. 3. Le modèle ancien empêche l'avenir d'émerger : l'entreprise "financière" n'attire pas les jeunes générations, plus sensibles aux valeurs de solidarité, d'humanité et d'épanouissement. Le besoin de retrouver le sens au travail interpelle la mission de l'entreprise elle-même. II. L'entreprise progressiste : définition et différence "L'entreprise progressiste est clairement déterminée à créer de la valeur au bénéfice des 5 parties prenantes que sont les clients, les salariés, les fournisseurs, les actionnaires et la société : selon une approche participative, empreinte de respect, d'équité, d'honnêteté et d'ouverture à l autre. pour atteindre des objectifs de performance privilégiant systématiquement le long terme. en appliquant une stratégie intégrant l économique et le sociétal. et en se donnant une gouvernance où les parties prenantes s'impliquent dans le pilotage de l'entreprise." Le terme "progressiste" proposé par les auteurs a toute son importance : emprunté aux mouvements réformateurs européens et américains déterminés «à combattre les excès de la société industrielle et l injustice sociale», ce terme est bien d actualité et signifie d emblée volontarisme et humanisme ; il implique une détermination à aller au-delà des obligations légales, à porter des valeurs profondément humanistes, puis à avancer en prenant en considération l'intérêt de toutes les parties prenantes que sont les clients, les ressources humaines, les fournisseurs, les actionnaires et la société. L entreprise progressiste s inscrit dans une économie de marché au service de l homme et non l inverse. 2

3 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE Concrètement, la différence avec l'entreprise classique s'articule autour de 4 points : 1. L'énoncé de mission La raison d'être de l'entreprise progressiste est différente! L'activité, avec son marché cible, son périmètre, en général ne diffère pas ; mais l'ambition de l'entreprise progressiste ne se traduit pas qu'en indicateurs économiques, mais également, en indicateurs sociétaux car la raison d'être de l'entreprise, et donc sa contribution à chaque partie prenante, est inscrite dans son énoncé de mission dans les termes suivants : Vis-à-vis des clients, il s'agit de leur apporter une utilité fondamentale, dans leur intérêt avant celui de l'entreprise, et de les "responsabiliser". Vis-à-vis des ressources humaines, l'entreprise contribue à leur épanouissement individuel et collectif Vis-à-vis des fournisseurs, il s'agit de contribuer à leur pérennité et à leur dynamisme économique Vis-à-vis de la société, l'entreprise contribue au développement du territoire dans lequel elle exerce son activité; elle protège son environnement de tout impact négatif et utilise les ressources nécessaires à son activité dans le respect des équilibres requis par les besoins des générations futures. 2. La perspective LONG TERME La prise de décision est et demeurera toujours faite "ici et maintenant" - car il ne s agit pas de tergiverser, reporter ; mais elle sera faite en tenant compte des impacts dans un horizon le plus lointain possible. Nombre de choix peuvent être considérés dans des horizons dépassant les 10 ans, qu il s agisse de décisions relatives aux technologies, aux recrutements, aux partenariats avec les soustraitants, ou à la relation avec les clients Une philosophie participative et des Valeurs profondément humanistes. Cette philosophie participative s'inscrit d'abord en interne, avec les salariés, avec qui les stratégies d'appropriation et la négociation auront toujours de bien plus grandes vertus que le décret et le conflit. Elle s'inscrit également avec les parties prenantes : avec les clients, on peut faire de la co-construction, de la co-conception de produits et services ; avec les fournisseurs, on peut regarder ensemble les meilleures stratégies d approvisionnement de l entreprise ; avec les responsables économiques ou politiques d une région on peut concevoir des politiques de recrutement ou de formation locales ; et avec les actionnaires, les petits autant que les grands, on peut établir une complicité dans l analyse de l environnement économique ou concurrentiel et définir les orientations stratégiques de l entreprise. Cette approche participative est fondée sur des VALEURS. Rappelons ici que les valeurs sont des principes fondamentaux qui donnent du sens aux décisions, aux actions et aux relations. Spécifiques à une organisation ou à un pays, les valeurs 1 sont durables, et constituent le cœur de la culture de l'entreprise. N'ayant de sens que si elles vont au-delà de la prescription ou d un quelconque affichage, elles débouchent sur des pratiques formulées sous forme de lignes de conduite ou de normes à l attention de tous les acteurs de l entreprise. Les équipes de direction ont bien sûr ici un rôle clé dans la concrétisation et la diffusion de ces valeurs en vertu du principe d exemplarité. Quatre valeurs distinguent l entreprise progressiste : Le RESPECT, cette "prise en considération des personnes ou des choses avec le souci de les traiter avec égard". Dans la vie de tous les jours, cette valeur se décline de mille et une façons : respect des clients et des collaborateurs (leur identité, leur culture ), respect des actionnaires et des partenaires sociaux, respect de l'environnement, des ressources, du matériel, et respect des engagements. 1 Ann RHOADES démontre dans son livre "BUILT ON VALUES" comment des valeurs bien définies et effectives impactent la performance d entreprises telles que South West Airlines, Zappos. 3

4 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE L'EQUITE, cette "qualité d'interaction avec les autres de façon juste, impartiale". Aux antipodes de la trop fréquente relation Dominant-Dominé, l'équité fait qu'il n y aura donc pas de "petits" clients, ni de "petits" employés, ni de "petits" actionnaires chacun ayant droit à la considération pleine et entière, même si les contributions plus importantes des uns ou des autres peuvent être prises en considération. L HONNÊTETE, qui se définit comme le fait d agir et de se comporter avec droiture et loyauté, inclut dans sa définition la franchise, le droit à l'erreur et la transparence. Sans honnêteté, pas de confiance, attribut capital dans les relations humaines et les relations d'affaires. Or, cette confiance ne se décrète pas ; elle est un résultat ; elle se prouve. La transparence s'impose donc partout, lors du recrutement d'un collaborateur aussi bien que dans une proposition commerciale ou lors d'une rencontre avec la presse L OUVERTURE A L AUTRE, qui est l attention portée aux personnes, dans leur globalité et leur diversité, ET la volonté de répondre à leurs besoins. Empreinte de générosité et de tolérance, cette valeur est voisine de la notion plus philosophique d altruisme ; et s exprime dans l action de diverses façons : - Vis-à-vis des clients, il s'agira de disponibilité, de souplesse et, surtout, d anticipation et de prévenance. - Vis-à-vis des collègues de travail, elle implique non- discrimination, prise en considération des différences de points de vue, de façons de faire, prise en compte de l équilibre entre vie professionnelle et vie privée - Vis-à-vis des fournisseurs, elle induit la flexibilité, l acceptation des situations exceptionnelles 4. La place du profit dans l'entreprise progressiste L entreprise progressiste mesure sa performance de façon multiple, en tenant compte des résultats obtenus sur le plan économique ET sur le plan sociétal. Le profit est donc un de ces résultats ; et comme dans l entreprise classique il a un rôle fondamental parce qu il demeure l'indicateur de la pertinence des choix passés et parce qu il est essentiel au futur de l entreprise, au développement, à la croissance, à l investissement. Le profit, même à court terme, doit exister pour permettre une juste rémunération, sous forme de dividendes ou de compléments aux salaires de base, pour ceux qui prennent le risque de l entreprise : les actionnaires et les salariés. L entreprise progressiste peut d ailleurs répondre aux attentes de profit des investisseurs traditionnels aussi bien si non mieux que certaines entreprises classiques par le fait qu elle fait face aux "externalités négatives", toutes ces menaces plus ou moins lointaines, immédiatement. Elle ne ferme pas les yeux sur les risques futurs ; elle les prend en compte et, mieux, si elle se donne une stratégie intelligente, elle en tire un avantage économique ou au moins de réputation qui ira se loger dans le capital de marque. Sa façon de s impliquer dans une perspective à long terme, avec toutes les parties prenantes, vient diminuer les risques, les incertitudes propres aux prévisions lointaines; ceci peut même lui donner un avantage dans les méthodes de calcul d actualisation des profits et des flux financiers espérés : ses projets, sur le court terme, peuvent rapporter moins, mais la valeur résiduelle des projets sur le long terme sera souvent sinon toujours supérieure. Cette définition de l'entreprise progressiste montre bien qu'il ne s'agit pas d'une question de statut. Il est vrai que les entreprises de l'économie sociale et solidaire s'inscrivent historiquement dans cette définition avec ses 4 points de démarcation ; mais, autant c'est souvent très clair dans les petites organisations, autant, avec le temps et surtout par l'effet inéluctable de la course à la taille et à la productivité, les grandes structures 2 de l'économie sociale et solidaire encourent le risque de la banalisation 3 ; nombre d entre elles entreprennent d ailleurs un «retour aux sources 4 ". 2 "Le mutualisme se perd dans la course aux profits", M. MICHAUX, L Expansion, novembre "La banalisation des banques coopératives a fait des ravages ; la mutualité ne lave pas plus blanc" Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre "Les institutions financières coopératives doivent réinventer leur promesse client", André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin

5 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE Cette définition, rappelons-le, met surtout en évidence le volontarisme et les valeurs humanistes inclus dans le terme "progressiste" et elle souligne la dualité des objectifs économiques et sociétaux de l entreprise. Cette définition peut, bien évidemment, intégrer les approches, les concepts, les outils issus du développement durable ou de la R.S.E., le concept de performance globale 5 proposé par le Centre des Jeunes Dirigeants, ou encore le concept d'économie positive proposé par Jeremy RIFKIN et plus récemment en France par Jacques ATTALI 6. Mais le volontarisme et l'authenticité inclus dans la définition excluent les faux-semblants, le "green washing" ; ils viennent supporter le fait qu il y a une seule vision, intégrée, et non pas celle de l économie d abord, puis le sociétal ensuite, sur le côté parce qu'on est bien obligé de le faire ; et, enfin, cette définition implique une gouvernance ouverte aux parties prenantes puisque la création de valeur n'est plus unidirectionnelle, mais bien partagée. III. Stratégie Progressiste et Performance Globale Parfaitement en phase avec la nouvelle approche de la stratégie préconisée par Michael PORTER 7 qui reconnait que, pour sauver le modèle capitaliste, il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la société, l'entreprise progressiste se donne une stratégie cohérente avec une interpénétration de l'économie et du sociétal. Très critique face à la multiplication des indicateurs RSE, PORTER propose de passer de la RSE palliative à la RSE stratégique en transformant les menaces en provenance de l'environnement de l'entreprise en opportunités d'affaires et en dégageant de nouveaux avantages concurrentiels. Les entreprises progressistes n'optent donc pas pour des stratégies de domination par les coûts qui, alliées à la financiarisation des entreprises et à la maximisation du profit à court terme, débouchent sur un mépris des autres facteurs, réduits au statut de variables d'ajustement. L'entreprise progressiste opte, au contraire, pour des stratégies de différenciation d'ailleurs bien adaptées sur des marchés de niche, avec une marque originale, forte conçues avec les parties prenantes et par l'inscription dans un temps long. SCHEMA 1 - COMPARAISON DES MODELES DE STRATEGIE (SOURCE : SPRING CONSEIL/ PMC) Client Salarié Partenaire (fournisseur ; distributeur ) Actionnaire Société (territoire ; écologie) Entreprise Conservatrice Temps court / Domination Le persuader du besoin Développement d une dépendance et d une surconsommation (exemples : fidélisation par les points ; obsolescence programmée) Contrainte Variable d'ajustement Source de valeur à capter Le rendre dépendant et interchangeable Partie prenante privilégiée Agit en propriétaire Rendement et taux de distribution élevés Le minimum légal L'entreprise est dédiée à son résultat économique Entreprise Progressiste Temps long / Coopération Répondre à ses besoins ; agir dans son intérêt Lui proposer de la Valeur Ajoutée ; le monter en compétence Lui apporter une relation de qualité Un avantage concurrentiel Une ressource de l'entreprise que l'on accompagne dans son développement Relation commune et équilibrée, axée sur le développement et la synergie Partie prenante indispensable comme les autres Justement rémunérée pour sa prise de risque Sa rémunération ne se fait pas au détriment de l'investissement et de la création de valeur pour les autres parties prenantes Favoriser le développement local Assurer la qualité de l'environnement 5 Le CJD met en ligne le GPS (Global performance System) qui permet à toute entreprise d évaluer sa performance sous l angle économique et sociétal (références:"le guide de la performance globale" Editions d organisation-2004) 6 "Pour une économie Positive" Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, "Creating shared value" Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Janvier

6 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE Le processus de réflexion stratégique de l'entreprise progressiste se caractérise donc par les points suivants : 1. Les valeurs et la mission de l'entreprise sont interrogées, ou à tout le moins revisitées, au tout début de l'exercice : on ne décidera pas, comme le font par exemple certaines entreprises qui décident d investir chez leurs fournisseurs en difficulté financière, sans générosité ; même si, à terme, on doit espérer tirer profit de cette stratégie de sauvegarde. Sans une vision forte, porteuse de sens et donc imprégnée de valeurs profondément humaines, on ne mobilisera pas les forces vives de l'entreprise. 2. Le conseil d'administration exerce un véritable leadership dans la réflexion, la validation et le contrôle des orientations stratégiques 8. Ouvert- progressivement- aux parties prenantes, c'est à dire ayant des administrateurs représentant les salariés et des administrateurs représentant la société civile, le CA a la compétence, la légitimité et le devoir d'écouter ces parties prenantes, de décoder leurs messages tant du côté des menaces que des opportunités. 3. Les membres du CA et de l'exécutif participent conjointement à un séminaire stratégique pour donner corps à ces réflexions et déboucher sur une vision partagée de la stratégie, et ce chaque année. 4. L'analyse de la chaîne de valeur prend en compte les aspects sociétaux (les questions d'origine, la traçabilité, la santé et la sécurité, les émissions de gaz à effet de serre, le chômage dans la région ) et débouche sur un seul diagnostic intégré, sociétal et économique. 5. Les propositions sociétales envisagées sont évaluées en termes d'impact à court et à long terme sous deux angles : les retombées économiques d'une part et les retombées reliées à la réputation de l'entreprise vis-à-vis de ses différentes parties prenantes d autre part : procurer des fonds à une fondation d'aide aux handicapés aura un impact totalement différent par rapport à créer un fonds d'investissement de consolidation de fournisseurs ou à lancer des produits tels que le microcrédit ou la micro assurance. 6. La stratégie débouche sur une déclinaison, au sein du business plan, des objectifs économiques et sociétaux mettant bien en évidence la notion de performance globale. La rémunération variable des dirigeants sera donc partagée à part égale entre ces deux types d'objectifs. Quantité d'entreprises démontrent que l'économie et l'engagement sociétal sont parfaitement compatibles : d'armor à Fleury Michon, de Nature et Découverte à Ben and Jerry's, de Danone à la MAÏF les exemples sont nombreux et cette compatibilité a pu être vérifiée par des études macroéconomiques ; citons notamment : L'étude du professeur de Harvard Business School, Robert G. ECCLES 9 qui a analysé sur une période de 18 ans le lien entre le degré d'engagement en faveur du développement durable de 180 entreprises américaines et leurs résultats économiques : il s'avère que le retour sur capitaux propres (le "ROE") est nettement supérieur sur le long terme pour les entreprises fortement investies. L'étude GALLUP 10, réalisée auprès de entreprises (commerces de détail, services aux entreprises, services financiers ), démontre que les entreprises, dans lesquelles la satisfaction des clients ET la mobilisation des collaborateurs sont à des niveaux élevés, ont un taux de croissance de leur chiffre d affaires 5 fois plus important que leurs concurrents. 8 "La gouvernance stratégique optimale des entreprises passe par des conseils d administration impliqués dans la réflexion stratégique de façon proactive ("avant"), participative ("pendant") et vigilante ("après")". Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre "The impact of Corporate Sustainability on Organisational processses and performance" Robert G. ECCLES, Harvard Business Review, "Human Sigma", Managing the employee-customer encounter, John FLEMING, Jim ASPLUND ; Gallup Press,2007 6

7 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE IV. Les leviers de progrès Partant de la définition de l entreprise progressiste, il importe de faire évoluer le modèle d'affaires de toute entreprise sur chacun des axes que constituent les 5 parties prenantes. Il convient ici de souligner qu'il est souhaitable d'avancer au rythme que l'entreprise choisira en fonction de sa vision et de ses moyens sur les 5 axes en même temps. Elle peut privilégier un axe et s y investir fortement au vu d une conjoncture particulière. Mais à terme l entreprise ne serait progressiste que sur un aspect et pourrait se retrouver tel un canard boiteux Les autres parties prenantes pourraient lui reprocher de n y voir que l intérêt de l actionnaire en définitive. Les clients et les salariés sont souvent très critiques à cet égard et ne perçoivent pas forcément qu il y a bien création de valeur pour la partie prenante privilégiée. Ne sont présentés ci-dessous que les leviers principaux précédés des défis et opportunités relatifs à chaque axe, la liste complète étant présentée dans l'outil d'auto-évaluation joint en annexe. 1. Axe Clients Nos modes de consommation font face à 3 grandes ruptures : La valeur d'usage devient le grand critère d achat et le critère d'attachement à la marque : Emprunter une voiture dix minutes par jour est bien plus malin en fait que d'en être propriétaire. Le client est contraint par des dépenses incompressibles (son I-Phone autant que son logement) et fait de nouveaux arbitrages La numérisation bouleverse l'acte d'achat, avant pendant et après ; elle redistribue les rôles et impose aux acteurs une nouvelle mise en scène. Par ailleurs, désormais collaboratif, plus participatif, le client s'engage aussi pour sa santé, les droits de l'homme, l'origine des produits et il s'implique. Enfin, alors que les entreprises perdent de plus en plus la notion du "juste prix" sous la poussée destructurante du "Yield Management" et que la communication nous amène dans les dérives de la promesse du "toujours plus", force est de constater qu'il y a encore un sous-management de l'orientation client, alors que l'enjeu se situe maintenant dans l'expérience vécue par le client, un espace où l'humain a et aura toujours toute sa place. Les leviers de l'entreprise orientée client seront donc forcément centrés sur la prise en compte du fait que le client est intelligent et peut devenir responsable. L'entreprise devient un acteur de "L'économie des effets utiles" 11, économie plus sobre, réduisant les conséquences néfastes de la surconsommation. La pédagogie de l'usage intelligent devient une stratégie! Le respect de la vie privée, dans la sollicitation autant que dans les données, et la communication engageante de façon très concrète deviennent des leviers incontournables. Et, en interne, le management de l'orientation-client doit s'appuyer sur des outils de mesure, une démarche collective et permanente d'amélioration continue, le tout couronné par un lien entre le niveau de satisfaction des clients et la rémunération variable des salariés. 2. Axe Ressources Humaines Plusieurs constats méritent ici d'être soulignés : La fragmentation du salariat 12 sous des formes extrêmement variées est une tendance lourde supportée, d une part, par les avancées technologiques et l accroissement de la productivité qui en découle et, d autre part, par les besoins, comportements, attitudes nouvelles émanant de tous les acteurs, notamment celles de l autonomie et de la souplesse : l individu, comme l entreprise, veut 11 "La nouvelle révolution commerciale", P. MOATI, Editions Odile Jacob, "La fin du salariat", J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur,

8 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE être en contrôle ; l individu, comme l entreprise, refuse les rigidités ; et l un comme l autre ont droit à la flexibilité. Les progrès sociaux, acquis au gré des luttes et du temps, et "sanctuarisés" soit dans un statut (ex : le CDI), soit dans le temps de travail (les 35 heures), soit dans le salaire minimum sont contrecarrés par des formules adaptées qui méritent parfois, il est vrai, le qualificatif de détricotage. Les emplois précaires et le chômage sont fortement corrélés à l insuffisance ou l inadéquation de la formation des personnes concernées ; Les travailleurs autonomes (auto-entrepreneurs, freelances ) constituent une catégorie en puissance considérable, dont le rôle et les attitudes autant que son poids relatif vont modifier quantité de paramètres : du rapport au travail aux négociations salariales traditionnelles en passant par le rapport à l autorité et les relations interindividuelles dans l entreprise. Les implications pour l entreprise sont conséquentes puisqu il faudra, avec respect et équité si possible, intégrer de plus en plus ces notions d agilité et de souplesse, opter pour le "temps choisi" et penser au partage du travail. Par ailleurs, convenons avec d'autres observateurs 13 que : La rémunération du travail est aujourd'hui dépendante de la rémunération du capital. La productivité poursuit sa route, certes, mais le chômage risque fortement de s'accroître étant donné que bien des emplois vont disparaître en nombre supérieur à ceux que les nouvelles façons de vivre vont occasionner. Dans nos entreprises enfin, reconnaissons que le dialogue social relève davantage du jeu de rôle et que ceci nous amène à espérer une nouvelle définition tant du syndicalisme que du patronat. Mais il y a surtout un Immense besoin de libérer les talents par des modes d'organisation ouverts 14, "déhiérarchisés" et mobilisateurs. Les leviers du progrès, sur l'axe Ressources Humaines, débutent forcément par l'instauration d'un management par les valeurs et par la mise en place d'une stratégie de mobilisation de toutes les ressources humaines ; ceci implique d abord une conception élargie du périmètre des ressources humaines par une prise en compte de ceux et celles qui, tout en n étant pas salariés, mettent leur talent, de façon quasi quotidienne, au service de l entreprise ; et ceci implique une mesure régulière de l'engagement des salariés, mesure qui doit se transformer en objectifs et plans d'amélioration dans chaque entité ou service. Le leadership et le développement des talents constituent ensuite deux autres leviers incontournables pour changer la donne. La souplesse relative au temps de travail constitue un autre axe de progrès essentiel puisqu en prônant le temps choisi, l entreprise contribue à la création d emplois. La philosophie participative, par ailleurs, peut se concrétiser par l'implantation dans toute l'entreprise de mécanismes permanents pour, d'une part, développer l'innovation via des cellules de créativité, et, d'autre part, renforcer la qualité des produits et services ou de la relation client via des groupes d'amélioration continue. La rémunération enfin, pour laquelle on veillera d'abord à éviter les écarts excessifs 15, peut devenir un levier de dynamisme et d'équité en étendant la part variable à tous les salariés, une part variable vraiment significative, reliée aux résultats économiques et sociétaux. 13 "La gauche n a plus droit à l erreur", Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, Liberté et Cie, Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, "En 2012, 1% de la population s est accaparé 20% des revenus aux Etats-Unis, 13% en Allemagne, 12% au Canada, et 8% en France".Le capital au 21 ième siècle. Thomas PIKETTY, Editions du Seuil,

9 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE 3. Axe Fournisseurs Trop souvent simple variable d'ajustement, le fournisseur en position de sous-traitance subit de plein fouet les conséquences de la concurrence par les prix, aujourd'hui mondialisée. Sa situation se caractérise par : Une pression constante pour qu il baisse ses prix. Des délais de paiement qui, malgré les lois, demeurent étalés dans le temps de façon telle que les retards de paiement en France sont à l'origine de 25% des faillites. Des relations tendues, sans partage, trop déshumanisées. Sur cet axe, les leviers s'adressent d'abord aux appels d'offre : transparents, centrés sur un véritable rapport qualité / prix, respectant la propriété intellectuelle et les efforts des soumissionnaires. Les délais de paiement, ensuite, peuvent non seulement se situer en deçà des exigences maximales fixées par la loi, mais s'adapter à la logique du modèle d'affaires du fournisseur, les exigences de trésorerie d'un producteur de fruits et légumes, par exemple, étant bien plus serrées que celles d'un fournisseur payant ses matières premières à 90 jours. Il importe enfin que la relation entre les donneurs d'ordre et les sous-traitants devienne celle de véritables partenaires comme cela semble être le cas en Allemagne ; pour ce faire, il est impératif qu'il y ait au minimum une fois par an une session d'échanges sur les orientations stratégiques entre les deux parties ; et, par ailleurs, que le donneur d'ordre contribue au développement de ses principaux fournisseurs en leur apportant son soutien dans la mise en œuvre de programmes de recherche et développement, de qualité ou de développement durable. 4. Axe Actionnaires Le passage d'une entreprise "classique" à une entreprise véritablement "progressiste" exige l'accord des actionnaires car celle-ci ne fonctionnera bien qu'avec une nouvelle gouvernance. Rappelons d'abord qu'il faut savoir distinguer l'actionnaire de type entrepreneurial, qui s'investit, de l'actionnaire d'opportunité qui n'investit que des fonds dans la seule perspective de réaliser une plus-value. Mais c'est bien cette seconde catégorie qui a fait et fait toujours l'objectif de tant d'attentions, des législateurs aux économistes ou des financiers aux journalistes, au fil du temps et des vicissitudes que nous apportent les crises financières. La tendance la plus récente et la plus prégnante vise à améliorer la transparence vis-à-vis des actionnaires pour les protéger du pouvoir exécutif des managers. Soit, mais ceci améliorera surtout le retour sonnant et trébuchant au profit de l'actionnaire, sans amener celui-ci à adopter des comportements conformes à la responsabilité sociétale de l'entreprise. La question sous-jacente, non résolue, est donc bien celle du statut de l'entreprise, celle-ci étant prisonnière de l apporteur de fonds. C est pourquoi, sans attendre de voir aboutir des projets tels que celui d une "Société Anonyme à Responsabilité Sociétale" 16 proposée par certains auteurs ou celui de la «"Benefit Corporation" déjà en place en Californie, notamment dans une entreprise telle que Ben and Jerry's, il importe que les représentants des actionnaires, les administrateurs, s'engagent de façon formelle à privilégier le long terme de l'entreprise, autour de 3 idées-clés qui pourraient se formuler comme suit : "L entreprise poursuit, de façon duale, équilibrée, un objectif économique et un objectif sociétal". "Le profit est d abord destiné aux investissements ; les dividendes permettent de rémunérer équitablement les apports en capital". "La stratégie de l entreprise est construite dans la perspective de créer de la valeur à long terme et partagée entre toutes les parties prenantes". Partant de là, et du fait que l'actionnaire acquiesce à l idée fondamentale selon laquelle : Résultats = f (Talent, Capital, Temps) 16 "Refonder l entreprise", Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, Le seuil/la république des idées,2012 9

10 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE et qui signifie que le talent est reconnu comme le tout premier ingrédient du succès, il est logique que les salariés soient fortement représentés au CA, dans une proportion qui, à terme, pourra devenir équivalente à celle des actionnaires, et qu'ils aient voix délibérative. Elus au suffrage universel, ces salariés n'engageraient pas automatiquement les syndicats ou les instances représentatives du personnel, ceci afin que le débat au CA et les choix du CA soient faits en prenant en considération tous les avantages et inconvénients reliés aux décisions à prendre et notamment la pérennité de l'entreprise et la mise en œuvre effective de sa vision. Dans le même ordre d'idées, la présence d'administrateurs indépendants ayant à cœur de faire valoir au CA les points de vue de la société civile, des clients et des fournisseurs constitue un autre levier pour amener une nouvelle gouvernance. La mission de ces administrateurs ne se limiterait donc plus à la protection des actionnaires minoritaires. Tout ceci exige des administrateurs plus divers, plus représentatifs, et surtout de grande qualité. Leur choix constitue un triple défi relié d abord à leur compétence, les exigences de contenu étant croissantes, puis à leur disponibilité, le nombre de réunions et la préparation des dossiers devenant plus imposants, et enfin à leur rémunération, plutôt modeste en général et néanmoins coûteuse pour les entreprises de taille moyenne ou petite. Il est clair que le changement de gouvernance qui s'impose ne se fera pas sans un sérieux investissement dans la formation des administrateurs et sans la limitation du nombre de mandats. Il importe également d'optimiser la synergie entre l'exécutif et le CA et de créer une véritable complicité entre leurs membres. A cet égard, il est impératif que, chaque année, soient reprécisés les domaines réservés et les domaines partagés des deux instances, source d éternelles et fâcheuses ambiguïtés. Par ailleurs, le CA ayant un rôle déterminant dans la stratégie de l'entreprise et il pourra se donner un comité Stratégie au même titre que son comité d'audit ou son comité RH il est souhaitable qu'il y ait chaque année un séminaire stratégique réunissant l'ensemble de l'exécutif et du CA pour assurer une compréhension réciproque tant des réalités de la vie quotidienne que des enjeux provenant notamment des parties prenantes. 5. Axe Société La partie prenante Société inclut en tout premier lieu le territoire dans lequel opère une entreprise et doit, ensuite être abordée sous l'angle de l'empreinte écologique de cette même entreprise. Sous l'effet de la mondialisation et des technologies, les fractures territoriales se sont amplifiées. Et il faut admettre que les pôles de compétitivité, créés en France en 2004, ne fonctionnent pas très bien, que les complexités administratives freinent beaucoup d initiatives et que les subventions destinées à attirer des entreprises dans un territoire donné n'ont pas une très grande efficacité et, problème crucial, ne créent pas d'attachement. Force est de constater que ce sont les petites entreprises 17 qui sont souvent les meilleurs acteurs du développement territorial en y réinvestissant leurs profits. L'entreprise progressiste sait que son attractivité passe par l'attractivité de son territoire, que ses facteurs de compétitivité - la qualité du bassin de main d'œuvre, entre autres impliquent un investissement de sa part, sur le long terme encore une fois. Cette entreprise est tout sauf attentiste; elle initie, elle provoque, elle tisse des liens avec les autres entreprises locales pour trouver des solutions, partagées, mutualisées, à ses propres besoins (équipement, sous-traitance, fonction ), pour anticiper les évolutions futures (compétences, technologies) et pour contribuer au mieux-être, à la qualité de vie de ses salariés et de la population environnante. Sous l'angle de l'empreinte écologique, consciente des dangers que nous courrons à un horizon de moins en moins lointain à cause de notre surexploitation des ressources naturelles, de nos rejets incontrôlés, de 17 Dans une thèse soutenue à l Université de Saint-Etienne en 1996, Alain BOURION a démontré cet avantage PME dans la relation Export/Import dans un territoire donné. 10

11 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE nos gaspillages divers et variés et, bien sûr, de notre impact sur les gaz à effet de serre, l'entreprise progressiste assume lucidement et de façon déterminée sa part de responsabilité. Comme toujours, elle commence par la mesure, par un bilan carbone annuel si possible, pour ensuite se donner des objectifs à moyen terme de réduction de ses impacts environnementaux, des plans d'action et des budgets de mise en œuvre. Elle implique ses clients et ses fournisseurs pour trouver des solutions, imaginer des produits ou des processus écologiques. L'écoconception sera ici en parfaite résonnance avec la valeur d'usage voulue par les clients. Elle s'assurera surtout d'impliquer ses salariés ; et, à cet égard, au-delà de la communication interne évidemment nécessaire, quoi de plus déclencheur dans les esprits de tous les collaborateurs que la mise en place d'un Plan de Déplacement de l Entreprise? Pourquoi ne pas commencer par cela? Le PDE intéressera tout le monde puisque l'entreprise contribue financièrement aux déplacements en transport en commun de ses employés, encourage les modes de déplacement alternatifs (bicyclette, covoiturage ) et qu'elle peut d'ailleurs bâtir ce plan avec des entreprises voisines. V. Agir. Ici et maintenant Les chefs d entreprises et dirigeants de bonne volonté ont un espace d action. Il est clair qu ils se sentent impuissants dans leur capacité à influencer les grandes tendances macroéconomiques. Mais ils savent qu'en dépit du cadre réglementaire dans lequel ils doivent opérer, ils disposent d'une marge de manœuvre pour injecter de l'innovation ET de la responsabilité dans leur organisation. «Nous avons, comme le dit Emmanuel FABER 18, le vice-président de Danone, une marge de liberté à prendre». Ils peuvent refuser des revenus élevés au détriment de l intérêt à long terme de leur activité ; ils peuvent aussi instaurer des manières de collaborer plus démocratiques et plus ouvertes... En détenant ce pouvoir de transformation du réel, les entreprises peuvent jouer un rôle majeur dans le développement d un modèle de société progressiste, centrée sur l'être et un peu moins sur l'avoir. On voit clairement ici que le système de valeurs du premier dirigeant de l'entreprise est fondamental : sans ouverture à l'autre, sans honnêteté, sans le sens de l'équité il ne peut y avoir d'entreprise vraiment progressiste. Il peut bien y avoir des avancées, mais par pression, par obligation, par intérêt. Notre définition, rappelons-le encore, est VO-LON-TA-RIS-TE et HU-MA-NISTE et parle de création de valeur PAR-TA-GEE. Et puis, il faut sortir des sentiers battus, changer de lunettes : les banques ne suivront pas? Ce n est pas si sûr ; et il y a des financements alternatifs. Alors? Par quoi commencer? Eh bien, par un coup d'œil à 360 sur le degré de progressivité de votre entreprise. En annexe de ce document, il vous est proposé un outil d'auto-évaluation de votre entreprise, construit autour des 5 axes que constituent les 5 grandes parties prenantes de notre définition. Et les préconisations formulées dans la partie 4 de ce document sont traduites en leviers de progressivité, 10 ou 12 par axe, 60 en tout. Faites le seul, d'abord, puis en équipe, avec les membres de votre exécutif ou avec ceux du CA. Sans complaisance. Mais sans excès de sévérité non plus. Pour ensuite, collectivement, doter l'entreprise d'un plan d'action sur chaque axe, un plan réaliste, tout simplement progressif. 18 Chemins de traverse, Vivre l économie autrement, Emmanuel FABER, Editions Albin MICHEL,

12 Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE REFERENCES BUILT ON VALUES. Ann RHOADES, Jossey-Bass publishing, 2010 Le mutualisme se perd dans la course aux profits. M. MICHAUX, L Expansion, Novembre 2007 L avenir des banques mutualistes ou coopératives. Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre 2013 Les institutions financières coopératives : Réinventer la promesse client. André COUPET, Gestion-HEC Montréal, Juin 2014 Le guide de la performance Globale, Centre des Jeunes Dirigeants. Editions d organisation, 2004 Pour une économie Positive.Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard/la Documentation française, 2013 Creating shared value. Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Janvier 2011 Les conseils d administration, acteurs de la réflexion stratégique. Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, décembre The impact of Corporate Sustainability on Organisational processses and performance. Robert G. ECCLES, Harvard Business Review HUMAN SIGMA, Managing the employee-customer encounter. John FLEMING, Jim ASPLUND, Gallup Press,2007 La nouvelle révolution commercial. P. MOATI, Editions Odile JACOB, 2011 La fin du salariat. J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, 2013 La gauche n a plus droit à l erreur. Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, 2013 Liberté et Ci. Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009 Le capital au 21 ième siècle. Thomas PIKETTY Refonder l entreprise. Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL Logiques publiques et stratégies des acteurs économiques :essai de modélisation pour un développement local plus équilibré. Alain BOURION, Université de Saint-Etienne, 1996 Les chemins de traverse, Vivre l économie autrement. Emmanuel FABER, Albin Michel, 2012 Annexe 1 : Autodiagnostic Sociétés Anonymes Annexe 2 : Autodiagnostic Entreprises Coopératives / Mutuelles Annexe 3 : Autodiagnostic PME (sans CA) 12

13 NOTRE COOPÉRATIVE EST-ELLE UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE? QUESTIONNAIRE D AUTO-EVALUATION Document non finalisé. Ne pas diffuser sans l autorisation de ANDRE COUPET, Associé principal de PARIS-MONTREAL CONSEIL À l'attention des membres de l'exécutif et/ ou du conseil d'administration avant de lancer leur exercice d orientation stratégique Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin 2014

14 NOTRE COOPÉRATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE? Spécificités des Entreprises Coopératives/Mutuelles L exercice d auto-évaluation ci-après (conçu dans sa version originale pour les sociétés anonymes) tient compte, au-delà du principe "1 homme 1 voix" commun à toutes les coopératives ou mutuelles, des 4 réalités suivantes : 1. Les sociétés mutuelles ont des clients / adhérents qui bénéficient de services (d assurance, dans la plupart des cas). Les mutuelles n ont pas de porteurs de part/propriétaires des fonds propres. Les adhérents élisent leurs administrateurs. 2. Les coopératives d utilisateurs de services (logement, distribution, banque ) ont des "clients-propriétaires". En détenant une ou des parts sociales, les "clients" sont "sociétaires", parfois appelés membres. Ils élisent leurs administrateurs. 3. Les coopératives agricoles rassemblent des personnes à triple titre : les agriculteurs sont des fournisseurs, des "apporteurs" ; ils sont "clients" en achetant soit des intrants, soit des produits finis, soit des services ; ils sont aussi détenteurs du capital. 4. Les coopératives de travailleurs rassemblent des salariés détenteurs de parts sociales et donc propriétaires en tout ou partie de l entreprise. En conséquence, chaque volet de l autodiagnostic doit se comprendre comme suit : Le volet "Client" concerne le sociétaire / adhérent / membre sous son aspect client. Le volet "Fournisseur" aura une signification particulière dans les coopératives agricoles, le sociétaire "apporteur" constituant un fournisseur stratégique. Le volet "Ressources Humaines" n a guère de spécificité sur le plan statutaire des salariés embauchés par les coopératives / mutuelles ; sur le plan des valeurs, du management on peut penser qu il y en a. Quand ceux-ci sont sociétaires, il conviendra ici de ne les considérer que sous l angle du travail et de leur statut de salarié. Le volet "Actionnaires" (utilisé dans la version Société Anonyme) est remplacé par le volet "Gouvernance" ; Le volet "Société" ne subit aucune modification fondamentale puisqu il s agit de l implication territoriale et de l empreinte écologique, celle-ci étant toutefois capitale dans le cas des coopératives agricoles. REMARQUES Les sociétés anonymes, filiales de groupes coopératifs devraient normalement compléter l autodiagnostic des sociétés anonymes, sauf dans le cas (cf. La MAIF) où les clients de ces SA sont effectivement considérés comme des sociétaires / adhérents. Les coopératives rassemblant des entreprises (ex : Leclerc, Système U ) qui se donnent une structure commune pour leurs achats par exemple, devraient plutôt compléter la version Société Anonyme de l autodiagnostic. Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin

15 NOTRE COOPERATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE? Introduction Avant de se donner un nouveau plan stratégique, les membres du comité de direction et les administrateurs de toute entreprise peuvent compléter ce questionnaire* qui permet de réaliser à quel point l entreprise est progressiste et ce sur chacun des 5 axes que constituent les 5 grandes parties prenantes. Il s agira de perceptions, de jugements, à partir de faits précis que chacun pourra apporter en appui à son jugement. Le questionnaire aura donc avantage à être complété par chacun, puis lors d une réunion de travail, faire l objet d un débat, levier par levier, le Directeur général ou le président du CA recueillera les diverses opinions, pour aboutir à une évaluation collective qui constituera Le diagnostic à un temps T de l entreprise. Chaque répondant complète le questionnaire seul. Il prend connaissance des leviers, un par un. Il formule son appréciation personnelle en s appuyant sur des faits tels que ceux indiqués sur la page de gauche du Thème ; il peut mettre un crochet en face de ces faits / actions quand il pense que c est le cas dans son entreprise. Mais chacun peut en ajouter d autres pour corroborer son appréciation du levier. Le jugement débouche sur 4 niveaux d appréciation : Pas du tout / inexistant dans l entreprise (jusqu à présent) Un peu / débutant (on a commencé à aller dans le sens du levier préconisé ) Bon / avancé (notre entreprise peut se considérer comme avancée, même s il y a encore des progrès à faire) Excellent (notre entreprise peut se considérer exemplaire sur le sujet préconisé) Si le répondant estime que tel ou tel levier préconisé ne concerne pas l entreprise, il suffit de mettre un crochet dans le cercle N / A. Le calcul des points et la représentation graphique (le RADAR) n ont pas grand intérêt s ils sont faits sur une base individuelle ; ce serait plus approprié avec la version d'ensemble. Les calculs sont alors les suivants : Pas du tout / inexistant Un peu / débutant Bon / avancé Excellent Marche à suivre, au final : aucun point 1 point 2 points 3 points 1. Faire le total des points, volet par volet, en tenant compte de la pondération. 2. Reporter le total, tel quel, en dernière page (si, toutefois, il y a des leviers non applicables, retrancher le nombre de points correspondants de ce total ) 3. Faire une règle de trois, volet par volet, pour obtenir une appréciation sur 20 Points. 4. Reporter sur le RADAR les notes sur 20 obtenues volet par volet. * Il n est bien évidemment pas interdit de proposer cet exercice à des représentants des parties prenantes Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin

16 NOTRE COOPERATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE? Exemples de faits/actions Les dirigeants sont exemplaires : Tous parlent du sociétaire/adhérent en tant que client ; ils vont fréquemment rencontrer des "clients" Notre rapport annuel inclut un bilan de nos relations "client" (avec indication du niveau de satisfaction) Notre coopérative/mutuelle est reconnue, sur le marché comme étant vraiment orientée "client" Nous concevons et commercialisons, non pas des produits et services, mais des solutions Nous donnons des conseils,voire des astuces, pour que nos "clients" utilisent au mieux de leur intérêt nos produits et services. Nous avons des programmes, des outils pédagogiques destinés à accroitre le niveau de compétence de nos "clients" 3. Nous développons des offres accessibles à des segments a priori marginaux ou fragilisés Nous communiquons ces offres dans un langage adapté 4. Nos prix sont affichés clairement, sans surprise au moment de la transaction Les prix ne fluctuent pas en permanence. Les promotions et réductions sont équitables 5. La sollicitation par téléphone se fait avec l accord et au moment convenu avec le prospect. Sur internet, la possibilité de refuser l information est immédiatement repérable. Nous demandons l autorisation expresse à nos "clients" avant de transmettre/vendre les données les concernant. 6. Nos engagements sont définis par des critères vérifiables par le "client" Nos engagements font l objet d un indicateur de fiabilité, suivi par la direction Il n y a aucune publicité sexiste, raciste apparente ou implicite Il y a une enquête de satisfaction tous les ans Les moments de vérité sont suivis d une évaluation par les "clients" Les résultats de ces mesures sont communiqués à tous les collaborateurs ainsi qu aux représentants des sociétaires/adhérents. Nos "clients" sont franchement invités à nous faire part de leurs commentaires et réclamations Cette politique inclut un mécanisme de compensation, adapté aux situations Nos équipes utilisent avec intelligence les enseignements issus des réclamations Il existe des groupes d amélioration continue(produits, services, expérience client), partout dans l entreprise Ces groupes sont coordonnés par un comité de pilotage La direction connait les résultats de cette démarche grâce à un reporting fréquent. Elle les communique au CA. Nous avons un système de prime, en fin d année, relié au niveau de satisfaction de nos "clients" Les montants de ces primes, loin d être négligeables, ont un véritable effet stimulant Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin

17 NOTRE COOPÉRATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE? Non applicable Volet CLIENTS/sociétaires/adhérents / Les 10 leviers Pas du tout/ inexistant Un peu/ Débutant Bon/ Avancé Excellent 1. Notre coopérative/mutuelle a une philosophie "Client" extrêmement claire 2. La valeur d usage est au cœur de nos offres. Nous informons et conseillons systématiquement nos "clients" de façon à ce qu ils fassent des choix avisés et qu ils utilisent les produits et services à leur avantage. 3. La segmentation de nos marchés se fait sans aucune discrimination 4. Notre politique de prix est équitable, logique et facile à comprendre. 5. Nous respectons la vie privée de nos "clients" actuels ou potentiels 6. Notre communication est engageante, facile à comprendre et respectueuse. 7. La satisfaction de nos clients/sociétaires est mesurée régulièrement 8. Les réclamations de nos clients/sociétaires sont traitées comme des opportunités de renforcement de notre marque 9. Nous avons une démarche collective et permanente d amélioration de la qualité 10. La part variable de la rémunération de nos salariés intègre le niveau de satisfaction des clients/sociétaires Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin er sous total Pondération x1 x2 x3 2 ème sous total TOTAL /3017

18 NOTRE COOPÉRATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE? Exemples de faits/actions Des collaborateurs non salariés de notre coopérative participent à certaines de nos actions de formation Nous mesurons le niveau d engagement de toutes les Ressources Humaines Nos conditions de travail, destinées à garantir la sécurité et l équilibre de vie, s appliquent à toutes les Ressources Humaines Les valeurs de l entreprise ont été formalisées et traduites en pratiques professionnelles et en comportements observables Les valeurs de l entreprise sont communiquées et expliquées à tous les nouveaux collaborateurs Nos politiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, promotion) font explicitement référence à nos valeurs 3. Le niveau d engagement de nos Ressources Humaines fait l objet d une enquête annuelle Cette enquête donne lieu à des plans d action visant à accroître l engagement des collaborateurs Une partie de la rémunération variable de nos managers est liée au niveau d engagement des collaborateurs qu ils supervisent Nous avons mis en place différents programmes de développement du leadership, s adressant aux différents niveaux d encadrement L exemplarité est le premier critère d évaluation de nos managers Nous favorisons l initiative et la prise de responsabilité par la reconnaissance du droit à l erreur Nous avons un programme d acquisition des compétences de base pour les individus les moins qualifiés Notre effort de formation est réparti équitablement entre les différents catégories de collaborateurs Nous développons les compétences sous des formes diverses (tutorat, coaching, missions à l étranger, université d entreprise etc.) Nos managers et nos dirigeants reçoivent périodiquement une évaluation à 360 Nos évaluations annuelles intègrent des objectifs qualitatifs portant sur la mise en pratique de nos valeurs internes La contribution à la dynamique de l entreprise (innovation, qualité, convivialité, ) est prise en compte dans l évaluation Nos dirigeants sont à l écoute des propositions d amélioration de tous les collaborateurs et valorisent les bonnes idées Notre Direction des Ressources Humaines déploie des moyens significatifs en faveur de la mobilité interne Les responsables de projets sont choisis en fonction de leur savoir-faire et non de leur statut Nous proposons une variété de modalités du temps de travail qui correspondent à différents équilibres entre vie professionnelle et vie privée En cas de coup dur, nous proposerons un effort à tous avant d envisager des départs Nous favorisons le télétravail Si les statuts l autorisent, les salariés désignent un / des représentants au Conseil d Administration Nos salariés participent au diagnostic stratégique Nous organisons des séminaires d appropriation de la stratégie à destination de nos collaborateurs Dans toutes les entités, des groupes d amélioration continue de la qualité se réunissent régulièrement L innovation est structurée autour de groupes pluridisciplinaires qui sollicitent la créativité de tous, y inclus des élus( représentants des sociétaires) L entreprise valorise cette implication (communication interne, prix ) La moyenne des 10 plus hautes rémunérations ne dépasse pas 5 fois la médiane des rémunérations de l entreprise L augmentation des salaires tient compte des gains de productivité de l entreprise. La rémunération de tous les collaborateurs comporte une part variable. Cette rémunération variable tient compte de résultats économiques et sociétaux. Les instances représentatives des salariés sont invitées aux sessions de réflexion stratégique. Les projets de réorganisation pouvant impacter les salariés sont abordés avec les instances représentatives des salariés avant tout investissement. Nous nous assurons que les représentants du personnel ne passent pas plus de 50% de leur temps dans leur fonction de représentation afin de préserver leur employabilité. Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin

19 NOTRE COOPÉRATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE? Non applicable Volet RH /Les 13 leviers Pas du tout/ inexistant Un peu/ Débutant Bon/ Avancé Excellent 1. Notre coopérative/mutuelle est résolument engagée dans le développement et l épanouissement de tous ses collaborateurs, sans distinction de statut : salariés, auto-entrepreneurs, salariés de ses fournisseurs stratégiques 2. Notre coopérative/mutuelle a défini des valeurs internes. Elle les communique sous une forme engageante et s assure de leur traduction dans les actes 3. Notre coopérative/mutuelle fait de la mobilisation de ses collaborateurs un objectif stratégique permanent, chiffré et partagé par tous les managers 4. Notre coopérative/mutuelle développe le leadership à tous les niveaux de la hiérarchie 5. Notre coopérative/mutuelle développe les talents de ses Ressources Humaines et déploie un effort particulier en faveur de l employabilité des plus fragiles 6. Notre Management Par Objectifs s accompagne d un processus d évaluation complet, très qualitatif 7. Notre coopérative/mutuelle décloisonne son organisation et réduit au minimum le nombre de ses niveaux hiérarchiques 8. Notre coopérative/mutuelle favorise le partage du travail en tenant compte des souhaits de ses collaborateurs : elle s engage dans le "temps choisi" 9. Notre coopérative/mutuelle implique activement ses salariés dans la réflexion stratégique 10. Notre coopérative/mutuelle implique tous ses collaborateurs dans ses processus d innovation et de qualité 11. Les écarts de rémunération sont raisonnables 12. La rémunération de tous les salariés évolue en relation avec la performance globale. 13. Notre coopérative/mutuelle favorise le dialogue social sur la base d un partage d information franc et anticipatif avec les représentants des salariés Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin er sous total Pondération x1 x2 x3 2 ème sous total TOTAL /3919

20 NOTRE COOPERATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE? Exemples de faits/actions 1. Tous nos appels d offres présentent clairement les critères de choix qui seront appliqués à chaque étape de la sélection. Leur pondération est également expliquée. La qualité des offres est d abord examinée, sans référence aux prix ; ceux-ci sont considérés dans un deuxième temps, en maintenant une relation avec la qualité. 2. Le terme "local" ou "régional" est expliqué ( villes, départements, kms ) L éventuel avantage prix est annoncé en %. 3. Nos appels d offres et contrats nous engagent clairement au respect de la propriété intellectuelle de nos soumissionnaires et prestataires. Lorsque les soumissions exigent des efforts considérables, nous dédommageons les soumissionnaires Nos appels d offres importants en volume sont conçus, lorsque possible, pour une livraison en lots Notre service achat a la compétence pour analyser la capacité d un fournisseur à remplir les conditions du contrat ( ce qui évite de pénaliser les petites et nouvelles structures) Notre procédure d appel d offres prévoit, lorsque c est possible, la réponse de groupements d entreprises Nous mandatons clairement en interne des interlocuteurs pour être les interfaces de nos fournisseurs stratégiques Ces interlocuteurs dédiés sont formés aux métiers de ces fournisseurs; ils en maîtrisent les contraintes et les opportunités. 6. Chez nous, un fournisseur peut bénéficier de conditions de paiement plus favorables que ceux prescrits par la loi si son modèle d affaires est logiquement construit avec des impératifs de trésorerie à courte échéance Nous communiquons au moins deux fois par an à nos fournisseurs concernés le calendrier des approvisionnements requis. Nous communiquons tout changement à ce calendrier dans un délai convenu au départ en fonction du modèle d affaires de notre fournisseur. Nos fournisseurs et nous avons un outil collaboratif de gestion des stocks et des approvisionnements. Nous demandons à nos fournisseurs stratégiques de nous communiquer les données sur la santé et la sécurité de leurs collaborateurs. 9. Notre président ou notre directeur de la stratégie rencontre chaque année nos fournisseurs stratégiques, notamment les principaux apporteurs ( dans le cas des coopératives agricoles) Nous organisons avec nos fournisseurs stratégiques des rencontres de partage de nos visions et défis réciproques. 10. En fin d année, nous soulignons la qualité, l engagement de nos principaux fournisseurs/apporteurs, de façon explicite, voire tangible (prime, ristourne) 11. Nous leur proposons un soutien pour implanter une démarche qualité ou une démarche d innovation A la suite de nos audits, nous leur suggérons un plan d action Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin

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