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1 UNION DES DIRIGEANTS TERRITORIAUX DE L EUROPE DGInterface La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales. LA PROFESSION Limoges : les temps forts de la Conférence nationale 2012» par Anne FENNERICH p. 8 Coaching de DGS en difficulté par Pierrick LOZé p.12 Bulletin d adhésion au SNDGCT - p.13 «La SMACL assure les adhérents du SNDGCT» par Jean-François MAISONNEUVE - p. 14. FONCTION PUBLIQUE «Grandeurs et Misères du management» par Laurence DURAT p. 16 et 17 «Notre rapport au temps : maîtrisé, éprouvé et subi?» par Lyndia DESNOUES p. 18 et 19 «Le DGS est-il un dirigeant territorial?» par Pierrick LOZé p. 20 et 21. DOSSIER e-administration «La mutualisation des investissements» par Xavier ROCQ - p. 34 «Le management territorial face aux réseaux sociaux» par Mathieu LHERITEAU p. 35 «Le télétravail, levier de modernisation de l administration» par Pascal RIGAULT p. 36 et 37 philippe LAURENT Président du CSFPT, Maire de Sceaux GRAND ANGLE - p. 6. LA VIE DES RéGIONS. EUROPE & Carte des Présidents régionaux du SNDGCT p. 42 et 43 N 83 Septembre 2012 INTERNATIONAL «Echange avec le Japon» p. 38 «Présentation du Syndicat à Jérusalem» p. 39 une réalisation

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3 s o m m a i r e DGInterface Rapport moral éditorial de Stéphane PINTRE - p. 5 GRAND ANGLE : Philippe LAURENT Président du CSFPT, Maire de Sceaux - p. 6 et 7. LA PROFESSION «Limoges : les temps forts de la Conférence nationale 2012» par Anne FENNERICH - p. 8 «Conférence nationale de Limoges : Retour sur ces deux jours» par Christophe VERGER - p. 9 Colloque : Laïcité et collectivités locales - p. 11 Coaching de DGS en difficulté - par Pierrick LOZé - p.12 Bulletin d adhésion au SNDGCT - p.13 «La SMACL assure les adhérents du SNDGCT» par Jean-François MAISONNEUVE - p. 14. FONCTION PUBLIQUE «Grandeurs et Misères du management» par Laurence DURAT - p. 16 et 17 «Notre rapport au temps : maîtrisé, éprouvé et subi?» par Lyndia DESNOUES - p. 18 et 19 «Le DGS est-il un dirigeant territorial?» par Pierrick LOZé - p. 20 et 21 «Le Management des connaissances» par Daniel SANSEIGNE - p. 22 et 23 DG Interface N 83 - Septembre 2012 Directeur de la publication : Stéphane PINTRE Rédacteur en chef : Gérard PRODOM Comité éditorial : Alain MACé, Anne FENNERICH, Stéphane BUSSONE, Gilles RAYNARD, Frédéric de KONINCK, Jean-Marc PERIER, Laurence CHENKIER, Jean-Marie MARCO, Pierrick LOZé, Jean-François MAISONNEUVE, Patrick REMY, Bernard BEZARD, Patrice COTON. et tous les DGS, universitaires et formateurs qui se reconnaîtront... Rédaction-édition-publicité : rue Saint-Pierre Neuilly sur Seine Tél : Coordination éditoriale : Médéric PETIT, Tanneguy des RIEUX, Bruno LEPRAT Maquette : Walter BOUJENAH Crédits photos : SNDGCT - Valérie DAYAN - Julien DEPAIX - Henri BIGOT Impression : Imprimerie Vert Village Abonnements : Gilles RAYNARD - - ISSN GDF SUEZ Energies France : une nouvelle marque commerciale pour les entreprises et collectivités - p. 24 Plan de progrès énergies pour Poissy (78) : un jeu d enfants! - p. 25 Rapport moral GRAND ANGLE : Antoine FREROT PDG de Veolia Environnement - p. 26. DOSSIER e-administration «Les nouveaux services mobiles sans contact / Connecthings» par Arnaud CHEVALLIER - p. 28 «Le Très Haut Débit» par Mathieu LHERITEAU - p. 30 Témoignage : Cyril LUNEAU, Directeur SFR Collectivités - p. 31 «Très Haut Débit : nouvelle donne dans l aménagement (numérique) du territoire» - p. 32 Témoignage : Franck RIESTER, député-maire de Coulommiers - p. 33 «La mutualisation des investissements» par Xavier ROCQ - p. 34 «Le management territorial face aux réseaux sociaux» par Mathieu LHERITEAU - p. 35 «Le télétravail, levier de modernisation de l administration» par Pascal RIGAULT - p. 36 et 37. EUROPE & INTERNATIONAL «Echange avec le Japon» - p. 38 «Présentation du Syndicat à Jérusalem» - p. 39 «Congrès de nos collègues wallons» - p. 40 «Les DG québécois réunis pour un 56 ème Congrès! - p. 41. LA VIE DES Régions Carte des Présidents régionaux du SNDGCT - p. 42 et 43 AQUITAINE - p ALSACE - p. 45 LIMOUSIN - p HAUTE NORMANDIE - p. 47 LORRAINE - p CENTRE - p. 49 RHÔNE ALPES - p PICARDIE - p. 51 POITOU CHARENTE - p MIDI-PYRéNéES - p. 53 NORD-PAS-DE-CALAIS - p PAYS DE LOIRE / PACA - p. 55 ÎLE DE FRANCE - p. 56 Les rendez-vous du Syndicat - p. 57 et 58

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5 éditorial Septembre n 83 DGInterface «Avec l élection d un nouveau Président de la République et d une nouvelle majorité parlementaire, la France vient de vivre une nouvelle transition démocratique qui s est déroulée de manière assez exemplaire. Dans le monde où nous vivons, où tant de peuples sont contraints et où les guerres civiles remplacent les campagnes électorales et les scrutins démocratiques, la libre expression du peuple français, même si elle n est pas une exception dans le monde occidental, doit cependant être appréciée à sa juste valeur. Le Gouvernement issu de la nouvelle majorité présidentielle et parlementaire a d ores et déjà manifesté sa volonté de poursuivre la réforme de l Etat et d engager un nouvel acte de la décentralisation, en s appuyant sur la Fonction Publique. Le premier signe de cette volonté politique a été de confier ces trois missions à un même ministre, Madame Maryline LEBRANCHU ; la décentralisation bénéficiant par ailleurs d un ministère délégué confié à Madame Anne-Marie ESCOFFIER. Les premiers contacts pris en ce début d été avec le Cabinet de la ministre ont été cordiaux et encourageants. Notre Syndicat qui, ces dernières années, n a cessé d apporter sa contribution au débat sur la décentralisation, souhaite continuer à être force de propositions dans le cadre de la préparation du «nouvel acte de décentralisation» annoncé par le Président de la République et dont les contours devraient être révélés à l automne, à l issue des Etats Généraux de la décentralisation des 4 et 5 octobre prochain au Sénat. A l instar de Philippe LAURENT, Maire de SCEAUX et Président du Conseil Supérieur de la fonction publique territoriale, dont vous pourrez lire l interview dans ce numéro, nous attendons de cette nouvelle étape de la décentralisation, un nouvel examen du rôle de l Etat et un réel transfert de compétences en faveur des territoires et des autorités locales. Notre Congrès de toulouse, les 25/26 et 27 octobre prochain sera l occasion d examiner ces nouvelles orientations et de faire entendre la voix des dirigeants territoriaux, dans l intérêt même de la gestion de nos territoires, à laquelle nous participons quotidiennement. L été est propice à la torpeur, au farniente, aux retrouvailles familiales et amicales ou au dépaysement le plus total. Chacun de nous en profite à son rythme. Pourtant nos collectivités demeurent mobilisées, car le Service Public ne connaît pas de trêve et c est souvent dans ces périodes d apparent relâchement qu il est le plus sollicité. Nous devons donc rester mobilisés, professionnellement et syndicalement, pour ne pas être pris au dépourvu. Demain il sera trop tard!» Bonne lecture à toutes et à tous. Stéphane PINTRE Président national du SNDGCT

6 Philippe LAURENT Président du Conseil Supérieur de la Fonction Publique Territoriale et Maire de Sceaux G R A N D A N G L E Photo : Sylvie SCALA «Il faut faire confiance aux exécutifs locaux et laisser la négociation et la libre administration prospérer» Maire de Sceaux (Hauts-de-Seine), Philippe LAURENT est également Président du CSFPT et Président de la Commission des Finances de l Association des Maires de France. Dans cet entretien exclusif à DG Interface, il maintient sa demande d une «reconnaissance et valorisation de la fonction de cadre dirigeant». Adepte d une réflexion profonde sur le rôle de l Etat et ses relations avec les collectivités, il met en garde contre les fausses décentralisations - en fait, des «délégations» - et redonner aux régions et aux départements «une part d autonomie fiscale» Philippe Laurent, vous avez initié en 2008 une réflexion sur la réforme de l encadrement supérieur dans la FPT. Que proposez-vous pour maintenir l attractivité des emplois fonctionnels de collectivités dans le nouveau paysage statutaire qui comprend maintenant de nouveaux emplois de directeurs de service, de projet et des cadres d emplois «grafisés»? Le rapport que j ai présenté devant le CSFPT en février 2009 est toujours d actualité. L un des axes concernait la «reconnaissance et la valorisation de la fonction de cadre dirigeant». Dans ce cadre, les propositions formulées restent elles aussi d actualité, et notamment : motiver l encadrement par une politique de rémunération attentive à l évolution de la part indiciaire, plus que par le biais du régime indemnitaire ; clarifier la notion de délégation aux DGS et DGA ; en matière de détachement, autoriser la nomination à un nouveau grade d un lauréat occupant auparavant un emploi fonctionnel ; améliorer la procédure de fin de détachement sur emploi fonctionnel ; organiser des préparations aux concours adaptées aux réalités professionnelles pour les concours internes ; harmoniser les seuils démographiques. La réforme du système de promotion interne des administrateurs territoriaux a fait l objet d un décret qui était très attendu par notre profession, mais qui n a pas recueilli l avis favorable du CSFPT. Pourquoi vous être abstenu alors que vous prôniez cette réforme dans le cadre de vos réflexions? Je ne me suis pas abstenu. J ai voté pour cette réforme le 19 avril 2012, avec une partie des employeurs territoriaux. Mais d autres ont voté contre considérant que le pouvoir de promotion devait rester aux employeurs. A ceux-ci, j ai pourtant fait observer que la nomination reste du ressort des employeurs. Je me suis conformé, pour ma part, au rapport de adopté à l unanimité - et à la position prise par l AMF. Je considère qu un examen professionnel organisé au niveau national avec établissement d une liste d aptitude est préférable au système actuel où le nombre de promus au choix est supérieur à celui des candidats reçus au concours. C est ce constat qui a motivé cette réforme. Cela étant, il faut rester attentif au projet de décret qui va organiser l examen professionnel. «Je ne me suis pas abstenu. J ai voté pour cette réforme le 19 avril 2012, avec une partie des employeurs territoriaux» Etablir plus de transparence et d équité est tout à fait indispensable à la crédibilité de la haute fonction publique territoriale. Je regrette que certains ne le comprennent pas. J observe enfin que l Association des administrateurs territoriaux de France est favorable à cette réforme. 6 DGInterface n 83 SEPTEMBRE 2012 La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales

7 Le nouveau président de la République a annoncé qu il allait revenir sur la loi du 16 décembre 2010, notamment sur la création du conseiller territorial. Approuvez-vous cette démarche? Voyez-vous d autres points sur lesquels il faudrait revenir ou, à l inverse, qu il faudrait préserver? La loi du 16 décembre 2010 n est pas un bon texte. Elle a été élaborée sur la base d un constat erroné, dressé dans le rapport Balladur, d un fonctionnement erratique et dispendieux des collectivités, puis trituré jusqu à en perdre le fil. Malgré les mises en garde, ce texte ne tient aucunement compte de ce que vivent les élus et les agents territoriaux au quotidien, et a jeté le discrédit sur eux. L ancienne majorité nationale en a payé le prix. Il faut donc le revoir entièrement. Même la partie sur la construction intercommunale, censée être consensuelle, s est fracassée sur la réalité du terrain. Les élus n acceptent pas qu on leur impose des choix qu ils jugent existentiels. Il a par ailleurs été annoncé une nouvelle étape de la décentralisation. Cela viendrait compléter les consultations engagées par le président du Sénat dans le cadre des «Etats généraux de la démocratie locale». Pensez-vous que cette nouvelle étape soit nécessaire et si oui, quelles seraient selon vous les compétences nouvelles à transférer et au bénéfice de quelle organisation territoriale? Tout dépend de la conception que chacun a de l organisation, de la décision et de l action publiques dans un pays comme le nôtre, avec son histoire et ses valeurs. En réalité, jusqu alors, l Etat a plutôt «délégué» que «transféré» des compétences. Il conserve la main sur la définition des politiques publiques. Il norme, contrôle et évalue, y compris dans des domaines dits «décentralisés». Là sont les fameux «doublons», et pas au sein du système territorial. Les exemples de l éducation, de l environnement ou de la sécurité sont parlants. Dans ces conditions, toute nouvelle «délégation» risque de se traduire par de nouveaux doublons, et un surcroît de confusion. La réussite d une nouvelle étape, mais aussi le complet accomplissement des étapes précédentes, sont donc conditionnés par un réexamen profond du rôle de l Etat, qui doit considérablement s alléger, et par l instauration d une confiance très large envers les pouvoirs locaux, qui ont montré leur capacité à assumer des responsabilités étendues. «En réalité, jusqu alors, l Etat a plutôt «délégué» que «transféré» des compétences» Ce serait une révolution culturelle, que notre système politique ne semble malheureusement pas permettre. Approuvez-vous les efforts demandés aux collectivités pour permettre un redressement des comptes de la nation? Pensez-vous qu il soit désormais nécessaire de repenser les relations financières entre l Etat et les collectivités et entre les collectivités elles-mêmes? Pourquoi? Et comment dans ces conditions assurer l autonomie financière des collectivités? La réponse à cette question est liée à la précédente. Bien entendu, les relations financières entre l Etat et les collectivités ne peuvent s apprécier indépendamment de la conception du dialogue qui doit exister entre eux, et de la nécessaire clarification du partage de la responsabilité publique. Et nous savons que les transferts seront limités, au mieux, à ce qu ils sont aujourd hui. S agissant de ce que l on appelle, improprement, des «financements croisés», et que je préfère nommer «co-financements», il me semble que l on doit faire confiance aux exécutifs locaux et laisser la négociation et la libre administration prospérer : les co-financements ne sont pas en eux-mêmes des facteurs inflationnistes, car il y a toujours unicité de maîtrise d ouvrage. Dans le cadre de la réforme de la taxe professionnelle, on a reproché au gouvernement sortant d avoir engagé la réforme de la fiscalité avant d avoir réformé les compétences. Pensez-vous qu il soit souhaitable de modifier à nouveau la fiscalité locale et si oui, dans quelles directions? Oui, il faut repenser la fiscalité locale. La suppression de la taxe professionnelle, et ce qui a suivi, a été un coup de tonnerre, appréhendé par l Etat du seul point de vue des contribuables et pas de celui des collectivités. Il faut redonner aux régions et aux départements une part d autonomie fiscale, revoir profondément les bases d imposition foncière pour les rendre plus équitables, et introduire des éléments «modernes» d appréciation de la capacité contributive, comme le revenu par exemple. Là encore, tout dépend du modèle institutionnel choisi : impôts spécifiques dans le cadre d un jacobinisme tempéré, impôts nationaux partagés dans le cadre d une évolution fédéraliste. G R A N D A N G L E 7 La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales DGInterface n 83 SEPTEMBRE 2012

8 Limoges : les temps forts de la conférence nationale 2012 L A P R O F E S S I O N La rencontre a notamment permis, lors de débats, d enrichir le rapport du Réseau national Statut carrière C est dans les locaux de l Université de Limoges, les 31 mai et 1 er juin derniers, que la Conférence nationale s est déroulée. A cette occasion, les membres du Conseil d administration national et les Présidents de sections départementales et trésoriers régionaux ont adopté les rapports des Commissions de travail du SNDGCT. Depuis 2010, la Conférence est l instance décisionnelle, aboutissement et concrétisation du travail de réflexion et de propositions des Commissions. Au préalable, les rapports des Commissions avaient été adressés aux sections départementales pour recueillir l avis de tous les adhérents du Syndicat. Les présidents de section départementale sont, à la Conférence, les porte-parole des adhérents et leurs interventions en séance contribuent au débat. En présence de partenaires C est ainsi que le rapport du Réseau national Statut carrière s est enrichi durant le débat d amendements adoptés par les membres de la Conférence. Il a ensuite été, comme les rapports des autres Commissions, adopté à l unanimité. La Conférence de Limoges a également permis aux participants de rencontrer une dizaine de partenaires qui, à l initiative de l Union régionale Limousin, avaient souhaité participer à ce temps fort de notre activité syndicale. Grâce à la disponibilité et à la chaleureuse hospitalité des collègues du Limousin, très attentifs au bien-être des participants et au bon déroulement des séances de travail, la Conférence a été un franc succès. Anne FENNERICH, secrétaire générale du SNDGCT, dgs de Rungis 8 DGInterface n 83 SEPTEMBRE 2012 La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales

9 Retour sur la conférence nationale du 1 ER ET 2 JUIN 2012 Le SNDGCT au Pays de l'arbre et de l'eau La 8 ème Conférence Nationale a réuni plus d'une centaine de participants à la faculté de droit de Limoges. Retour sur cet événement... Pour la première fois, le Limousin accueillait une manifestation nationale de notre Syndicat, l occasion de faire découvrir les charmes de cette belle région, pays de l arbre et de l eau, aux représentants départementaux et nationaux de la profession venus de la France entière et de l Outre-mer en particulier, avec nos amis Mahorais. C est ainsi que se sont retrouvés, à Limoges les 1 er et 2 juin derniers, un peu plus de 110 participants à la Faculté de Droit et Sciences Economiques pour cette 8 ème Conférence nationale. Dans ce lieu symbolique, choisi par l Union régionale Limousin, organisatrice de cette manifestation, en raison de son partenariat "Unitoriale" avec l Université de Limoges, le Président Stéphane Pintre a conduit les débats autour des rapports des Commissions nationales afin de les amender et les adopter dans leur version définitive avant leur présentation au Congrès national de Toulouse les 25, 26 et 27 octobre prochains. Union régionale et Poste signent... Pour l occasion, un Village Partenaires était installé dans le hall de la faculté comprenant une dizaine d entreprises soutenant la manifestation et avec lesquelles les participants ont échangé durant la journée du 1er juin. Présent au sein des exposants, le groupe La Poste signait ce même jour une Convention de partenariat avec l Union Régionale. Une soirée de Gala clôturait cette journée studieuse dans une ambiance musicale et très conviviale autour de mets du terroir. Cette Conférence Nationale s achevait samedi 2 juin en fin de matinée après l enchainement de séances de travail très denses et riches à l image des rapports des Commissions nationales dont chacun a apprécié le sérieux et la pertinence. Durant ces deux journées, les accompagnants ont pu découvir, en compagnie d un guide de l Office de Tourisme, les vieux quartiers de Limoges classée "Ville d Art et d Histoire", et s émerveiller devant des porcelaines et émaux de renommées internationales.

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11 C O L L O Q U E Laïcité et collectivités locales 9 octobre 2012, Paris, Palais Brongniart Au lendemain de décisions récentes du Conseil d Etat et de circulaires ministérielles qui les ont mises en œuvre, ce colloque consacré à la laïcité permettra aux acteurs publics locaux de mieux saisir le droit applicable. Eclairés par les meilleurs spécialistes, élus et fonctionnaires territoriaux approfondiront leurs connaissances de fond et de procédure pour gérer efficacement et pacifiquement tous les problèmes concrets qu ils peuvent rencontrer en la matière. Les tables rondes aborderont les questions pratiques liées à la laïcité sous l angle financier, patrimonial et administratif, afin d apporter à chacun des réponses concrètes et opérationnelles. 3. La construction et l entretien du patrimoine public local lié au culte (11h-12h-45) Table ronde animée par un DGS de collectivité locale L entretien et l usage des édifices d avant 1905 (les églises, les presbytères) - Emmanuelle CORTOT-BOUCHER* Maître des requêtes au Conseil d Etat, Rapporteur pblic près l assemblée du contentieux et les autres formations de jugement - Contact : 1 place du Palais-Royal Paris - - tel : Les lieux de culte : les terrains (les baux emphytéotiques administratifs), les locaux : la mise à disposition de locaux publics - Jacqueline MORAND-DEVILLERS*Professeur à l Université Paris I Contact : 16 rue Richelieu Paris - Les cimetières : la construction (le régime juridique/les carrés religieux) - Anne FORNEROD*, Chargée de recherche au CNRS, Strasbourg Contact : MISHA-CNRS 5 allée du Général Rouvillois CS Strasbourg Cedex, - tel : Programme du Colloque : (* Personnalités ayant confirmé leur accord) 1. Ouverture (9h00-9h15) Présentation du programme et des objectifs du colloque Hugues Périnel* Directeur des Rédactions, Groupe Moniteur, Pôle collectivités locales Introduction : Mise en perspective des enjeux liés à la laïcité du point de vue de l élu local Hugues Portelli*, Sénateur-Maire d Ermont (Val d Oise) 2. Débats : Les principes qui s affrontent (9h15-10h45) Débats animés par : Emmanuel CATTIAU DGS de Magny-les-Hameaux - tel : Laïcité version 1905 / laïcité version CEDH - La laïcité dans la loi de 1905 : Clément Bénelbaz* Maître de conférences à l Université de Savoie - - La laïcité dans la jurisprudence de la CEDH : Emmanuel DECAUX*, Professeur à l Université Panthéon Assas Paris II Contact : 1 rue de Chartres Neuilly-sur-Seine - Intérêt public local / libre administration - Intérêt public local et laïcité : Gilles GUGLIELMI* Professeur à l Université Panthéon Assas Paris II Contact : 12 avenue Simon Bolivar Paris, - Libre administration et laïcité : Emilie BOKDAM*, Maître des requêtes au Conseil d Etat Contact : 1 place du Palais-Royal Paris Cedex 01, Liberté religieuse / ordre public - Liberté religieuse et laïcité : Philippe GREINER*, Professeur à l Institut catholique de Paris, Doyen de la Faculté de Droit canonique Institut Catholique de Paris - Contact : 21 rue d Assas Paris Cedex 6 - Ordre public et laïcité : Olivier DORD* Professeur à l Université Paris X - Contact : 24 bd Poissonnière Paris, tel : Libertés publiques / liberté cultuelle - Libertés publiques et laïcité : Laurent TOUVET* Conseiller d Etat, Directeur des Libertés publiques au Ministère de l Intérieur Contact : Place Beauvau Paris - - Liberté cultuelle et laïcité : Jean VOLFF* Avocat général honoraire à la Cour de Cassation Contact : rue du Japon Toulouse, Pause déjeuner : Buffet (12h45-14h15) 4. Finances locales et laïcité (14h15-15h30) Table ronde animée par Philippe Yvin DGS du Conseil Général de Seine-St-Denis - tel : Les subventions aux investissements : équipements des lieux de culte, équipements annexes des lieux de culte - Hugues PORTELLI* Professeur à l Université Panthéon-Assas Paris II, Avocat au Barreau de Paris Contact : - 24 Bd Pasteur Ermont, tel : Les subventions au fonctionnement : des associations 1901, des associations cultuelles - Brigitte CLAVAGNIER* Avocat, Cabinet Alcya-Conseil - Contact : 112 rue Garibaldi Lyon, - tel : Liberté religieuse et police administrative (16h-17h45) Table ronde animée par un DGS de collectivité locale L usage des lieux de culte : la désaffectation/ l usage non religieux (manifestions culturelles) Emmanuel Tawil* Professeur à l Institut catholique Paris, Maître de conférences à l Université Paris II Contact : 2 place du Prado Lyon, L usage de l espace public : processions, prières/ la mise en œuvre de la loi «burka» - Frédéric Dieu* Maître des requêtes au Conseil d Etat) Place du Palais Royal Paris, Les pratiques rituelles : les interdits alimentaires et la restauration scolaire, l abattage, les piscines - Louis-Xavier Thirode* Chef du Bureau central des Cultes, Ministère de l Intérieur - Contact : Place Beauvau Paris, Renseignements pratiques : Date : 9 octobre 2012 Lieu : Palais Brongniart, 28 Place de la Bourse Paris Organisateur : La Gazette des communes (Groupe Moniteur) L A P R O F E S S I O N La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales DGInterface n 83 SEPTEMBRE

12 L A P R O F E S S I O N COACHING DE DGS EN DIFFICULTé : L AFFAIRE EST EN MARCHE! Vous êtes un DGS ou un DGAS en difficulté, vous seriez intéressé par des séances de coaching: ce sera désormais possible comme l a décidé la Conférence nationale de Limoges des 1 er et 2 juin Vous l avez rêvé, le Syndicat va le faire Des coachs DGS, pour des DGS qui veulent être coachés Chaque DGS/Coach, ayant reçu une formation professionnelle de coaching, qu il soit certifié ou en cours de certification, devra préalablement à toute intervention, faire l objet d un agrément puis il pourra être mis en relation avec un collègue désireux d être accompagné. La vraie valeur ajoutée de cette démarche est que des DGS coacheront d autres DGS. Pas de miracle, mais une mise en mouvement Le coaching efficace se pratique en vis-à-vis. Les séances à distance, par téléphone, ne pourront pas avoir la même portée qu en face à face, mais elles pourront aider les collègues qui le souhaitent, à voir plus clair, à repartir du bon pied et à vouloir aller plus loin. Une montée en puissance progressive et déontologique La fin de cette année 2012 va permettre de lancer un «appel au peuple» des coachs, qui seront alors sélectionnés et agréés. Ils pourront commencer à intervenir, vraisemblablement, début Chaque coach agréé s engagera, à signer une charte déontologique, qui fera état d un certain nombre de principes, notamment la gratuité et de la confidentialité. Qu on se le dise, le coaching de DGS par des DGS est en marche! Le coach intéressé par un agrément, doit faire parvenir à Pierrick LOZÉ, pilote de la démarche, un CV de coach faisant valoir de manière précise, sa formation, son éventuelle certification et son expérience mais aussi une note d intention, sur une page maximum, où il exposera la manière dont il envisage son intervention de coach DGS à l attention de DGS en difficulté. Pierrick LOZÉ Administrateur national et Président de l union régionale Auvergne du SNDGCT, DGS de la Communauté d agglomération de Moulins - Tél : ADHérez au sndgct En cas de grande difficulté, vous pouvez disposer : - D un réseau de médiation actif - D un accompagnement par des séances de soutien psychologique et/ou de coaching - D une assistance contentieuse - D une compensation partielle de vos pertes de primes. LA SMACL ASSURE... LES ADHéRENTS du SNDGCT Quels risques sont couverts? Pour l ACTIF SUR EMPLOI FONCTIONNEL : Responsabilité personnelle - Protection juridique - Pertes de revenus y compris en fin de détachement. Pour l ACTIF SUR EMPLOI NON FONCTIONNEL : Responsabilité personnelle - Protection juridique - Pertes de revenus en cas de suspension. Pour le RETRAITÉ : Responsabilité personnelle - Protection juridique. Prise d effet de l assurance : 6 mois après votre adhésion sauf perte de revenus en cas de fin de détachement sur emploi fonctionnel (2 ans). Responsabilité personnelle : La SMACL prend en charge les conséquences financières d un sinistre mettant en cause vos responsabilités dans le cadre de vos fonctions. FRANCHISES Dommages corporels : Néant. Dommages matériels et immatériels consécutifs : mini 150, maxi Dommages immatériels non consécutifs : mini 300, maxi Protection juridique : Le contrat a pour objet d assurer votre défense dans le cas où vous seriez personnellement mis en cause par le fait d un tiers au titre de vos fonctions. Afin d éviter tout contentieux inutile, le Syndicat et la SMACL se concertent et se prononcent sur le caractère soutenable des prétentions ou réclamations de l assuré. HONORAIRES L assuré a le libre choix de l avocat. La SMACL procèdera au remboursement des frais de justice sur présentation des justificatifs correspondants sur la base du barème contractuel. Suspension de fonction : Dans l attente d une décision disciplinaire, la SMACL compense dans la limite de 1100 par mois 50 % de la perte des primes mensualisées. Après 4 mois de suspension, la SMACL prend en charge, à concurrence de 30 % de votre traitement et dans la limite de 1400 par mois, la perte de revenus subie. Cette prise en charge est limitée à 2 ans. Fin de détachement sur emploi fonctionnel du fait de l employeur : Indemnité forfaitaire de De plus, la SMACL compense pendant 1 an maxi, la perte des primes en cas de surnombre au sein de la collectivité ou pris en charge par le CNFPT ou le Centre de gestion (limite : 75 % des pertes plafonnées à 1100 mensuels). Déclaration de sinistre : Lors de la survenance d un sinistre, vous devez : Aviser le SNDGCT, son Président régional et jean-francois. Membre du Bureau National chargé des contentieux. A l issue d une médiation, un dossier de sinistre pourra être transmis à la SMACL selon les règles internes au Syndicat. Ne prendre aucune initiative avant cette déclaration et avant l accord exprès de la SMACL. Jean-François MAISONNEUVE Conseiller technique du SNDGCT Pour en savoir plus : 12 La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales DGInterface n 83 SEPTEMBRE 2012

13 Bulletin d adhésion ou de mutation En renvoyant ce bulletin d adhésion rempli et accompagné du réglement à l ordre de SNDGCT, à : Gilles Raynard - 21, Montée de la Hutte Blaison-Gohier ou au président ou trésorier départemental Ville siège de l emploi : N du Département :... M me, M elle, M (Nom et prénom) :... Nom de jeune fille :.. Date de naissance :.... Fonction :.. Grade :... Situation professionnelle (*) Activité sur poste fonctionnel : Oui Non Retraité Adresse Professionnelle : Organisme (commune, établis, intercom, département, région...) : Adresse (N, rue) :... Code postal :.. Ville : Téléphone :.. Fax :... Tél :. Publication N de portable : Oui Non Lieu d envoi du courrier pour les actifs (*) Lieu de travail Domicile (compléter ci-dessous) Adresse domicile : (N, rue) :... Code postal :.. Ville : Téléphone :.. Fax :... perso Pour les actifs, les coordonnées ne figureront pas sur le fichier internet du Syndicat, sauf si vous indiquez «oui» ci-aprés : Catégorie démographique de la collectivité (*) 2 à hab. NON Fonctionnels 2 à hab. Fonctionnels 10 à hab. 20 à hab. 40 à hab. 80 à hab. 150 à hab. + de hab. Nombre d habitants :... En cas de mutation et de ré-adhésion, préciser le département et la collectivité antérieure :.... «Déclare adhérer au SNDGCT et m engage à payer la cotisation fixée par l assemblée générale.» (la cotisation syndicale bénéficie d une déduction fiscale de 66% lors de votre déclaration) Fait à le / / 2012 (joindre le réglement) signature : Directeurs Généraux & dgs Directeurs Généraux ADJOINTS Barème des cotisations Code ACTIFS REtraités Code ACTIFS REtraités à hab. Non Fonctionnels 126,00 53, à hab. Fonctionnels 151,00 67, à hab. 186,00 83, ,00 67, à hab. 217,00 97, ,00 70, à hab. 236,00 104, ,00 83, à hab. 268,00 121, ,00 97, à hab. 296,00 131, ,00 104, hab. 328,00 146, ,00 121,00 NB : 1 - Les Actifs non fonctionnels paient la catégorie immédiatement inférieure (la catégorie 9 paiera en catégorie 1) 2 - Les nouveaux adhérents après le 1er août paient ½ tarif (arrondi à l supérieur) 3 - Les déchargés de fonction paient la catégorie Actifs Non Fonctionnels (Voir renvoi 1). La signature du présent bulletin engage son signataire à respecter les statuts du SNDGCT et à payer la cotisation annuelle L adhésion part seulement à compter de la réception du réglement. Possibilité d adhérer par internet sur le site : rubrique «adhérer» (*) réponse obligatoire

14 . Le SNDGCT rencontre le CNFPT L A P R O F E S S I O N Le 19 juin dernier, le Président du CNFPT, François DELUGA, entouré de ses principaux collaborateurs, a, pour la seconde fois depuis le début de son mandat, reçu les représentants des associations professionnelles du cadre A de la FPT. Stéphane PINTRE et Gérard RUELLE représentaient le SNDGCT. La rencontre a permis de faire un point sur l activité 2011 de l établissement, de dresser un bilan d étape de son «projet national de développement » et de découvrir sa nouvelle politique de formation. En introduction, François DELUGA a fait part des principales mesures qu il s est «empressé» de soumettre au (nouveau) gouvernement concernant la formation des agents et l emploi territorial, parmi lesquelles l allongement des formations d intégration des agents de catégories A et B, le rétablissement de la cotisation à 1% dès le 1er janvier 2013 et l inscription d un volet FPT dans l acte III de la décentralisation. La triple volonté du CNFPT S agissant de la politique de formation de l établissement, elle répond aux orientations suivantes : 1/ une volonté de donner une plus grande lisibilité à l offre de formation structurée selon qu elle vise à s approprier les politiques publiques, à mieux maitriser les métiers ou à développer les compétences managériales et en fonction du souhait de l agent et de sa collectivité d exercer son métier sans risque (formations aux fondamentaux), d en accroître la maitrise (formations d approfondissement) ou de faire face à toutes situations (formations d expertise); 2/ une volonté d associer les professionnels, formateurs et utilisateurs à l activité pédagogique de l établissement tant au niveau des réflexions prospectives sur les politiques publiques, que de l évolution des métiers et compétences, de la définition des besoins de formation, de la conception des actions ou de leur évaluation; 3/ enfin une volonté de rationaliser la production pédagogique par la mise en œuvre d une offre mutualisée et harmonisée au niveau national et par la modernisation des systèmes d information. Médiation et coaching... S agissant de la fonction de DGS, François DELUGA a annoncé le doublement sur deux sites (Strasbourg et Montpellier) du nombre des cycles pour les DGS de collectivités de plus de habitants, ce que n a pas manqué de saluer Stéphane PINTRE. Au-delà, ce dernier a invité le CNFPT à développer des formations à la médiation et au coaching ainsi qu à s engager dans l accompagnement à la préparation de l examen professionnel des administrateurs tel que prévu par les nouveaux textes relatifs à ce cadre d emploi. En connaisseur du fonctionnement interne de l établissement, Gérard RUELLE s est félicité de l esprit «d ouverture de la nouvelle équipe» en direction des professionnels qui fait oublier l attitude de méfiance passée. Il a aussi positivement souligné la décision du CNFPT de rationaliser une partie de l offre par la construction d actions de formation élaborées au niveau national et déclinées «clé en mains» dans les structures déconcentrées. Une rencontre plus technique devrait avoir lieu entre le SNDGCT et la direction de la formation du CNFPT pour concrétiser la volonté de ce dernier d associer les professionnels à la réflexion sur les besoins des collectivités, sur l élaboration d une offre rationnelle répondant à ces besoins et sur leur évaluation. Gérard RUELLE, Président de l Union régionale Chapagne-Ardenne du SNDGCT, dgs de la Région Champagne Ardenne Ouverture : Année universitaire 2013 / 2014 la RECONNAISSANCE de la FONCTION de dgsci Occuper les fonctions de Directeur Général des Services Communal ou Intercommunal ne s improvise plus aujourd hui. Hier, ce cadre était largement «formé sur le tas». Les responsabilités du DGS d aujourd hui nécessitent la prise en compte d une professionnalisation reconnue et diplômante, dans le cadre d une alternance théorie-pratique. Cette reconnaissance institutionnelle est nécessaire pour répondre à la forte attente des élus, qui sont à la recherche de collaborateurs confirmés. Pour les territoires communaux et intercommunaux, la professionnalisation attendue représente un enjeu d efficacité dans la mise en oeuvre de l action publique locale et d optimisation de leurs ressources. Les OBJECTIFS de la FORMATION - encourager l acquisition des connaissances généralistes, - élaborer une posture adaptée au système professionnel au sein duquel le DGS s insère, - doter ce professionnel de haut niveau des techniques de gestion, - rendre intelligible l évolution des contextes. L ORganisation de la FORMATION - l orientation pédagogique de la formation, - une formation en alternance intégrative, - le mémoire. a qui s ADRESSE ce MASTER? Ce master s adresse à des Directeurs Généraux des Services en exercice ou qui visent la maîtrise de leurs fonctions, à partir du statut d étudiant de la formation continue : - les DGS déjà en poste - les DGS particulièrement expérimentés, - les cadres visant la fonction de DGS - les primo accédants à la fonction, - les déchargés de fonction mis à la disposition des CDG. les PARTENAIRES du MASTER : CNFPT - CDG 22 - CDG 29 - CDG 35 - CDG 56 Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales Responsable de la formation : Danielle Charles Le Bihan univ-rennes2.fr Secrétariat de la formation Département AES Marie laure Chatelet Tél. : univ-rennes2.fr Gestion des dossiers d inscription Service formation continue université Rennes 2 tél. : DGInterface La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales n 83 SEPTEMBRE 2012

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16 . Grandeurs et... misères du management F O N C T I O N P U B L I Q U E 16 Point de vue «S il y a dans le travail artisanal la possibilité de faire de la belle ouvrage et d atteindre la perfection, il n en est rien en matière d encadrement. L ouvrage n est jamais achevé, il laisse toujours à désirer, on se dit très souvent qu on aurait pu faire autrement et qu on a commis des erreurs.» Frédérik MISPELBLOM BEYER, «Encadrer, un métier impossible?» (Armand Colin, 2006) Auteur de «Profession Manager» (Ellipses, 2007), Laurence DURAT (photo ci-dessus) est une spécialiste de la formation des managers. Elle décrit la difficulté d exercice de la fonction d encadrant. Et les limites des stages ou théories censés préparer à la fonction... Tout travailleur a ses méthodes de travail, ses tactiques, ses «tours de main» adaptés au contact des situations réelles soit à partir des prescriptions parfois détaillées des tâches qu ils ont à effectuer (dans des environnements très taylorisés ou soumis à des règles strictes de sécurité), soit créés dans des contextes de prescriptions faibles voire inexistantes. Le personnel d encadrement, encore plus que d autres salariés, se voit plutôt confier des missions, issues de référentiels qui identifient des objectifs et listent des techniques, mais qui ne disent pas comment se réalise la combinaison attendue (à supposer qu elle ait lieu) entre les deux. Double contrainte Les encadrants se trouvent donc confrontés à l incertitude des attentes quant à la façon de réaliser leur activité, doublée d une pression quant aux résultats dont ils sont censés rendre compte. DGInterface n 83 SEPTEMBRE 2012 Une incertitude justifiée sous le vocable d autonomie. De ce fait, les personnes en situation de coordonner l activité d autres personnes (c est la distinction retenue entre experts et managers dans le statut des cadres), sont avides d outils pour faire face à leurs missions. Le management, proposé par les sciences de gestion est le corpus méthodologique le plus répandu à cet effet. Finalement, le dessein du management est assez méritocratique puisqu il présuppose qu en suivant les formations ad hoc, en lisant les bons manuels et en apprenant les bonnes techniques, on peut devenir un bon manager. Mise en cause frontale Or à la fois les travaux des sociologues (De GAUJELAC, 2005 ; Le GOFF, 1996 ; VILLETTE, 1996) et des organisations syndicales (CGC, CFDT Cadres, UGICT CGT) montrent que les dispositifs de gestion ne répondent pas aux besoins et objectifs qui leur sont fixés ; les managers eux-mêmes n en sont pas satisfaits (MISPELBLOM BEYER, 2006 ; SEGRESTIN, 2004). Les positions alternent entre le rejet global et la critique modérée du management, lui attribuant la flexibilisation du travail, des méthodes de gestion de la performance individualisées et partielles, un contrôle excessif de la productivité des salariés voire les risques psycho-sociaux qui découlent de conditions de travail transformées. Concernant l expression du mal-être au travail et les affaires récentes de suicides dans plusieurs grandes organisations, le management a été mis en cause frontalement. Dans son versant le plus radical, la critique sociale concentre sur les managers et les méthodes de management tous ses feux : «Totalitarisme des machineries gestionnaires, management par la terreur, banalité du mal : on nous sort toute une panoplie détournée de la pensée d Hannah ARENDT à propos du système nazi. Ce qui revient, excusez du peu, à assimiler les managers à des criminels de bureau» pointe Francis GINSBURGER, économiste du travail, en rappelant que les cadres sont eux aussi sous la pression des objectifs et des résultats. Les vices de l individualisation Depuis les années 1980, le travail est placé sous le signe du toujours plus et la culture d entreprise, marquée par la performance, le dépassement permanent, évalue les salariés au regard de ce qu ils auraient pu accomplir et non de ce qu ils ont réellement accompli. Ce que conteste Jean-Pierre Le GOFF (1996) : «C est le paradoxe de l individualisation des situations de travail : ce qui appartient à l individu, ce qui le définit, c est toujours un défaut ou un manque par rapport à une norme idéale.» Mais hormis une psychologisation et une individualisation accrues des situations, on voit émerger peu de propositions alternatives qui fassent place à une prise en compte globale des finalités du management, ce qui ne permet guère de faire la genèse d un processus inscrit dans la durée. Cela laisse les encadrants désarmés collectivement face à ces méthodes, ce qui explique probablement la remarque de François DUBET sur les cadres qui «condamnent moralement le système mais n agissent pas» (2006). Malaise profond Pris dans des tensions multiples, des travaux récents montrent que les cadres éprouvent un malaise profond qui s apparente à celui des autres catégories de salariés (Osty, 2006) et perçoivent un écart croissant entre les modes d engagement requis, de plus en plus exigeants (engagement de soi, disponibilité comme normes de carrière) et la dégradation des conditions d exercice de leur activité non compensés par la reconnaissance, de plus en plus incertaine, des efforts engagés. Ce que le chercheur en sociologie Paul Bouffartigue appelait «le salariat de confiance» conjuguant une forte autonomie au travail, un prestige social et des déroulements de carrières assurés, n incarne désormais plus un modèle de réussite stable. La question de la formation des managers devient donc déterminante, permettant une mise à distance des outils de gestion et une réflexion sur leur rôle et positionnement au sein des organisations. Comment comprendre la disjonction entre l activité de management et la formation au management? La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales

17 éduquer au management? De l abstraction à la prescription, l éducation au management peine à trouver sa voie et à asseoir sa crédibilité et son efficacité. C est en partie dû à un ancrage épistémologique, théorique et méthodologique inadéquat. Le management est pensé en termes de plans et planification de décisions. Une telle option renvoie à la conception d une gestion scientifique des entreprises s appuyant sur des outils rationalisés d aide à la décision et s adossant à un corpus théorique partiellement inopérant et très peu utilisé en situation, hormis en production industrielle. Les sciences de gestion, qui sont les pourvoyeuses principales de savoirs académiques utilisés des formations managériales, avouent ressentir une crise de leurs modèles nombreux et si peu utilisés. Quant au monde de l éducation au management, il est en questionnement depuis quelques années sur son devenir et ses finalités. Se pose en particulier la problématique de l articulation entre pratiques de gestion, enseignement et recherche. «Nous n avons pas beaucoup de preuves empiriques qui montrent que des cours de management soient d un intérêt quelconque pour le gain d utilité que les jeunes candidats reçoivent eux-mêmes ou apportent à leurs employeurs» déplorent STARBUCK et BAUMARD (2011), éminents représentants de la théorie organisationnelle qui critiquent sévèrement la fragmentation, le nombrilisme, l insensibilité à l environnement voire l inutilité qui caractériseraient selon eux la recherche académique en management. La ressource des best PRACTICES... Les aspirants au management sont surtout nourris par la diffusion des best practices («meilleures pratiques») estampillées comme telles par les chercheurs voire les managers eux-mêmes. En effet, le management s importe tout autant, sinon davantage, sous forme de modes, de techniques pour ne pas dire, de recettes «prêtes à l emploi», que de véritables théories ayant fait la preuve de leur efficacité. Le management se trouve donc partagé entre une vision universaliste et subjectiviste, échouant également à rendre compte de la réalité managériale : celle du manager capable de rationalité en toutes circonstances et celle de l homme providentiel, leader charismatique doté d une «vision». Or la tentation du réductionnisme psychologique qui postule que l analyse des comportements individuels suffit à rendre compte du fonctionnement humain des entreprises, comporte un biais majeur, celui d occulter le fait que l entreprise soit aussi une construction sociale (BERNOUX, 1990, 2009). De même l action d une personne, futelle un acteur-clé de l organisation, ne dépend pas exclusivement de sa propre personnalité et de ses déterminations psychiques. Ainsi rappelons que la psychologie des dirigeants ne suffit pas à expliquer les échecs et les réussites des entreprises, quel que soit l intérêt de connaître leurs profils psychologiques, voire leurs styles névrotiques comme le fait avec originalité Kets de VRIES (1985). Vers de «nouvelles» FORMATIOns Il s agit, et les sociologues ne manquent pas de nous le rappeler, d appréhender également la relation du dirigeant au groupe dans lequel il agit. Longtemps le management a été l objet d idéalisations abstraites, de psychologisation et de prescriptions nombreuses, au détriment de méthodes fondées sur l observation. Pour réellement produire une recherche fructueuse sur le plan théorique comme pour retrouver son utilité sociale, il est temps d envisager autrement la formation au management. Combien de temps dure une théorie du management? Professeur au Massachusetts Institute of Technology (MIT), Hugh MACDONALD a évalué à ans la durée de vie d une nouvelle «théorie de management» entre sa publication universitaire, son passage par la célèbre Harvard Business Revue puis l édition d un best-seller suivi de conférences internationales et assorti de consultance auprès des entreprises. Mais depuis les années 90, ce rythme s est accéléré et les modèles se succèdent, réduisant tout à la fois leur portée et leur crédibilité. évaluation à retardement... Ces modes renouvelées et promues par les consultants et managers, sont souvent ignorées par les théoriciens mais diffusées en formation continue. Et alors que la diffusion des bénéfices de ces méthodes est assurée pendant quelques années, le travail critique n est pas réalisé dans les mêmes conditions, et le bilan jamais présenté : on passe simplement par «pertes et profits» l expérimentation. Sauf qu entre-temps, elles ont été mises en place à grand renfort de communication dans les organisations puis écartées, et vont générer une suspicion d autant plus grande auprès des salariés pour les initiatives suivantes des dirigeants Le cadre, un «héros»? Cette perspective préparera le terrain à toute une partie du courant «culturaliste» des organisations qui verra dans le dirigeant un créateur de nouveaux mythes porteurs des «valeurs, des symboles, de la culture d entreprise» et, bien sûr, mobilisateurs des troupes. Cette mode de la culture et du «héros d entreprise» emprunte d ailleurs à l ethnologie quelques-uns de ses concepts fondateurs, persuadés qu ils seront en mesure, à l aide de pratiques sociales ritualisées et de messages emblématiques, de générer une cohésion réelle dans l organisation. Laurence DURAT Maître de Conférences à l Université de Haute Alsace F O N C T I O N P U B L I Q U E La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales n 83 SEPTEMBRE 2012 DGInterface 17

18 . «Notre rapport au temps : maîtrisé, éprouvé et subi?» F O N C T I O N P U B L I Q U E Le rétrécissement du temps sur le présent a fait de chacun de nous des êtres «organisés» aussi bien «qu organisant». Dans ce contexte, quid de nos métiers de DGS, gestionnaires du temps et des priorités? «ne pas avoir une minute à perdre», «arriver à temps», «le temps c est de l argent» pléthore d expressions souligne notre rapport particulier au temps. Au-delà des données de mesures objectives du temps, les analyses confrontent bien souvent des conceptions et des usages pour aboutir à des réflexions sur la pluralité des temporalités. Ainsi, l organisation institutionnelle d une nation, l interaction entre les individus et le cadre socioculturel sont autant de témoins de temporalités singulières qui enrichissent un cadre collectif qui conditionne à son tour la vie quotidienne. Le temps est d abord vécu avant d être une mesure de durée. Au temps «objectif» qui constitue l armature (chiffrée le plus souvent) de notre relation au temps, fait écho le temps «subjectif» relevant de la perception par essence modulée de chacun. Productivité accrue/minute! Gagner du temps a sans doute été l un des maîtres-mots de l ère moderne. Qu il s agisse d optimiser et d organiser le temps de travail (taylorisme et autres RTT), d apprivoiser les distances (création de grandes dessertes ou autres moyens de déplacements) ou d automatiser donc de réduire les tâches ménagères (naissance des robots ménagers ), le gain de temps s immisce dans chacune des ambitions de notre époque. Les rythmes du temps se sont ainsi accélérés, engendrant une productivité accrue par unité de temps. Ce rétrécissement du temps sur le présent s est nourri d avancées technologiques (Internet, Smartphones, logiciels de gestion des plannings ), faisant de chacun d entre nous des êtres organisés aussi bien qu organisant. Les frontières entre sphères d activités désormais, se brouillent (travail, famille, loisirs ). Les activités sont imbriquées les unes dans les autres, et l on tend à faire plusieurs choses en même temps avec une remise en question des références traditionnelles (temps de travail et temps hors travail qui finalement n est pas forcément libre du travail). Paradoxalement le temps libre n est pas une improvisation mais un temps programmé, déduit, qui fait appel à la hiérarchisation des priorités et devient du temps à investir. En somme, le temps est sanctifié comme une denrée rare et précieuse et son optimisation est déterminante pour notre quotidien. Des facultés d improvisation ROGnées Sa maîtrise, très relative, évolue selon notre statut familial, la hiérarchie des champs d action et la nécessité de concordance des rythmes qui nous entourent. Avoir à se coordonner pour changer ses projets (avec des collègues, partenaires, conjoints, enfants ) limite les possibilités d improvisation du seul fait de multiples cercles d appartenance. Le rapport au temps dévoile en effet le rapport aux autres. D ailleurs certains jugent leur importance au temps qu on leur consacre (l agenda, le planning, la ponctualité deviennent les témoins de la valeur qu on accorde à chacun). La tonalité éthique du rapport au temps apparait comme une manière de donner du sens et de la consistance à des liens, des cercles auxquels l individu appartient. En lien AVEC des objectifs VARIés En tout état de cause, le rapport au temps de chacun est tout à la fois tenaillé entre la mesure de sa responsabilité, son besoin de maîtrise et sa volonté d édulcorée son sentiment de culpabilité. Le besoin de se sécuriser caractérise de plus en plus nos sociétés et relève souvent du champ de la responsabilisation des acteurs en présence. Ainsi, les principes de précaution et autres faisceaux d indices concordants nous imposent, au-delà de la gestion du présent, des approches qui véhiculent un certain rapport au temps et supposent de l anticipation via des raisonnements rétrospectifs: de l avenir vers le présent (questions environnementales ou préméditations terroristes supposées au regard des parcours individuels pour ne citer que les plus flagrantes). Ce qui sous-tend globalement le rapport au temps de nos sociétés c est l impératif d illusion de la maîtrise au plan individuel comme collectif. La véritable crainte n est pas de manquer de temps mais d être dépassé par les évènements. Le stress ou la sensation de surcharge naissent fréquemment d un sentiment de maîtrise très amoindrie de son temps qui engendre l évitement de ce qui paraît chronophage et/ou trop impliquant. En outre, le caractère culpabilisant de nos cultures nous fait envisager notre gestion du temps sous le prisme de son efficience. Combien d heures de vie efficace par jour? C est ainsi que les échanges oraux étendus, les recherches préalables à l action, ou le temps pour soi sont autant de symptômes à traiter, à optimiser pour un investissement plus noble et plus rémunérateur en terme d image. 18 n 83 SEPTEMBRE 2012 La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales DGInterface

19 Le DGS, grand horloger d élus «chronovores»? Mais, au-delà de ces caractéristiques globales et sociétales, quid de nos métiers de DGS, gestionnaires du temps et des priorités? L une des principales dimensions des emplois fonctionnels c est l articulation des contraintes et des opportunités temporelles électives et décisionnelles. En somme, la gestion de temporalités concurrentes de groupes d acteurs aux intérêts parfois divergents. L interaction entre le temps du régime représentatif et celui de l action publique, que les échéances électorales scandent, contribue à moduler les stratégies, et les pratiques des collectivités territoriales. Pour autant, cette forte contrainte semble être intériorisée et intégrée a u x procédures mises en œuvre. Ainsi, en fonction de la fraction de la mandature, la gestion adroite des agendas permettra concrètement d agir dans l urgence, de gagner du temps, et/ou de gérer les attentes diverses et parfois contradictoires qui s expriment concomitamment. Bien que la vision des élus cantonnés à des intérêts électoralistes soit réductrice, elle explique trop souvent la rationalité de l action publique parfois mobilisée à des fins de légitimation politique. Pour parer l éventualité d une perte de soutien partisan, certains élus semblent chercher à multiplier les interventions et les projets et donc leur impact et leurs chances d être réélus. Le DGS doit alors préserver l interactivité, pour s épargner une désynchronisation fatale avec le temps de la campagne. Une chronologie des élections à repenser? En matière de rapport au temps, cela pose plus globalement la question de la possible accumulation des mandats dans le temps et des phases préalables de «prospection» que cela induit. Le mouvement américain des «term limits» relatif à la réduction légale de la rééligibilité aux États-Unis (MARREL, PAYRE, 2005) préconise des mandats courts et non renouvelables au nom de la recherche de l efficience. Cependant, d autres courants de pensées et études craignent que dans les faits, ces choix fragilisent le système représentatif au profit de groupes d intérêts et d un dimensionnement outrancier de l administration (POLSBY, 1991). Les mêmes débats ont nourri ou animent encore notre démocratie (ce fut le cas lors de la promulgation de la loi du 10 avril 1929 qui allongeait le mandat municipal de quatre à six ans, à mettre en écho aux tentatives cycliques de report des élections). L incertitude des résultats électoraux, si elle ne conditionne pas l intégralité de l action publique (heureusement! serait-on tenté de dire) en explique pour le moins une part non négligeable. Le spoil-system rampant qui semble s installer dans la pratique de nos collectivités n introduit-il pas la tentation d une stratégie équivalente pour les emplois fonctionnels? Les Directions générales, tout comme les élus, semblent, à l épreuve des faits constatés ces dernières années, devoir leur maintien aux résultats des élections. Or, si nos représentants peuvent pour leur part être réélu à la faveur de leur bilan et/ou de leur projet, force est de constater que les échéances électorales ne suffisent plus à scander les carrières des DGS qui de plus en plus pâtissent du «mercato» de mi-mandat. L histoire nous dira sans doute, à travers de multiples études relatives à l efficience de l action publique, quelles stratégies temporelles répondront à cet état de fait s il venait à se perpétuer. Retard ou prise de recul? La préoccupation de plus en plus partagée d optimisation du temps ne doit pas pour autant négliger l impératif des préalables et autres temps masqués, berceaux de notre efficience et de notre capacité à œuvrer dans l intérêt général. En effet, là où le politique affirme un éventuel retard, les services administratifs répondent par la nécessité de prendre du recul. Avec le management par projet, l efficacité et la réalisation des objectifs s imposent légitimement. Pour autant, cette obligation de résultat à échéances déterminées (plus ou moins explicites) ne peut que renforcer chez les acteurs le besoin de progression incessante (s illustrant parfois par de l activisme). Passant alors d un projet à un autre, les organisations ont, de fait, peu le loisir de se préserver des temps d absorption ou de répit - pourtant pourvoyeurs de créativité et d innovation. Le rôle d un DGS est de décloisonner, de faire travailler les gens ensemble, d initier une maïeutique partagée mais cela requiert du temps, beaucoup de temps en réunions entrevues ou rencontres informelles. La relativisation de la vitesse requise par nos interlocuteurs est parfois un art des plus périlleux mais qui conditionne l adhésion aux actions que nous entreprenons individuellement et collectivement. En tout état de cause, dans cette course incessante contre la montre, preuve est faite de votre capacité de distanciation puisque vous ont été volés de précieux instants par la lecture de ce billet Lyndia DESNOUES Directrice Générale des Services de Viry-Chatillon Sources : Annaëlle PERNEZ, «Le rapport au temps», 6 mars Lotte DAMHUIS, «Le rapport au temps aujourd hui», note Education Permanente, mai Frédéric de KONINCK, Caroline GUILLOT, «L Individualisation du rapport au temps, marqueur d une évolution sociale», Hors-Série du Nouvel Observateur, «La vitesse» mars/avril 2001 : Interview de Joël de ROSNAY, Healy AISLING, «Durer pour agir ou agir pour durer? le rapport au temps de deux élus lyonnais investis dans la définition de l action économique intercommunale», Pôle Sud, n Guillaume MARREL, Renaud PAYRE, «Temporalités électorales et temporalités décisionnelles. Du rapport au temps des élus à une sociologie des leaderships spatio-temporels», Pôle Sud, n B. MONTULET, «Temporalités urbaines et organisation des transports», rapport de recherche pour le programme Prospective research for Brussels, IRSIB V. KAUFMANN, «Re-Thinking Mobility», Ashgate Jean-Pierre BOUTINET, «Vers une société des agendas, une mutation des temporalités», PUF Sociologie d aujourd hui La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales DGInterface n 83 SEPTEMBRE 2012 F O N C T I O N P U B L I Q U E 19

20 . «LE DGS EST-IL UN DIRIGEANT TERRITORIAL?» F O N C T I O N P U B L I Q U E Une décision de la Cour de Cassation en date du 31 janvier 2012 incline à répondre «sans passion, mais avec raison» - par l affimative! Le DGS est-il un «dirigeant territorial»? Évidence pour les uns, provocation pour les autres, cette question mérite d être posée. Nous le savons, surtout au SNDGCT, un certain nombre d élus locaux et nationaux, dénient aux directeurs généraux des services (DGS), le droit d être considérés comme des dirigeants territoriaux. Ils justifient leur refus, voire leur rejet, au nom de la légitimité démocratique. Ils s appuient sur ce motif incontestable par essence, pour en tirer une conséquence fondamentale : dans les collectivités et dans leurs groupements, seuls les élus peuvent décider et par extension diriger. Pour eux, les élus sont les uniques dirigeants territoriaux. Une décision de la chambre sociale de la Cour de Cassation, en date du 31 janvier 2012, pourrait nous aider à répondre, sans passion, mais avec raison, à cette lancinante question. Certes, il ne s agit pas d une jurisprudence administrative et les puristes pourront s en émouvoir, mais la solution que la Cour retient, pourrait, mutatis mutandis, servir les intérêts de ceux qui affirment que les DGS sont des dirigeants territoriaux. Trois critères Il est bon de rappeler à ce stade, que le Code du travail, dans son article L , précise ce qu il faut entendre par «cadre-dirigeant» dans une entreprise. Sont considérés comme tels, les cadres auxquels «sont confiées des responsabilités dont l importance implique une grande indépendance dans la gestion de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon largement autonomes et qui perçoivent une rémunération située dans les niveaux les plus élevés des systèmes de rémunération pratiqués dans leur entreprise ou établissement.» La Cour de cassation rappelle les trois critères cumulatifs qui permettent de constituer la qualité de cadre-dirigeant : 1. Cadre ayant des responsabilités dont l importance implique une grande indépendance dans la gestion de son emploi du temps. 2. Cadre habilité à prendre des décisions de façon largement autonome. 3. Cadre qui perçoit une rémunération située dans les niveaux les plus élevés des systèmes de rémunération. Sa définition exclut d ailleurs, un quatrième critère que la Cour d appel de Toulouse avait pourtant mis en avant, à savoir l association à la d i re c t i o n d e l e n t re p r i s e. En relevant que la personne concernée, n était pas suffisamment associée à la direction de l entreprise, la Cour d appel avait ajouté aux trois conditions cumulatives rappelées plus haut, issues de l article L du Code du travail, une quatrième condition, non prévue par la loi, ce qui lui vaut la censure de la Cour de cassation. Gestion «élastique» du temps Si l on reprend les trois seuls critères à retenir et que nous les appliquons, toute chose égale par ailleurs, à la situation des DGS, voilà ce que nous pouvons relever. Sur le premier d entre eux, nul ne peut sérieusement contester, que le DGS est un cadre, ayant des responsabilités «dont l importance implique une grande indépendance dans la gestion de son emploi du temps». Le DGS ne compte pas ses heures et son niveau de responsabilité l amène effectivement à mettre en œuvre une gestion pour le moins élastique de son emploi du temps. Il collabore avec des élus, dont certains sont, par ailleurs, en activité professionnelle, ce qui revient à n envisager, nolens volens, les séances de travail, qu en dehors des heures ouvrables. Par ailleurs, pendant les heures ouvrées, le DGS se doit d être présent, car il doit faire «tourner la boutique». Pour l écrire autrement, le DGS n est pas présent, il est par l essence même de ses fonctions, omniprésent, et il sait, par conséquent, aménager son temps avec souplesse et pertinence, pour être exact aux rendez-vous, qu il ne saurait manquer, sauf à se «manquer» à lui-même! Découvrez notre nouvelle marque commerciale pour les Entreprises et les Collectivités Territoriales Page 24 L énergie est notre avenir, économisons la! 20 n 83 SEPTEMBRE 2012 La Revue des DGS et DGAS des Collectivités Territoriales DGInterface

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