COMMENTAIRE INTRODUCTIF SUR LA SEQUENCE, SUR LES POINTS IMPORTANTS A RETENIR. La première section consacrée aux choix fondamentaux de l'organisation
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- Rémy Larivière
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1 COMMENTAIRE INTRODUCTIF SUR LA SEQUENCE, SUR LES POINTS IMPORTANTS A RETENIR. La première section consacrée aux choix fondamentaux de l'organisation doit vous permettre de comprendre quel est le véritable rôle des structures et quelles sont les décisions à prendre. Elle s'articule autour de cinq décisions qui sont essentielles. Mais avant de les aborder, précisons que le terme d'organisation possède ici un double sens. Par organisation il faut à la fois entendre la volonté et le processus qui conduit à définir une organisation, et le résultat de celui-ci. Les cinq questions que nous posons concernent tant le processus que son résultat. 1- Comment spécialiser le travail et quel type de spécialisation choisir? On retrouve là des questions chères aux théories des organisations et vous pouvez lire avec intérêt dans le dossier les développements consacrés aux théoriciens classiques TAYLOR et FAYOL. Vous devez bien comprendre que la question de la spécialisation du travail se pose à tous les niveaux de l'entreprise. Elle concerne aussi bien la direction générale lorsqu'elle choisit un type de départementalisation (par fonction ou par division) que le responsable de service qui décide de spécialiser ou de ne pas spécialiser ses collaborateurs par client, produit ou technologie. La spécialisation verticale, c'est-à-dire le nombre de niveaux hiérarchiques dépend, cela est souligné dans l'ouvrage, de l'éventail de subordination. Apportons quelques compléments. L éventail de subordination (span of control) indique le nombre de collaborateurs rattachés directement à un supérieur hiérarchique. Pour les auteurs classiques, il existe un nombre optimal de collaborateurs qu un supérieur hiérarchique pourrait efficacement diriger. Cette limite s expliquerait par la saturation du nombre de relations qu une personne peut valablement entretenir, l élargissement de l éventail de contrôle se traduisant par une multiplication des relations verticales entre le chef et ses subordonnés, mais aussi des relations horizontales entre ceux-ci.
2 tableau: Eventail de subordination et relations potentielles En fait, le problème de la définition de l éventail de subordination ne se pose pas en termes arithmétiques, mais plutôt en termes organisationnels. L éventail de contrôle est en interdépendance avec d autres variables organisationnelles. La hauteur de l organigramme définit le nombre de niveaux hiérarchiques du P.D.G. au chef d équipe. L on retient le service qui a le plus de niveaux. Deux études portant sur des entreprises anglaises [WOODWARD] et françaises [KALIKA] nous renseignent sur les pratiques des entreprises (% arrondis). nombre de niveaux hiérarchiques entreprises anglaises entreprises françaises &plus 5% 23% 34% 16% 12% 5% 21% 37% 24% 13%
3 Le nombre de niveaux hiérarchiques est une variable clé de l organisation dans la mesure où il conditionne la longueur de la ligne hiérarchique. Il traduit la division verticale du travail. La longueur de la ligne hiérarchique dépend : - des effectifs de l entreprise et des besoins de coordination par la supervision directe. - du besoin de responsables ayant un niveau de qualification plus élevé. - de l éventail de subordination (cf. ci-dessous) 2- Où situer l'autorité? Question classique et importante dans les organisations puisqu'il s'agit en pratique de répartir le pouvoir. C'est probablement sur ce thème que l'évolution des conceptions et des pratiques a été la plus sensible. L'on passe, en effet de plus en plus, d'une autorité unique et centralisée (cf. FAYOL) à une autorité répartie, partagée, éclatée. 3- Faut-il décentraliser et jusqu'où? Question récurrente dans les entreprises, celle du niveau de prise de décision. La tendance lourde des dernières décennies a été dans le sens d'une plus grande décentralisation, notamment pour des raisons de motivation des personnels et d'adaptation aux nécessités de l'environnement. On peut se demander si la conjoncture actuelle n'a pas provoqué dans les entreprises un effet inverse. Vous verrez en lisant les développements du manuel que le sujet est complexe et qu'il existe diverses formes de décentralisation. On notera qu actuellement, les développements liés aux TIC (technologies de l information et de la communication) peuvent faciliter une centralisation des décisions. Ainsi, si l on observe ce qui se passe en matière d achat dans les entreprises, on note une tendance à la centralisation des choix de fournisseurs accompagnée d une décentralisation des décisions de quantités achétées (e-procurement). 4- Comment coordonner? C'est probablement actuellement la question qui préoccupe le plus les organisateurs d'entreprises. En effet, la croissance de la taille des entreprises, l'autonomie dont disposent les différents services, renforce les besoins de coordination. L'actualité nous montre qu'une des difficultés majeures que rencontrent de nombreuses entreprises réside dans la coordination mal maîtrisée entre les services. Combien de campagnes de publicité réalisées au moment où les produits ne sont pas sur les linéaires des hypermarchés ou dans les points de vente des réseaux de franchises? Combien de produits développés par des chercheurs ou des techniciens sans que le
4 marketing ou la distribution ne soient consultés? Le succès de L Oréal ne s explique-t-il pas par cette exceptionnelle capacité à coordonner les fonctions marketing et Recherche et Développement (R&D)? C'est pour ces raisons que les structures évoluent vers la transversalité. Complément sur les modes de coordination. Ceux-ci dépendent en effet de la complexité des problèmes et des effectifs concernés comme le montre le schéma suivant: Mode de coordination en fonction de la complexité des problèmes et des effectifs concernés Complexité des problèmes + Ajustement mutuel Standardisation des qualifications Standardisation des résultats - Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation du travail - + Effectifs concernés 5- Quel équilibre trouver entre différenciation et intégration? C'est une question que nous considérons comme essentielle... mais sans réponse! Soyons sérieux, nous voulons dire qu'il s'agit là d'une question à laquelle il n'existe pas de réponse simple et définitive. Vous le comprendrez, les concepts de différenciation et d'intégration sont plus larges que la spécialisation ou la division du travail et la coordination. Ils sont également plus riches d'implication et d'enseignement. Considérez les comme des clés fondamentales de compréhension de l'organisation. Le schéma suivant illustre cette relation.
5 Structure Division du travail et spécialisation + Coordination Différenciation Intégration En conclusion, vous devez savoir qu'il n'existe pas en matière de structure de réponse unique et définitive aux cinq questions posées. Tout dépend, vous l'avez compris des circonstances, du contexte propre à l'entreprise. Vous remarquerez d'ailleurs assez fréquemment dans les entreprises des phénomènes de balancier. Cela montre bien qu'en la matière de bonnes capacités de réflexion valent mieux que des certitudes! Le thème des formes de structure retenues par les entreprises ( les structures dans la pratique) et des facteurs qui les déterminent ( les facteurs de contingence) est amplement développé dans le manuel et nous n'allons pas ici l'alourdir. Deux remarques cependant, l'une d'ordre conceptuel, l'autre liée à l'actualité du thème traité : - En matière de types de structure, de profils de structure, vous trouverez deux types de typologies de nature différente. Il existe, d'une part, des classements de structures que nous qualifierons d'empiriques, car ils résultent de l'observation des entreprises. C'est le cas des typologies d'organigrammes proposées dans le manuel. IL existe, d'autre part, des classements conceptuels, comme celui de MINZTBERG, plus inspirés par les travaux
6 théoriques réalisés par les chercheurs. Il s'agit là, de ce que WEBER appellerait des modèles-idéaux types qui "idéalisent", schématisent les traits des structures. C'est pourquoi il est parfois difficile de retrouver ces formes exactes dans les entreprises. - Sur le plan de l'actualité, si le thème des formes structurelles n'est pas nouveau, il faut souligner qu'il prend actuellement un intérêt particulier au travers des questions de "gouvernement de l'entreprise" (corporate governance). Notons, pour terminer, que les points abordés ici sont importants et d'actualité. Il suffit pour s'en convaincre de consulter certains articles de presse pour observer que les entreprises en crise connaissent des problèmes organisationnels. De cette séquence vous devez retenir : 1. Les avantages et les inconvénients de la spécialisation. 2. Les différents types de spécialisation du travail. 3. Les différentes formes de répartition de l'autorité. 4. Les différentes formes de décentralisation. 5. Les avantages et les inconvénients de la décentralisation/centralisation. 6. Les formes de coordination. 7. L'importance de la différenciation et de l'intégration dans le fonctionnement des structures. 8. Les formes types et les facteurs de contingence
Dès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division
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