ESTIMATIONS DES CHARGES D UN PROJET DE SYSTEME D INFORMATIONS. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 1

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1 ESTIMATIONS DES CHARGES D UN PROJET DE SYSTEME D INFORMATIONS 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 1

2 - Risques projets Sommaire: - Estimation des charges - Méthodes d Estimation 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 2

3 ANALYSE DU RISQUE Qu est ce que le risque dans le cadre d un projet de développement d un système d informations? 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 3

4 ANALYSE DU RISQUE - Définition générale Risque =(coût des conséquences d un événement craint) x (probabilité d apparition) Apparition du risque peut mettre en cause le processus projet, notion de risque d échec. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 4

5 ANALYSE DU RISQUE - Constats d échecs ou dérives Taux d échec = 3/4 environ. 1/10 par abandon, 3/4 en dépassement de budget et/ou délai, 1/2 n ayant pas atteint les objectifs, - Objectif du chef de Projet: identifier les facteurs de risque d échec d un projet. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 5

6 ANALYSE DU RISQUE - Facteurs de risque Liés aux caractéristiques du projet Taille du projet Etendue fonctionnelle Choix technologiques Complexité de l intégration Effectifs 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 6

7 ANALYSE DU RISQUE - Facteurs de risque Liés à l environnement du projet Etendue du projet par rapport à l entreprise cliente Incidence des changements liés au projet sur l organisation Stabilité de l équipe du projet 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 7

8 ANALYSE DU RISQUE - Profil de risque d un projet (exemple) Nature Risque Taille du projet Difficulté technique Degré d intégration Contraintes organisationnelles Changement Stabilité équipe projet Degré du risque / projet /09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 8

9 STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT - Choix d un modèle de développement - Mise en place du dispositif de coordination - Choix des modalités de participation des utilisateurs - Mise en place de tableaux de bord de pilotage du projet 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 9

10 STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT - Gérer le risque par les biais des choix précédents Risque lié à la taille : Faible visibilité => développement par itérations, modèle en spirale, attention au mode de facturation du projet, dépassement des charges, Équipe importante => dispositif de coordination formelle, tableaux de bord formalisés, Risque technique : Résultante de la complexité => nécessite une bonne maîtrise des compétences de son équipe et une affectation de chaque membre au poste le mieux approprié matrices de compétences Problématique liée à la programmation ou la nouveauté => développement en cascade avec deux étapes majeures, modèle en W 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 10

11 STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT Risque lié à l intégration : appelle une coordination personnelle. Modèle en V (facilite l intégration modulaire). Configuration organisationnelle Recherche d un consensus décisionnel Modèle du cycle RAD Risque lié au changement : Participation des différents acteurs, Modèle de développement évolutif (si les contraintes de budget et de délai sont faibles). Instabilité de l équipe du projet Management des hommes, Doublonnage des compétences Documentation du projet, 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 11

12 STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT - Cas particulier: projet à très court délai Démarche qualité efficace et pragmatique Possibilité de mettre en œuvre une méthode RAD => s assurer de la participation active des utilisateurs. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 12

13 PLAN DE DÉVELOPPEMENT - Mise en oeuvre de la stratégie de développement - Trois actions Valider la production, Décider de l organisation du projet, Gérer l avancement du projet, changement 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 13

14 PLAN DE DÉVELOPPEMENT Analyse des risques du projet Objectifs du Processus de décision Objectifs du Processus de production Stratégie de développement: Modèle de développement Dispositif de coordination Modalité de participation Tableau de bord Objectifs du Processus de changement Fin du plan de développement 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 14

15 ESTIMATION DES CHARGES - Charge et durée / délai Charge La CHARGE d un projet, est la quantité de travail à fournir pour conduire le projet, indépendamment du nombre d intervenants au sein de l équipe, La Charge, est exprimée en Jours Homme, Mois Homme, ou Années Homme, elle permet: D obtenir un budget projet, De définir la taille, et les enjeux humains (équipe) d un projet.» Projet < 3 m/h => très petit projet» Projet < 9 m/h => petit projet» Projet < 40 m/h => projet moyen» Projet < 100 m/h => grand projet» Projet > 100 m/h => très grand projet 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 15

16 ESTIMATION DES CHARGES - Charge et durée/ délai Durée, délai La Durée ou le Délai du projet, correspond au temps nécessaire pour le conduire en terme d espace de temporel, La durée / délai, dépend de l effectif de l équipe projet, évaluation non isotrope (9 personnes pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1 personne pendant 9 mois) 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 16

17 ESTIMATION DES CHARGES - Au niveau du projet global - Au niveau de l étape Ordre de grandeur : jours/homme Ajuster le découpage Sous-traiter Prévoir le temps de gestion du projet: Ordonnancement, planification, Ré-estimé, reste à faire, consommé, affectations 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 17

18 ESTIMATION DES CHARGES - Au niveau de la phase Planification détaillée de la phase, Planification des livrables intermédiaires, Planification du pilotage de projet, du suivi, mesure des écarts, Affectation des ressources, 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 18

19 ESTIMATION DES CHARGES - Au niveau de la tâche Affectation des ressources individuelles, Planification fine de la tâche, - Utilisation de techniques d estimation adaptées au niveau de granularité 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 19

20 LES MÉTHODES D ESTIMATION Loi de Parkinson : «le travail se dilate jusqu à remplir le temps disponible» «loi du marché»: la charge correspond au prix à proposer pour remporter l appel d offres, Méthodes classiques: Delphi, Cocomo / Diebold, évaluation analytique et «points de fonction» 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 20

21 Principe LES MÉTHODES D ESTIMATION Construire un référentiel d estimation rassemblant l expertise des projets antérieurs Faire une estimation de la taille du projet à l aide d une unité de mesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spécificités du projet Répartir la charge entre les différentes étapes. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 21

22 DELPHI Méthode élaborée en 1948 par la Rand Corporation, basée sur le jugement d experts Principe est de rechercher des analogies avec des projets antérieurs, et d affiner successivement les ratios énoncés par plusieurs experts jusqu à obtention d une convergence, 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 22

23 Répartition Proportionnelle C h a r g e s p r o j e t é e s ( = l e t o t a l ) C h a r g e s c o n n e x e s S p é c i f i c a t i o n C o n c e p t i o n R é a l i s a t i o n I n t é g r a t i o n s i t e V a l i d a t i o n s i t e I n t é g r a t i o n u s i n e V A B F T V a l i d a t i o n u s i n e M a n u e l s C h a r g e s t r a n s v e r s e s M a î t r i s e d o e u v r e E n c a d r e m e n t d e s é q u i p e s Q u a l i t é 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 23

24 Répartition Proportionnelle C o e f f i c i e n t s d u c y c l e e n " V " C h a r g e s c o n n e x e s P h a s e R a t i o C e s c h a r g e s s 'é v a lu e n t d i r e c t e m e n t. S p é c ific a t io n s X % C o n c e p ti o n Y % R é a lis a t io n ( C h a r g e p iv o t ) Z % In t é g r a t io n u s in e T % V a lid a t i o n u s in e V % T O T A L ( C h a r g e p r o j e t é e ) % Il e n r é s u lt e q u e l'o n o b t ie n t la c h a r g e p r o j e t é e p a r : C h a r g e p iv o t = Z % x C h a r g e p r o je t é e S o it : C h a r g e p r o j e t é e = /Z x C h a r g e p i v o t C h a r g e c o n n e x e = n h x j C o e f f i c i e n t s d e s c h a r g e s t r a n s v e r s e s L e s c o e f fic ie n ts c i- d e s s o u s s o n t a p p li q u é s a u x c h a r g e s c i- d e s s u s ( C h a r g e s p r o je t é e s e t C h a r g e s c o n n e x e s ) T â c h e s R a t i o M a ît r is e d 'œ u v r e A % E n c a d r e m e n t d e s é q u ip e s B % Q u a lit é C % Il e n r é s u lt e q u e l'o n o b t ie n t la c o n t r i b u ti o n a u i x c h a r g e s t r a n s v e r s e s d 'u n e c h a r g e p r o je té e o u c h a r g e c o n n e x e p a r la f o r m u l e : C h a r g e s t r a n s v e r s e s = ( A + B + C ) % x [ C h a r g e s p r o j e t é e s + C h a r g e s c o n n e x e s ] 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 24

25 CYCLE EN «V» 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 25

26 CYCLE EN «V» 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 26

27 Répartition Proportionnelle Les charges projet correspondant à un cycle en V s évaluent approximativement de la façon suivante: Phases Ratio : Spécifications 10 Conception 21 Réalisation +TU 47 Intégration 11 Validation 11 Total 100 % 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 27

28 Répartition Proportionnelle Charges transversales: Tâches Ratio Maîtrise d œuvre 4% Encadrement des équipes 6% Qualité 3% Total 13 % Charges connexes: généralement de l ordre de: 7-15%, dont : 3-5% documentation, formation utilisateurs, charte ergonomique, maquettage, accompagnement au démarrage, 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 28

29 Répartition Proportionnelle La charge globale du projet, en fonction du niveau de maîtrise de l environnement, de l équipe de réalisation et conception, de compétence du client, varie entre: 2 et 3 fois la charge de développement, estimée pour une équipe moyenne. Retenir la méthode 2.5 (/charge de développement), pour obtenir la charge globale maxi avec une équipe normale, elle baissera généralement à 2.2 avec une équipe expérimentée en environnement connu. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 29

30 Répartition Proportionnelle Tâches élémentaires Charges Réalisation Charges Totales L ergonomie des écrans Création d un simple (1 à 4): 0,75 J 2 J Création d un moyen (5 à 6): 1 J 2,5 J Création d un complexe (7 à 8): 1,5 J 3,75 J Modification d un écran : 0.3 J 0,75 J Les sources TP/Batchs (programmes et sous-programmes) En Création Les sources simples (1 à 4): 1 J 2,5 J Les sources moyens (5 à 6): 2 J 5 J Les sources complexes (7 à 8): 3 J 7,5 J En Modification Les sources simples : 0,3 J 0,75J Les sources moyens : 0,75 J 2 J Les sources complexes : 1,5 J 3,75 J 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 30

31 Répartition Proportionnelle On admet généralement que le délai incompressible pour réaliser un projet est : Tmin = 2,5 x (Chm) 1/3 où Tmin est exprimé en mois et Chm en hommes x mois. Le délai optimum correspond au meilleur compromis entre délai, encadrement et prise de risques : Topt = 1,4 x Tmin Les unités d œuvre sont évaluées dans le cadre du délai optimum 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 31

32 LES MÉTHODES À MODÈLE : COCOMO ET DIEBOLD Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981 Deux hypothèses : Un informaticien évalue mieux la taille du logiciel à développer que la quantité de travail nécessaire Il faut toujours le même effort pour écrire un nombre donné de lignes de programme, quel que soit le langage (3eme génération) 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 32

33 COCOMO ET DIEBOLD L unité : l instruction source Le modèle permet d obtenir la charge de réalisation en m/h et le délai normal recommandé Formules de calcul : Charge en mois/homme = a (Kisl) b Kisl = kilo instruction source testée 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 33

34 COCOMO ET DIEBOLD Durée normale en mois = c(charge) d Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet. Soit l la taille du logiciel. Projet simple si l< 50 Kisl, spécifications stables, petite équipe. Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spécifications stables, petite équipe. Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 34

35 COCOMO Type de projet Charge en mois homme Durée en mois Simple C= 3,2 (Kisl) 1,05 D= 2,5( C ) 0,38 Moyen C= 3 (Kisl) 1,12 D= 2,5( C ) 0,35 Complexe C= 2,8 (Kisl) 1,2 D= 2,5( C ) 0,32 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 35

36 Exemple COCOMO Soit un projet visant à développer un logiciel de instructions sources C est un projet MOYEN par la taille du logiciel. Charge = 3*(100) 1,12 = 521 mois/homme Durée normale = 2,5* (521) 0,35 = 22 mois Ce qui donne une taille moyenne de l équipe = 521 / 22 = 23 personnes. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 36

37 COCOMO Il faut tenir compte des «facteurs correcteurs» d estimation de charge. Quatre sources de risque sur l estimation Exigences attendues du logiciel caractéristiques de l environnement technique (matériel) Caractéristiques de l équipe projet Environnement du projet lui-même 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 37

38 COCOMO Les facteurs logiciels sont : Fiabilité du logiciel : influence forte si exigence dans ce sens Base de données : mesuré par le ratio (volume de données gérées en octets) /(taille du logiciel en lignes) L influence du facteur est faible si le ratio<10, très forte si ratio>1000 Complexité : celle des algorithmes Temps d exécution : crucial si temps réel 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 38

39 COCOMO Les facteurs matériels sont : Taille mémoire : optimisation Stabilité de l environnement : logiciel de base Contrainte de délai : par rapport au délai calculé «théorique». 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 39

40 COCOMO La correction intervient dans la formule : Charge nette = produit (valeurs des facteurs correcteurs) * Charge brute Démarche en cinq étapes: Estimation du nombre d instructions source, Calcul de la charge «brute», Sélection des facteurs correcteurs, Calcul de la charge nette, Evaluation de la durée sur la charge nette, 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 40

41 DIEBOLD Version antérieure et simplifiée de COCOMO. Connaît le nombre d instructions à écrire et donne le temps en jours Temps(jours) = (complexité)*(savoirfaire)*(connaissance)*(kisl) 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 41

42 DIEBOLD Complexité du logiciel. 10<=c<=40 Savoir-faire, expérience du programmeur Forte expérience: 0,65 Faible expérience: 2 Connaissance de l environnement technique : 1 = bonne 2 = faible 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 42

43 POINTS de FONCTION A. Albrecht (IBM) 1979 Principe : Estimation à partir d une description externe du futur système, et de ses fonctions. 5 types d unité d œuvre et 3 degrés de complexité 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 43

44 POINTS de FONCTION Détermination du périmètre de l application Identification du composant Evaluation complexité de chaque composant Calcul poids en points de fonction pour chaque composant Calcul nombre brut de points de fonction 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 44

45 POINTS de FONCTION Pour un projet donné on calcule son poids en «points de fonction». Méthode: Comptage des points au début du projet Comptage en fin Ecart = changement d envergure Evaluation : Calcul de la taille, Ajustement de la taille, Transformation en charge. 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 45

46 POINTS de FONCTION Composants fonctionnels : Groupe logique de données internes (GDI) Groupe logique de données externes (GDE) Entrée de traitement (ENT) Sortie de traitement (SORT) Interrogation (INT) 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 46

47 POINTS de FONCTION Complexité d un composant : Faible Moyenne Elevée Nombre de points de fonction du composant : Tableau de correspondance entre la complexité et le type du composant = > poids 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 47

48 Calcul du nombre de points de fonction brut : exemple Entité GDI (Groupe logique de données internes) GDE (Groupe logique de données externes) ENT (Entrée de traitement) SORT (Sortie de traitement) INT (Interrogation) PFB (Points fonction bruts) Complexité Nb de composants A dénombrer Faible Moyenne Elevée Faible Moyenne Elevée Faible Moyenne Elevée Faible Moyenne Elevée Faible Moyenne Elevée Poids Fixé Nb de Points de fonction /09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 48

49 POINTS de FONCTION Composants des points de fonction Utilisateurs entrées sorties interrogations Application GDI entrées sorties interrogations Autres applications GDE 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 49

50 POINTS de FONCTION Le Point de Fonction Brut est ensuite ajusté par une appréciation des spécificités du projet. 14 facteurs d influence sont identifiés, auxquels sont attribués une note de 0 à 5 en fonction du degré d influence. (leur somme DIT est nommée degré d influence total= SOMME (Di i, i = 1 à 14 )) Le Point de Fonction Ajusté ou nombre ajusté de points PFA = (0,65 +DIT/100)* PFB 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 50

51 POINTS de FONCTION Degrés d influence du système Transmission des données Système distribué Contrainte de performance Configuration à utilisation intensive Taux de transaction Saisie interactive Convivialité Mise à jour en temps réel Complexité des traitements Réutilisation Facilité d exploitation Portabilité de l application Flexibilité de modification 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 51

52 POINTS de FONCTION Echelle de 0 à 5 des degrés d influence 0 inexistante ou sans influence 1 influence secondaire 2 influence restreinte 3 influence moyenne 4 influence importante 5 influence intensive partout 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 52

53 POINTS de FONCTION Le Point de Fonction permet de donner le nombre d instructions source utiles (ISL) pour COCOMO ou DIEBOLD avec la formule : ISL (lprocédural)= 118, 7 * PFA /09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 53

54 POINTS de FONCTION En fin d étude préalable 3 jh si projet moyen/pf 2 jh si petit projet/pf 4 jh si grand projet/pf En fin d étude détaillée : 1 à 2 jh / PF selon l environnement Réalisation en L4G 1jH/10 PF Conception + Réalisation en RAD : 0,5 jh/pf 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 54

55 Questions / Réponses 05/09/2007 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 55

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