Les meilleurs articles de la HARVARD BUSINESS R EVIEW. sur. l Innovation. Préface de Alain Dutheil. Traduit de l américain par Jean-Louis KLISNICK

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1 Les meilleurs articles de la HARVARD BUSINESS R EVIEW sur l Innovation Préface de Alain Dutheil Traduit de l américain par Jean-Louis KLISNICK, 2003 ISBN :

2 Créer un laboratoire d innovation Andrew Hargadon et Robert J. Sutton

3 Résumé des points essentiels Les idées nouvelles constituent la richesse la plus précieuse de la nouvelle économie. Leur production ne doit pourtant pas être considérée comme un processus mystérieux. L image d Épinal du génie solitaire qui invente à partir de zéro n est qu une fiction romantique. Les entreprises qui innovent en permanence ont systématisé la génération et la mise à l épreuve des idées nouvelles, et le système est reproductible dans pratiquement toutes les organisations. Les meilleurs innovateurs se servent des idées anciennes comme matière première pour de nouveaux concepts, stratégie que les auteurs ont baptisée «courtage». Le système proposé est le cycle de courtage de connaissances, présenté ici en quatre étapes. Le premier stade est la collecte de bonnes idées auprès d une grande diversité de sources. Le deuxième consiste à entretenir ces idées en jouant avec elles, en les discutant et en les mettant en pratique. Imaginer de nouvelles utilisations pour des idées anciennes constitue la troisième étape certains courtiers encouragent la pollinisation croisée en créant des espaces matériels qui permettent, voire obligent, les individus à interagir les uns avec les autres. Le quatrième temps consiste à passer de concepts prometteurs à une réalité de services, de produits, de procédés ou de modèles économiques. Les entreprises peuvent mettre en pratique tout ou partie de ce cycle. Les grands groupes, en particulier, ont un besoin crucial de faire circuler les idées d un point à un autre. Certains d entre eux souhaiteront créer des équipes complètes dédiées au courtage de connaissances en interne. D autres feront appel à des personnes ayant déjà fait face à des difficultés similaires à celles actuellement rencontrées. La leçon la plus importante est que les dirigeants doivent penser différemment l innovation et changer la manière dont la culture de leur entreprise reflète cette pensée.

4 Créer un laboratoire d innovation 67 Demandez à n importe quel PDG du monde quels sont ses cinq vœux les plus chers : la réponse «avoir plus d idées, des idées meilleures» reviendra toujours sous une forme ou sous une autre, et vraisemblablement en premier lieu. Les chefs d entreprise savent bien que les idées et l innovation constituent le bien le plus précieux dans la nouvelle économie, et qu elles le deviennent de plus en plus dans l ancienne. Sans un flux constant d idées, l entreprise est condamnée à l obsolescence. Nous avons passé ces cinq dernières années à étudier des entreprises qui innovent constamment. Nous en rapportons une information qui réjouira les PDG : les meilleurs innovateurs sont parvenus à systématiser la création et la mise à l épreuve des nouvelles idées, et le processus qu ils ont conçu peut être reproduit pratiquement n importe où, parce qu il est avant tout affaire d organisation et d état d esprit et parce qu il se préoccupe peu d entretenir des génies solitaires. Nous avons appris deux choses essentielles. La première est que les meilleurs innovateurs réutilisent systématiquement de Les meilleurs vieilles idées comme innovateurs réutilisent matière première d où ils systématiquement de tirent l une après l autre vieilles idées comme des idées nouvelles. matière première d où Nous appelons cette ils tirent l une après stratégie le «courtage de l autre des idées connaissances» : les nouvelles. entreprises qui la pratiquent sont des intermédiaires, ou courtiers, entre des réservoirs d idées qui, autrement, resteraient déconnectés. Leur point de vue

5 68 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation d intermédiaire leur permet de repérer les notions anciennes qu il serait possible d appliquer en d autres endroits, de manière inédite, ou comme éléments dans des combinaisons différentes. Prendre un concept banal dans tel domaine et le transférer dans un contexte où il n est plus du tout commun, il n y a là rien de vraiment nouveau en termes de créativité. L histoire de l innovation technologique regorge de semblables exemples. Ainsi, la machine à vapeur était utilisée depuis soixante-quinze ans dans les mines avant que Robert Fulton ne réfléchisse intensément à l innovation originale, ne se demande comment on pourrait l utiliser pour propulser des bateaux, et ne développe le premier navire commercial à vapeur. Personne n avait engagé la démarche de Fulton sur ce savoir-faire particulier, localisé et spécifique : il a fait le saut consistant à appliquer ces connaissances à un problème globalement très différent, celui de la propulsion des bateaux, et ce, d une manière acceptable par le marché. Les entreprises que nous avons étudiées ont découvert comment répéter ce saut encore et encore (et c est la seconde chose importante que nous avons apprise). Nous avons appelé leur approche le «cycle de courtage de connaissances». Elle comporte quatre pratiques de travail qui s entrecroisent : la collecte des bonnes idées, leur maintien en vie, la recherche de nouvelles utilisations pour des idées anciennes, et la mise à l épreuve des concepts les plus prometteurs. Voyons donc comment les innovateurs mettent en pratique cette stratégie et comment les autres entreprises peuvent en tirer des leçons en matière d innovation.

6 Créer un laboratoire d innovation 69 Le cycle de courtage de connaissances Nous avons rencontré des innovateurs systématiques sous diverses formes. Il y a des cabinets de design comme IDEO Product Development, des inventeurs de modèles économiques comme Idealab!, des courtiers de connaissances au sein de sociétés de conseils, et des courtiers qui, comme le groupe conseil de la chaîne d approvisionnement de Hewlett-Packard, appartiennent à de grandes organisations. Leurs marchés et leurs environnements diffèrent, mais non leurs approches. De fait les quatre pratiques entrecroisées évoquées ci-avant se retrouvent étonnamment semblables quels que soient l entreprise et le secteur. Collecter de bonnes idées La première étape consiste à trouver des idées prometteuses. Les courtiers des entreprises qui innovent en se lançant dans le courtage de connaissances tendent à couvrir de multiples marchés, secteurs, régions ou unités fonctionnelles, et ils reconnaissent volontiers que les idées passées sont leurs principales sources d idées nouvelles même si l on ne sait pas toujours exactement à quoi pourra servir l ancienne idée dans l avenir. Quand un courtier rencontre une idée prometteuse, il ne se contente pas de l enregistrer. Il joue avec elle dans son esprit et si possible en la prenant dans ses mains pour chercher à comprendre comment et pourquoi cela marche, pour en découvrir les bons et les mauvais aspects, et pour commencer à faire travailler son imagination sur d autres possibilités d utilisation. Chez IDEO, entreprise de Palo Alto (Californie), les créateurs semblent avoir en commun une obsession :

7 70 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation en savoir plus sur des matériaux et des produits dont ils n ont pas un usage immédiat. Un jour, au déjeuner, nous avons vu deux ingénieurs démonter le distributeur de serviettes pour examiner les ressorts qu il contenait. Une autre fois, nous avions apporté une petite caméra numérique à une session de brainstorming : la réunion s est interrompue une dizaine de minutes pendant lesquelles les ingénieurs ont décortiqué notre nouveau jouet. Ils voulaient voir comment il avait été conçu et fabriqué. Ces créateurs se rendent souvent à la quincaillerie locale, pour y voir les nouveaux produits et se rappeler d anciennes idées. Leurs voyages d étude incluent des lieux comme un «musée» de la poupée Barbie, un cimetière d avions, ou un concours de robots bricolés s affrontant dans une lutte à mort. Un courtier récoltera plus d idées encore s il concentre son effort sur des problèmes spécifiques, en particulier quand il étudie de nouveaux secteurs d activité ou visite de nouveaux sites. Il y a plus d un siècle, Thomas Edison donnait ainsi ses instructions sur la manière d aborder un projet : «D abord, étudiez la situation actuelle. Ensuite, interrogez-vous sur toutes les expériences passées et lisez le plus possible sur le sujet» (pour en savoir plus sur Edison et ses successeurs, voir «Le premier laboratoire d innovation», à la fin de cet article). Des laboratoires comme IDEO et Design Continuum à Boston ne pratiquent pas autrement de nos jours lorsqu ils travaillent sur de nouveaux projets. Ils réunissent des produits connexes et les écrits les concernant, et là est peutêtre le plus important ils observent les utilisateurs.

8 Créer un laboratoire d innovation 71 Lorsque Design Continuum eut à améliorer les instruments et techniques utilisés en chirurgie du genou, ses ingénieurs se rendirent à une convention de chirurgiens où ils demandèrent aux médecins de reproduire sous leurs yeux le processus opératoire, pour pouvoir en discuter. L un des ingénieurs décrit ainsi l ambiance : «Nous voulions observer leurs pratiques. Aussi nous avions aménagé une morgue dans un hôtel de grand standing! L une des pièces servait de salle de conférence, et l autre renfermait douze cadavres. Celle-ci était maintenue à une température de 10 C, et elle était gardée vingt-quatre heures sur vingt-quatre pour que personne n y pénètre accidentellement. Ce que nous voulions, c était savoir comment le corps médical utilisait ses instruments, tous les petits détails de leur mode opératoire.» Le résultat? Ils remarquèrent que les chirurgiens avaient une curieuse habitude pour compenser ce que l un des ingénieurs appela le «troisième bras fictif». Ce constat les conduisit à développer un nouvel outil chirurgical pour tenir, faire tourner et opérer la rotule. Quand Design Continuum eut à développer une nouvelle robinetterie pour une société spécialisée depuis des décennies dans les cuisines, elle entreprit un exercice de benchmarking à grande échelle de façon à en savoir plus non seulement sur les joints de robinets mais aussi sur ceux utilisés dans l automobile, les instruments médicaux et les jouets. Le concept final, inspiré de plusieurs de ces idées, fut un robinet douchette avec contrôle d état du filtre intégré. Ce résultat a ravi le client dont les ingénieurs, forts de longues années

9 72 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation de métier, assuraient connaître tout ce qui se pouvait savoir dans ce domaine. Comme l exprime le PDG Gian Zaccai, «Design Continuum vous libère des dogmes de n importe quel secteur de l industrie». Un bon courtier recherche aussi de nouvelles idées en ratissant plus large, car ce travail peut porter des fruits lors du projet suivant, ou de celui qui venait encore après. Le Center for Strategic Technology d Andersen Consulting convie les dirigeants de différents secteurs industriels à parler de leurs idées de produits. À sa tête, Joe Carter explique : «Nous invitons des personnes dont la responsabilité est de se préoccuper de l avenir de leur société.» Chez Boeing, les ingénieurs de l Operations Technology Center assurent la circulation des idées en organisant des forums technologiques à l échelle de l entreprise. Et les membres du groupe conseil de la chaîne d approvisionnement HP participent à des ateliers tel le Stanford Global Supply Chain Forum pour en savoir plus sur les pratiques en vigueur dans les différents pays et secteurs industriels. Ainsi le courtier va-t-il se créer d importantes banques d idées. Certaines d entre «Pour inventer, il faut une bonne imagination elles déboucheront sur des innovations, d autres et aussi un énorme bricà-brac. non. L important est» Thomas Edison qu elles existent. Edison a dit un jour : «Pour inventer, il faut une bonne imagination et aussi un énorme bric-à-brac.»

10 Créer un laboratoire d innovation 73 Entretenir les idées Cette deuxième étape est cruciale parce qu une idée que l on oublie ne sert à rien. Les psychologues de la cognition ont montré que le plus grand obstacle à la résolution de problème n est en général pas l ignorance, mais la difficulté de mettre le doigt sur la bonne information au bon moment, même si cette information est déjà connue. Il est encore plus difficile d entretenir la mémoire d une organisation. Celle-ci perd son acquis quand les individus la quittent. La distance géographique, les querelles de pouvoir, la concurrence interne et de mauvais systèmes incitatifs peuvent faire barrière à la diffusion des idées. Les sociétés de création industrielle que nous avons étudiées sont particulièrement douées pour ce travail d entretien, notamment parce qu une grande partie de leur réservoir d idées est inscrite dans des objets que les designers peuvent regarder, toucher et manipuler (il est plus facile de fouiller dans un bric-à-brac réel que dans un fourre-tout virtuel). IDEO s est fait un art dans la collection de ce type d objets. La plupart de ses ingénieurs ont disposé dans leur bureau tout un attirail de morceaux de plastique, jouets, prototypes, dessins et esquisses. L un d eux, Dennis Boyle, possède un assortiment étonnamment éclectique d objets dont il ne cesse de parler et qu il emporte avec lui dans les réunions de brainstorming pour inspirer de nouvelles idées. Il y a quelques années, cette collection comprenait 23 petites voitures et robots à piles, 13 clés en plastique d hôtels où il avait séjourné, une torche électrique s allumant par pression sur la poignée, une pompe industrielle, 11 prototypes d ordinateur portable, 14 prototypes de station d accueil, 6 ordinateurs

11 74 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation plus ou moins démontés, 15 classeurs de projets anciens, une pile de disques durs, une série de tubes de dentifrice, un football miniature, une paire de lunettes de ski de son invention, un Frisbee sous-marin, et des dizaines d autres produits ou pièces détachées. Il dit de cette collection qu elle est «un processus congelé, des photos en trois dimensions montrant les idées d anciens projets». Mais il y a plus. Six des antennes d IDEO possèdent une «Tech Box», vitrine dans laquelle les créateurs ont emmagasiné un trésor commun de plus de 400 objets et produits où se côtoient micropiles, interrupteurs, Il est difficile d entretenir la mémoire d une organisation, celle-ci perdant ses acquis quand les individus la quittent. tissus phosphorescents, circuits imprimés souples, moteurs électriques, hautparleurs et voyants piézoélectriques, hologrammes de bonbons, charnières monobloc, une noix métallisée, un bidule provenant d un fond de canette de Guinness et censé favoriser la mousse, des brosses à dents publicitaires, des tubes en contre-plaqué, et des tongs de Hawaii. Cela a commencé comme la collection d idées intéressantes de Boyle, pour devenir un véritable concours à mesure que les gens d IDEO se prenaient au jeu pour apporter de nouveaux éléments amusants. Tout comme la collection de Boyle n a d utilité que parce que son propriétaire parle constamment des pièces qu elle contient et discute de ce que l on pourrait en faire, les objets-mémoire des Tech Box mourraient dans l oubli si les créateurs ne veillaient constamment

12 Créer un laboratoire d innovation 75 à son contenu, ne jouaient avec lui, et ne s en servaient pour leur travail. Chaque Tech Box est aujourd hui entretenue par un conservateur local, et chaque pièce est documentée sur l Intranet d IDEO. L ingénieur Christine Kurjan, conservateur en chef, organise une conférence hebdomadaire où les conservateurs locaux parlent de leurs récents ajouts et des utilisations faites des pièces dans de nouveaux projets. Il est plus difficile d entretenir des idées quand elles ne sont pas liées à des objets tangibles. Les personnes qui ont conçu les systèmes de gestion des connaissances chez Andersen Consulting et McKinsey croyaient au départ qu il suffirait de quelques rapports, présentations PowerPoint et listes de bonnes pratiques. Elles pensaient que les consultants n avaient besoin, pour résoudre les problèmes, que de consulter des bases de données. Mais ces derniers ont découvert que les systèmes en question leur sont d une plus grande utilité en tant que «pages jaunes» commentées : ils y trouvent la personne à qui s adresser pour discuter de tel ou tel savoir-faire, de ses utilisations actuelles et de celles que l on pourrait trouver. Ayant perçu chez les professionnels un besoin de mise en relation plutôt que d accès à une information stockée, McKinsey a créé Rapid Response Team : cette équipe rapide promet à tout consultant confronté à un problème de le mettre dans les vingt-quatre heures en relation avec des homologues susceptibles de posséder des connaissances utiles. La mission de cette équipe est avant tout de «savoir qui sait quoi» au sein de McKinsey. La diffusion d informations de type «qui sait quoi» constitue un moyen efficace d entretenir les idées. Thomas Edison était réputé pour sa mémoire de la manière

13 76 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation dont avaient été utilisées des idées anciennes et par qui. Les personnes les plus respectées chez IDEO sont d une part celles qui ne jettent rien (parce qu elles ont amassé un important bric-à-brac personnel), d autre part les bibliothécaires (parce qu ils savent qui sait quoi), et enfin les bons Samaritains (parce qu ils savent s arrêter pour partager leurs connaissances et aider autrui). Trouver de nouvelles utilisations à des idées anciennes À la troisième étape de ce cycle, il s agit de trouver de nouvelles applications aux idées que l on a cernées et entretenues. Souvent, ces utilisations sont d une simplicité aveuglante. Lors du développement de l ampoule électrique par les équipes de Thomas Edison, les prototypes expérimentaux tombaient toujours de leurs supports, jusqu au jour où un technicien se demanda si les bouchons filetés qui tenaient si bien sur les bidons de kérosène pourraient aussi maintenir en place les ampoules dans leur douille. Il fit l essai, vit que cela fonctionnait, et le principe de l ampoule à vis n a pas changé depuis. Des idées anciennes peuvent fournir des solutions efficaces à des problèmes nouveaux si l on excelle à repérer des analogies de ce genre. Les ingénieurs de Design Continuum ont eu recours à la pensée analogique pour développer un système innovant de nettoyage des plaies à l aide d une solution saline sous pression. Le nouveau concept devait répondre à des impératifs de propreté et de sécurité, tout en étant jetable et d un coup peu élevé. En réfléchissant au lavage sous pression, quelqu un repensa

14 Créer un laboratoire d innovation 77 aux pistolets à eau fonctionnant sur piles. Une fois les similitudes établies entre une salle d urgences et un jouet d enfant des similitudes qui ne seraient pas apparues à la majorité des observateurs, les ingénieurs purent incorporer la petite pompe électrique bon marché du pistolet à eau dans un concept performant de nouveau produit médical. Design Continuum procéda sensiblement de même lorsque Reebok lui confia la conception d un produit qui puisse concurrencer la technologie Air de Nike. Les ingénieurs se demandèrent s ils pourraient mettre au point une chaussure qui limite les blessures en apportant un meilleur soutien et en s adaptant mieux au pied. La réponse fut la Reebok Pump, dotée d une pièce gonflable. L idée s inspirait des éclisses gonflables, des poches à perfusion, et des petites pompes et valves utilisées dans le matériel de diagnostic. Pour qu un courtier puisse efficacement développer des réponses créatives à des Pour développer des réponses créatives à des problèmes difficiles, il faut qu au sein de l organisation les individus parlent beaucoup de leur travail, mais aussi des personnes susceptibles de les aider à mieux le réaliser. problèmes difficiles, il faut qu au sein de l organisation les individus parlent beaucoup de leur travail, mais aussi des personnes susceptibles de les aider à mieux le réaliser. Les collectes d informations à l échelle de l entreprise, les brainstormings formalisés et les conversations informelles de couloir sont quelques-unes des voies par lesquelles les gens partagent leurs problèmes et les solutions.

15 78 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation Nombreux sont les courtiers qui jouent sur la disposition des lieux pour faciliter («forcer» serait peut-être plus juste) de telles interactions. Au Menlo Park Laboratory de New Jersey, tous les inventeurs de Thomas Edison travaillaient dans une vaste pièce unique. «Nous nous intéressions tout à la fois à ce que nous faisions et à ce que faisaient les autres», racontait l un d entre eux. Bill Gross a installé son laboratoire de start-up Idealab! dans un bâtiment d un étage sur m 2, à Pasadena (Californie). Il y a très peu de cloisons, ce qui fait que tout le monde rencontre tout le monde. Gross a placé son bureau au centre, les autres l entourant en cercles concentriques. Les bureaux les plus proches du sien sont réservés aux start-up en phase initiale, quand les nouvelles idées et les soutiens externes sont particulièrement importants. À mesure que les entreprises grandissent, elles s éloignent du centre. Lorsqu elles atteignent la taille critique d environ 70 salariés, comme etoys et CarsDirect.com, elles quittent l incubateur pour occuper leurs propres locaux. Les ateliers d IDEO sont eux aussi disposés de telle manière que tout le monde puisse voir et entendre les problèmes de création des autres. Nous avons assisté à des centaines d interactions imprévues où des ingénieurs surprenaient des conversations voisines, réalisaient qu ils pouvaient se montrer utiles, et toutes affaires cessantes venaient proposer des suggestions. Un jour, nous nous trouvions avec les ingénieurs Larry Shubert et Roby Stancel qui développaient un élément de rasoir électrique avec effet d aspiration. Nous étions assis à une table en face du poste de travail de Rickson Sun. Celui-ci ferma bientôt sa porte coulissante pour atténuer le bruit de notre discussion, mais il pouvait

16 Créer un laboratoire d innovation 79 néanmoins toujours nous entendre. Il émergea quelques minutes plus tard pour dire qu un jour il avait travaillé sur un problème similaire : un système d aspiration des fumées pour un scalpel chaud qui cautérisait la peau en cours d opération. Rickson Sun apporta des échantillons de matériaux qui pourraient être utilisés dans le nouveau projet et un rapport qu il avait rédigé sur les différents types de tube en plastique disponibles chez les fournisseurs. Cette rencontre illustre bien comment le fait d avoir la bonne attitude conduit les gens à s épauler les uns les autres pour venir à bout d un problème. «Puisque Rickson avait réalisé qu il pouvait nous aider, il se devait de le faire, sinon il n aurait pas été un bon créateur IDEO», conclut Larry Shubert. (Pour en savoir plus sur les attitudes et les individus, voir «Les bonnes personnes, les bonnes attitudes» à la fin de cet article.) Mettre à l épreuve les concepts les plus prometteurs Qu il s agisse d un nouveau produit ou d un nouveau procédé, une bonne idée n est pas suffisante en soi. Encore faut-il en faire quelque chose que l on puisse «La véritable mesure du succès, disait Edison, est le nombre d expériences qui peuvent être pratiquées en vingt-quatre heures.» tester et, si tout va bien, intégrer au reste de ce que l entreprise fait, fabrique ou vend. Le passage rapide d une idée imaginative à une réalité service, produit, procédé ou modèle économique constitue l étape finale du cycle de courtage. Par «réalité», nous entendons quelque chose de suffisamment concret pour pouvoir être mis à l épreuve ; et, par «rapide», le

17 80 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation fait que cela intervienne suffisamment tôt dans le processus pour que l on puisse repérer ce qui ne va pas et apporter des améliorations. «La véritable mesure du succès, disait Edison, est le nombre d expériences qui peuvent être pratiquées en vingt-quatre heures.» Le métier de courtier en connaissances n est pas le seul qui fasse appel à des prototypes, des essais, des simulations, des modèles et des programmes pilotes pour mettre à l épreuve les idées et les affiner. La différence est que la collecte et la génération d idées d une part, leur expérimentation rapide et bien menée d autre part, ne sont pas simplement quelques-uns des centres d intérêt des courtiers : c est le fondement même de leur activité. Un bon courtier doit être capable de vérifier des idées, de juger de leur mérite sans se laisser influencer par des précédents ou des intérêts politiques. Son attitude, en général, consiste à adopter des idées ou à les abandonner avec une même facilité. Il les traite comme des babioles bon marché et faciles à remplacer, avec lesquelles il est censé jouer, qu il va pousser jusqu à leurs limites, casser et changer comme jamais leurs inventeurs ne l avaient imaginé. Si un concept semble apporter une solution à un problème existant, il l exploite. Dans le cas contraire, il en cherche un autre. Il est rare qu un courtier s évertue à faire fonctionner quelque chose quand de toute évidence cela ne marchera pas. Il s attache à trouver les meilleures idées en réponse à un problème, et non pas des solutions dont il puisse tirer gloire. Nous avons appelé cette conduite l attitude du «rien-n a-été-inventé-ici» : elle implique que le courtier fera appel, très tôt et fréquemment, à quiconque est en mesure de l aider à trouver des solu-

18 Créer un laboratoire d innovation 81 tions et à mettre les idées à l épreuve. Les courtiers considèrent le syndrome plus connu du «pas-inventéici» où les individus, certains d en savoir plus que les autres dans leur domaine, rejettent toute idée nouvelle n ayant pas été inventée chez eux comme une marque d inefficacité et d arrogance, et en fin de compte une attitude fatale à l innovation. Presque tout de suite après avoir imaginé un concept prometteur, les équipes de développement comme celles d IDEO ou de Design Continuum construisent un prototype, le présentent Les courtiers considèrent le syndrome du «pasinventé-ici» comme une marque d inefficacité et d arrogance et, en fin de compte, une attitude fatale à l innovation. à des utilisateurs, le testent et l améliorent. Puis elles répètent cette séquence encore et encore. Ces prototypes vont du simple gadget à la maquette la plus élaborée. Au bureau de Boston, les créateurs d IDEO ont ainsi construit, en plastique expansé, un modèle grandeur réelle d un train Amtrak pour tester leurs idées de sièges, d aménagement des espaces et de signalétique. Dans l atelier, des machines-outils pilotées par ordinateur, notamment, permettent d affiner la qualité des prototypes. Les techniciens d IDEO sont capables de réaliser un modèle fonctionnel à partir d un simple croquis. Chez Idealab! également, la mise à l épreuve des prototypes est un mode de vie. Ici, les start-up commencent souvent sous forme expérimentale, pour un coût compris entre et dollars. Souvent, ce sont des sites Web prototypes, ouverts provisoirement pour

19 82 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation voir combien de personnes le visiteront et si les clients ont tendance ou non à acheter les produits ou services proposés. Par exemple, Bill Gross a eu l idée de vendre des voitures en ligne, pas uniquement en se servant de l Internet pour renvoyer des clients vers un concessionnaire, mais en vendant directement les véhicules, tout comme Dell vend ses ordinateurs. Au lieu de passer beaucoup de temps à la planification, il a rapidement réuni un groupe pour travailler sur l idée. Plutôt que de créer sur la Toile un site élaboré permettant des liens avec les vendeurs, le groupe a mis en place une structure très simple juste assez fonctionnelle pour des tests. On embaucha un PDG pour quatre-ving-dix jours, avec pour mission de vendre une voiture. Il était prévu que si un client commandait un véhicule, Idealab! en achèterait un auprès d un concessionnaire et le revendrait au client avec une perte de dollars. Le premier jour, le site reçut visiteurs et quatre voitures furent vendues. Cette expérience a conduit à la création de Carsdirect.com. La mise à l épreuve d un concept ne sert pas seulement à déterminer sa viabilité commerciale. Le processus apporte aux courtiers des leçons dont ils pourront se servir plus tard, même si l idée s est soldée par un échec complet. Le souvenir d un échec peut s avérer utile dans d autres activités, plus pointues, afin d éviter de refaire les mêmes erreurs. Au groupe conseil de la chaîne d approvisionnement de Hewlett-Packard plus connu sous le nom de SPaM, pour Strategic, Planning and Modeling, l une des ingénieurs expliqua qu elle pouvait être tout aussi utile au personnel d une division en expliquant ce qui n avait pas fonctionné ailleurs et pourquoi, qu elle pouvait l être en expli-

20 Créer un laboratoire d innovation 83 quant ce qui avait marché. Et Bill Gross affirme qu il apprend au moins autant des idées qui ne décollent pas que de celles qui réussissent. Un autre avantage est qu en découvrant la raison d un échec, le courtier peut avoir un aperçu des problèmes auxquels l idée pourrait effectivement apporter une solution. Le laboratoire de Thomas Edison avait décroché un contrat pour concevoir un nouveau câble de télégraphe, qui traverserait l océan Atlantique. L une des approches envisagées était d isoler le câble avec un enduit au carbone. Tout se passait bien sur le banc d essai, mais l immersion provoquait des courts-circuits. On arriva finalement à la conclusion que la pression de l eau rendait conducteur l enduit isolant. Mais quand, quelques années plus tard, ce même matériau fut testé pour une autre application, les ingénieurs aboutirent à un microphone bon marché, efficace et fiable qui contribua à la faisabilité commerciale du téléphone. Votre propre courtier de connaissances La plupart des exemples de cet article sont tirés de laboratoires d innovation indépendants, mais une entreprise quelle qu elle soit peut mettre en place tout ou partie d un système de courtage de connaissances. Les grands groupes, en particulier, sont toujours dans la nécessité urgente de faire circuler des idées d un point à un autre. Plus l entreprise est grande, plus il est difficile à quiconque de savoir ce que fait quelqu un d autre. La spécialisation et la séparation qui aident les unités fonctionnelles à se concentrer sur leur activité font aussi obstacle à la communication. La concurrence interne empire le problème, parce qu elle encourage les groupes à garder pour eux ce qu ils ont appris plu-

21 84 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation tôt qu à le partager. Pareil contexte ne peut que favoriser les courtiers de connaissances qui veulent se construire une réputation de tierce partie fiable. Ils trouvent de nouvelles utilisations aux savoirs existants de l entreprise, et ils aident des équipes dispersées à ne pas encore et toujours réinventer la même roue, répéter les mêmes erreurs. Il n est que de voir le SPaM de Hewlett-Packard, créé il y a une dizaine d années pour l optimisation des chaînes d approvisionnement HP, souvent très compliquées. Parce que, notamment, elles se mesuraient les unes aux autres, rares étaient les filiales désireuses de partager avec l une ou l autre de leurs 150 et quelques consœurs des informations quant à leurs succès et leurs échecs. Entre en scène le SPaM, caractérisé selon les mots du dirigeant Corey Billington par sa neutralité politique. Le SPaM a fait appel à de puissantes techniques de modélisation pour économiser à ses premiers clients plusieurs millions de dollars. Mais chaque nouveau projet lui ayant aussi appris ce que ses clients faisaient bien ou mal, cette équipe a très vite eu plus que des techniques de modélisation à vendre en interne à HP. Prenez aussi l Optics Technology Center (OTC) de 3M, créé dans les années 1960 après que les ingénieurs de 3M eurent mis au point un procédé pour produire de minuscules prismes à la surface des lentilles de rétroprojecteur. Certaine que l on pouvait faire émerger quelque chose de beaucoup plus important de cette technologie, dite de microréplication, la direction avait ouvert ce centre pour en assurer la diffusion dans toutes les unités de 3M. La microréplication est désormais utilisée pour les feux de signalisation, l affûtage industriel, dans les tapis de souris et des dizaines d autres

22 Créer un laboratoire d innovation 85 produits 3M. Comme dans le cas du SPaM, chaque projet apprend aux ingénieurs OTC quelque chose de nouveau, et leur ouvre les yeux sur des utilisations qu ils n avaient jamais imaginées. Il existe différentes manières de mettre en œuvre le courtage de connaissances. Certaines entreprises et tout particulièrement les plus importantes souhaiteront suivre les traces de HP et 3M et se constituer des équipes internes complètes qui s y consacreront entièrement. Il conviendra alors, dans un premier temps, d identifier des personnes possédant des informations importantes dont la plupart des équipes de l entreprise ne disposent pas. Nul n est besoin d experts de niveau mondial : tout ce qu il faut, c est que ces personnes en sachent plus que les groupes qu elles vont aider (si elles font bien leur travail, d ailleurs, elles tireront des leçons de chaque projet et, avant longtemps, seront effectivement des experts mondiaux). Au début, il leur faudra peut-être multiplier les efforts pour vendre leurs idées : ainsi l OTC de 3M dut monter une ligne de production pilote complète pour prouver aux dirigeants qu il était possible, avec le matériel existant et en volumes suffisants, de fabriquer des produits de type ruban à microréplication. D autres entreprises préféreront s en tenir à des formules plus restreintes. On peut, par exemple, prendre l habitude de recourir à des personnes ayant déjà fait face à des problèmes plus ou moins similaires à ceux que rencontre l entreprise. Ce peut être un moyen très efficace de faire venir à soi des solutions toutes fraîches. Les minuscules stents que, par exemple, Guidant a développés pour maintenir écartés les vaisseaux cardiaques obstrués semblent n avoir rien en commun

23 86 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation avec les avions et les missiles que développent les industriels de la défense. Pourtant, Ginger Graham, président du Vascular Intervention Group, nous confirme que des ingénieurs de la NASA, de Hughes, Lockheed, Ford Aerospace, Raychem et General Dynamics, ont apporté leur appui à Guidant dans la conception des stents et d autres instruments médicaux, en fournissant des matériaux et des solutions nouvelles dans ce secteur. Pour d autres entreprises encore, ou d autres départements, le recours à un courtier externe peut être un moyen valable. Nous sommes circonspects quant aux firmes qui sous-traitent toute innovation, car ce faisant elles sapent leur capacité Il est partout possible de soutenir l innovation si l on donne aux gens les opportunités et les motivations de puiser dans la mesure où les règles sont respectées de bonnes idées à toutes les sources internes et externes à l entreprise. à apprendre seules ou à évaluer des idées nouvelles. Néanmoins, quand une tâche demande des notions dans un domaine auquel on n est pas familiarisé mais qu un courtier connaît bien, alors il peut être sage de se tourner vers celui-ci. «Si quelqu un veut rationaliser sa chaîne de valeur, il apprendra certainement plus en parlant avec les centaines de personnes avec qui nous avons travaillé dans et en dehors de HP. Mais il sera beaucoup plus rapide et moins coûteux de passer par nous», confirme Corey Billington, de Hewlett-Packard. La leçon la plus importante de tout cela est que les dirigeants doivent penser différemment l innovation et

24 Créer un laboratoire d innovation 87 changer la manière dont la culture de leur entreprise reflète cette pensée. Il est partout possible de soutenir l innovation si l on donne aux gens les opportunités et les motivations de puiser dans la mesure où les règles sont respectées de bonnes idées à toutes les sources internes et externes à l entreprise. L image d Épinal du génie solitaire qui invente à partir de zéro est certes romantique et séduisante, mais elle se fonde sur une fiction dangereuse. Il y a dans l innovation et la créativité beaucoup moins de mystère que cette image ne le donnerait à penser. Tout consiste en fait à prendre des idées déjà développées et à les appliquer à de nouvelles situations. Si votre entreprise a les bonnes relations et la bonne attitude, cela fonctionnera. Le cycle de courtage de connaissances 1. Collecter de bonnes idées. Les courtiers en connaissances fouillent constamment à la recherche d idées prometteuses, parfois dans les endroits les plus inattendus. Ils considèrent les idées anciennes comme leur principale matière première. 2. Entretenir les idées. Pour demeurer utiles, les idées doivent circuler, on doit jouer avec elles. Les courtiers efficaces diffusent également des informations sur «qui sait quoi» dans l organisation. 3. Rechercher de nouvelles utilisations pour des idées anciennes. C est alors que naissent les innovations, quand les idées anciennes collectées et mémorisées sont greffées sur de nouveaux concepts.

25 88 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation 4. Mettre à l épreuve les concepts les plus prometteurs. Les tests montrent si l innovation a ou non un potentiel commercial. Ils enseignent également aux courtiers de précieuses leçons, même lorsqu une idée se révèle être un échec complet. Le premier laboratoire d innovation Thomas Edison cultivait son image de héros inventeur et de génie solitaire, mais sa plus grande création a sans doute été celle du laboratoire d inventions lui-même, à Menlo Park (New Jersey). Celui-ci, le premier site au monde dédié à la R&D, donna la preuve que l on pouvait générer un flux d idées prometteuses si l entreprise était organisée correctement. Edison créa un système et des manières de réfléchir et de travailler où, plutôt que de se focaliser sur une seule invention, un seul domaine d expertise ou un seul marché, ses inventeurs pouvaient passer facilement de l un à l autre de différents réservoirs de connaissances. Ce faisant, ils continuaient à apprendre et à utiliser de nouvelles idées dans des situations inédites. L une des marques de fabrique des inventions de Thomas Edison était qu elles reprenaient sous un abord différent des idées, des matériaux et des objets déjà anciens. Le phonographe mêlait des éléments issus du télégraphe, du téléphone et du moteur électrique. Et les premières études effectuées par le laboratoire sur les câbles télégraphiques aidèrent ensuite ses ingénieurs à faire passer le téléphone du stade de curiosité grinçante à celui de succès commercial. Edison conçut son laboratoire pour «le développement rapide et peu coûteux d une

26 Créer un laboratoire d innovation 89 invention» et tint sa promesse de sortir «une invention mineure tous les dix jours et une grande invention tous les six mois ou presque». En six ans, il avait produit plus de 400 brevets. Les laboratoires d inventions actuels font florès un peu partout aujourd hui. Depuis sa fondation en 1978, IDEO a développé des milliers de produits depuis le Palm V pour 3Com jusqu au Twist ngo pour Pepsi dans une bonne quarantaine de secteurs industriels. Son travail avec les entreprises dans différents domaines tels que le matériel médical, le mobilier, les jouets et les ordinateurs lui a donné une très large vision des dernières technologies. Les leçons tirées d une base de clients diversifiée lui ont inspiré de nombreux concepts originaux. Ainsi, une poupée parlante a fournit l idée d un moteur bon marché et fiable pour équiper la station d accueil d un portable Apple. Les incubateurs pour jeunes entreprises sont aussi des laboratoires d inventions simplement, on y cherche de nouveaux modèles économiques, et non des produits matériels. Idealab! en est l exemple le plus réputé. Son «laboratoire Internet» de Pasadena (Californie) abrite à tout moment une vingtaine de start-up simultanément. Pour réussir sur le Web, ces entreprises s efforcent de pénétrer plusieurs marchés en se fondant sur une large gamme de modèles économiques. Bill Gross encourage la «pollinisation croisée» entre toutes les personnes hébergées dans le bâtiment. Il est lui-même un habile courtier de connaissances et diffuse les idées d une équipe à l autre.

27 90 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation Les bonnes personnes, les bonnes attitudes Les entreprises spécialisées dans l innovation embauchent des personnes présentant différents savoirfaire, centres d intérêts et antécédents. La société de conception de produits Design Continuum, par exemple, a intégré dans ses équipes bon nombre d ingénieurs, mais aussi des anthropologues et des diplômés de lettres, et même un créateur de théâtre. Certains d entre eux ont des activités annexes en tant que sculpteurs, charpentiers ou musiciens de rock. Nous avons un jour assisté chez IDEO à une session de brainstorming où un ingénieur, qui avait passé son enfance dans une ferme, esquissait une version miniature d une moissonneuse en vue d un nouvel appareil de coupe des cheveux, demandé par une grande chaîne de salons de coiffure. Parfois, ce n est pas tant la formation des gens que leurs passions qui font la différence. Sa fascination pour les jouets a aidé l ingénieur Dennis Boyle a concevoir avec ses collègues d IDEO des ordinateurs portables pour Apple, Dell et NEC, des organiseurs pour Palm et Handspring, et des centaines d autres produits. «Les jouets sont porteurs de tant d idées intéressantes, dit-il. Ils sont produits en forts volumes, souvent en plastique, et à faible coût. J aime tout particulièrement les jouets japonais. Nous en apportons avec nous dans les sessions de brainstorming pour en appliquer les idées à des ordinateurs, à des instruments de suture, etc.» Les gens circulent beaucoup, dans les laboratoires d innovation. IDEO a réembauché plusieurs salariés qui, après être allés travailler ailleurs, étaient revenus pour mettre en application les connaissances qu ils avaient ainsi acquises. En travaillant chez Industrial

28 Créer un laboratoire d innovation 91 Light and Magic pour le réalisateur George Lucas, l ex-ingénieur IDEO Walt Conti constata que l industrie du cinéma n exploitait pas les systèmes de contrôle et moyens électromécaniques sophistiqués qu il avait vus dans des firmes de haute technologie. À son retour, il fonda, sous l égide d IDEO, la société Edge Innovations qui conçoit, construit et anime des machines et créatures réalistes pour le cinéma. Edge a mis au point, pour le film Sauvez Willie, une baleine tueuse électronique grandeur réelle, de quatre tonnes, que les spectateurs sont incapables de distinguer de Keiko, l animal véritable (Keiko essaya même de se lier d amitié avec le monstre mécanique). Les meilleurs courtiers sont définitivement curieux. Ils arborent aussi une franche indifférence quant à l origine d une idée, pourvu qu elle fonctionne. Forte curiosité et volonté d emprunt les poussent à se tourner, souvent et très en amont, vers quiconque pourrait avoir des idées utiles. Comme le donne à penser leur ouverture aux idées des autres, les bons courtiers ne sont pas arrogants. Mais ils ne manquent pas de confiance en soi. Une consultante en interne nous a confié qu elle avait pris conscience de la nécessité de «fanfaronner» pour vendre des idées qu elle avait rencontrées ailleurs dans l entreprise : «Si vous vous comportez comme si vous n aviez pas la foi dans ces concepts, pourquoi voudriez-vous que quelqu un d autre croie que l on puisse en faire quelque chose?» Cet équilibre entre volonté d écouter et orgueil se retrouve dans un test informel de James Robbins. Robbins qui a favorisé le lancement d au moins une dizaine d incubateurs dans les domaines du logiciel, du commerce électronique et de l environnement utilise, entre

29 92 Les meilleurs articles de la HBR sur l Innovation autres, une «échelle de l ego» pour sélectionner les équipes des start-up. Il recherche des individus qui se situent à peu près au niveau 7 ou 8. À 10, le maximum, les gens se comportent comme s ils savaient tout et n avaient plus rien à apprendre ; à 3 ou 4, tout brillants qu ils soient, ils n ont pas la confiance nécessaire pour réussir en tant qu entrepreneurs. Ces caractéristiques la curiosité, l habitude d aller chercher des idées et de l aide, et un mélange de confiance et d humilité donnent naissance à une forte culture de collaboration au sein des sociétés ou des groupes de courtage de connaissances. Des incitations financières viennent encore renforcer les comportements de collaboration. Les personnels des entreprises d Idealab! reçoivent non seulement des actions de leur propre société mais aussi d Idealab! elle-même, ce qui les encourage à aider les autres start-up du groupe. Chez IDEO, les primes sont fondées en partie sur l appréciation portée sur chacun par ses collègues. L argent n est qu un élément parmi d autres. Le respect de ses pairs est également un facteur important. Dans plusieurs des studios IDEO que nous avons visités, les créateurs qui restent plongés dans leurs projets sans prendre le temps d aider les autres sont mal vus et mis en quarantaine. L un des ingénieurs raconte : «À première vue, je n y connais rien. Alors je demande Quelqu un sait-il quelque chose à tel sujet? Ici, si vous ne demandez pas de l aide, c est que vous êtes incompétent et vous ne nous êtes d aucune utilité.» Inversement, ceux qui apportent régulièrement de bonnes idées dans les brainstorming non seulement gagnent le respect de

30 Créer un laboratoire d innovation 93 leurs pairs, mais sont aussi invités à travailler sur les projets les plus intéressants et les plus stimulants. Première publication en mai-juin 2000 Édition R00304

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