Gestion de trésorerie: guide d auto-apprentissage. Mise en œuvre des systèmes de gestion de trésorerie

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1 Gestion de trésorerie: guide d auto-apprentissage Cours de niveau avancé Leçon 10: Mise en œuvre des systèmes de gestion de trésorerie Objectifs À la fin de cette leçon, vous devriez savoir: reconnaître les éléments les plus importants d une politique institutionnelle de trésorerie; définir l étendue de la responsabilité et de l autorité d un responsable-gestionnaire de trésorerie; expliquer les points les plus importants de la gestion de trésorerie dans un contexte bancaire multi-agences; savoir faire la distinction entre tarification implicite de transferts de fonds et opérations discrétionnaires de gestion de trésorerie. Test préliminaire (Solutions en fin de leçon) P1 Qui se charge, en général, de la gestion de trésorerie, dans une institution de microfinance possédant plusieurs agences? A) le trésorier ou tout autre cadre de direction B) chaque responsable d agence C) les chargés de prêts P2 La gestion de trésorerie devrait être: A) décentralisée au niveau de chaque agence B) centralisé au niveau du siège central P3 Des agences qui détiendraient un excédent de liquidités devraient soit investir les fonds auprès du siège central, soit trouver d autres moyens rentables de les conserver. A) Vrai B) Faux GTZ 1

2 10.1 Considérations générales sur l organisation Jusqu à maintenant, nous nous sommes concentrés sur les principes généraux gouvernant le fonctionnement des liquidités: comment les évaluer, les stocker ou les conserver. Cette dernière leçon aborde les liquidités sous l aspect de l organisation et soulève la question de savoir si l on est bien sûr que la gestion de trésorerie est correcte et bien mise en application dans les politiques et les procédures mises en œuvre par l institution de microfinance. Les liquidités peuvent faire ou défaire une institution financière et toutes les institutions de microfinance doivent posséder une politique de trésorerie claire et écrite noir sur blanc. Cette politique doit être définie par la direction générale et approuvée par le conseil d administration ou n importe quelle autre instance dans laquelle sont représentés les actionnaires de l institution de microfinance. Éléments à prendre en considération dans une politique de trésorerie Dans le développement suivant, nous allons examiner les principaux points qui doivent être considérés et réglés par une politique de trésorerie. 1) Le premier point fondamental est de savoir qui a la responsabilité de la gestion de trésorerie dans la banque. Souvent, ce sera le trésorier ou le directeur des services financiers, ou même tout autre cadre de haut niveau. Un fondé de pouvoir peut être nommé et autorisé à substituer un responsable en chef de la trésorerie. 2) Les dirigeants de l institution de microfinance doivent décider de l étendue de l autorité (et des pouvoirs reconnus à la signature) accordée au(x) responsable(s) de la trésorerie. Étant donné que la gestion de trésorerie requiert généralement de la rapidité dans les actions, les opérations de routine devraient être placées sous l autorité d un seul responsable et seules les opérations exceptionnelles importantes devraient être soumises à signature de la part de la direction générale. 3) En plus du montant des opérations et des conditions de signature, la politique de trésorerie devrait également définir quels sont les instruments de trésorerie admissibles. En ce qui concerne l actif, il faut bien évidemment admettre les espèces en caisse. Les comptes auprès d autres banques sont également admissibles, mais la question est ici de savoir quelle banque et pour quels montants. Evidemment, une institution de microfinance de petites dimensions ne peut pas se permettre de répartir ses comptes de liquidités auprès de plusieurs correspondants bancaires si elle souhaite être considérée comme un organisme de dépôts sérieux et important. La direction doit aussi poser des limites à l exposition maximale aux risques pouvant être admise avec chaque correspondant bancaire, surtout dans les cas où il s agit de traiter avec d autres petites banques (ce qui représente une situation dans laquelle l exposition aux risques de crédit est loin d être négligeable). De plus, la politique doit aussi définir clairement les types, la durée, les échéances et les sociétés émettrices concernant les valeurs considérées comme des titres de placements liquides éligibles. Pour ce qui est du passif, le conseil d administration de l institution de microfinance doit définir ce qui peut être considéré comme un instrument de financement admissible. En général, un responsable de trésorerie n aura d autorité que pour effectuer des emprunts à court terme. Il est aussi possible d établir des lignes directives pour le type de partenaires ou d instruments souhaités, de façon à pouvoir assurer une diversification efficace des sources de financement. GTZ 2

3 Que ce soit pour les instruments relatifs à l actif ou ceux relatifs au passif, la direction générale doit décider si les opérations de trésorerie doivent se limiter qu à la seule monnaie locale ou si les investissements et les emprunts peuvent aussi être effectués en devise étrangère. Dans ce dernier cas, la politique doit examiner quelles sont les devises admissibles et les limites à appliquer. 4) La politique de trésorerie doit expliciter la méthodologie générale de planification de trésorerie. Si une planification de trésorerie dynamique est prévue, il faut en préciser la durée, le niveau de détail des opérations et les périodes au cours desquelles la planification des flux de trésorerie doit être mise à jour. En ce qui concerne la planification des espèces en caisse, la politique doit mentionner si la direction entend adopter un concept de gestion «passive» des espèces en caisse ou si elle entend privilégier un style de gestion «actif» prévisionnel. 5) Le conseil d administration doit adopter un ensemble de paramètres d exploitation qui reflètent le niveau de risques de trésorerie que l institution de microfinance est prête à accepter. Si l institution exerce ses activités en plusieurs devises, un ensemble de règles séparées doit être défini pour chacune d entre elles. Ces différentes règles devraient saisir les diverses tendances et la volatilité des prêts et des dépôts, pour chaque devise. Voici quelques exemples de paramètres courants d exploitation: Définir des limites minimales et maximales concernant la détention des liquidités. Cela pourrait être fait sous la forme d un chiffre absolu ou sous celle de limites variables, en utilisant, par exemple, l indicateur de position de trésorerie. Définir le niveau minimal et maximal des espèces en caisse. Dans ce cas aussi, il est possible de définir un montant absolu ou des limites variables en utilisant, par exemple, le ratio de réserve des espèces en caisse. Fixer un pourcentage minimal des lignes de crédit disponibles que le responsable de trésorerie est autorisé à emprunter dans le cadre des activités courantes. L idée est celle de toujours maintenir la capacité d emprunt légèrement sous son niveau maximal. Définir un plafond pour les financements avec des capitaux volatiles en utilisant le ratio de fonds de rachat. Établir des limites pour l exposition aux risques liés aux opérations de taux de change. Par exemple, il est possible de fixer un pourcentage maximal pour les besoins de liquidités en dollars qui peuvent être couverts par des liquidités en pesos, et vice versa. Besoins supplémentaires de liquidités d exploitation Le responsable de trésorerie peut facilement se retrouver dans une situation dans laquelle aucune solution satisfaisante ne peut être trouvée dans le respect de toutes les règles d exploitation et dans laquelle devoir, cependant, toujours résoudre les besoins de liquidités prévisionnels dont il a été «chargé» par les différentes unités opérationnelles de l institution de microfinance. Avec une limitation des instruments à court terme, il ne faut pas s attendre de la part du responsable de trésorerie et il ne doit pas, lui-même, tenter de le faire de couvrir tous les déséquilibres potentiels rencontrés au sein de l institution. Dans ce cas, la stratégie d ensemble relative aux activités doit être modifiée, en pensant à de possibles limites de croissance du crédit ou à une plus grande mobilisation des dépôts. Sous l angle de l organisation, cela signifie que doivent être mises en place des procédures institutionnelles qui favorisent la circulation des informations entre planification stratégique, gestion de trésorerie et les différentes divisions opérationnelles. GTZ 3

4 6) Des réseaux de communication doivent être créés vers le conseil d administration et entre le service de la trésorerie et les divisions opérationnelles. Définir comment communiquer des décisions stratégiques et des prévisions opérationnelles au responsable de la trésorerie. Ces entrées stratégiques doivent, elles-mêmes, suivre des règles précises. Par exemple, une limite pourrait être fixée pour les besoins cumulatifs de liquidités prévus pour les activités «d exploitation» avant que ne soient ressentis les effets de la mise en œuvre de la gestion de trésorerie. Définir la forme et la fréquence des rapports relatifs aux questions de liquidités à remettre à la direction générale. Fixer un calendrier de révisions régulières des niveaux de liquidités en caisse. Il est important d impliquer les responsables et les caissiers des agences dans le processus afin qu ils fassent profiter la planification de leur expérience. Mettre en place un système d alerte préventif qui demande à toutes les divisions opérationnelles d informer le service de la trésorerie de toute transaction dépassant une certaine somme qui affecte la position de trésorerie. Cela s appliquerait à toutes les entrées et les sorties, sans faire la distinction entre les espèces en caisse ou monnaie scripturale. GTZ 4

5 Questions de compréhension (Voir texte ci-dessus pour les réponses) i. Qui est en général chargé de la gestion de trésorerie dans une institution de microfinance ou toute autre banque? ii. L investissement dans des obligations d État très volatiles à 10 ans entre-t-il dans le cadre de l autorité du responsable de trésorerie? iii. Quels sont les points qu une politique de communication devrait aborder, au regard de la gestion de trésorerie? iv. Étudiez la façon dont un «système d alerte préventif» concernant les entrées et les sorties de liquidités pourrait fonctionner dans votre institution Gestion de trésorerie dans un contexte bancaire de réseau d agences L organisation d une banque devient de toute évidence beaucoup plus complexe si les activités bancaires ne sont pas exercées à partir d un seul bureau mais dans le cadre d un réseau d agences et d antennes. Dans quelle mesure l existence d un tel réseau affecte-telle la gestion de trésorerie? Du point de vue des liquidités, les agences doivent-elles être gérées séparément ou une gestion centralisée serait mieux adaptée? Si l on en croit certaines études menées dans le secteur de la microfinance, il existe de fréquents malentendus concernant la gestion de trésorerie dans le cadre d une organisation bancaire en réseau. Il est souvent rapporté que les agences gèrent séparément leur trésorerie en se basant sur un marché interne de financement entre les différentes agences. Cela n est pas totalement vrai. Avantages liés au regroupement des liquidités Sans aucun doute, une des raisons économiques de créer un réseau d agences bancaires est celle de pouvoir regrouper les comptes d actif et de passif et de pouvoir ainsi réaliser un volume d affaires qui permette de bénéficier de conditions avantageuses d accès aux investissements et aux financements. Le fait de regrouper les liquidités dans un réseau d agences permet aussi de faire une compensation interne entre déficits et excédents de liquidités, avant de devoir s adresser aux marchés financiers externes. Pour une institution de microfinance, il est particulièrement important de centraliser tous les excédents de liquidités car chaque agence prise individuellement est dans l incapacité d atteindre un volume de dépôts qui rapporte des intérêts. En ce qui concerne le passif, il est primordial de nouer des relations professionnelles avec des prêteurs institutionnels. GTZ 5

6 Sans l existence d un bureau central pour les liquidités qui prenne en charge les besoins relatifs aux emprunts et aux garanties à fournir, tout cela peut s avérer plus difficile à concrétiser. La solution logique qui s impose donc à une institution financière de microfinance est celle de centraliser la gestion de trésorerie auprès du siège, pour l ensemble du réseau. Toutefois, la gestion quotidienne des espèces en caisse peut être déléguée aux responsables de chaque branche qui peuvent passer des ordres selon des règles préétablies. Les espèces en caisse ne peuvent faire l objet que de commandes et de transport auprès et vers la caisse centrale de l institution de microfinance. Ce n est que dans les cas d urgence de pénurie qu une agence est autorisée à acheter des liquidités physiques à d autres banques externes. Encadré 10.1: Gestion de trésorerie à la Banco Caja Social (BCS), Colombie La gestion de trésorerie est centralisée au sein du Service financier de la BCS. Un mécanisme interne de compensation des liquidités entre les différentes agences qui, soit détiennent un excédent de liquidités, soit souffre d un déficit, a été mis en place avec succès. Tous les jours, un système de vérification bancaire interne examine les comptes de liquidités pour chaque agence. Les agences qui présentent un déficit peuvent emprunter en interne à un taux de 27.3 pour cent et celles offrant un excédent de liquidités peuvent obtenir un taux de 26.1 pour cent pour des prêts de financement (depuis janvier 1997). Les agences souffrant d une pénurie se voient ainsi appliquer un taux d intérêt très proche de celui moyen interbancaire. Cela incite très fortement les agences à augmenter le nombre de dépôts des clients plutôt que de compter sur des liquidités mobilisées par d autres agences. Source: Sylvia Wisniwski dans: Challenges of Microsavings Mobilization. A.Hannig/S.Wisniwski (éd.), Marché inter-agences des liquidités Dans un système centralisé de liquidités, on peut se demander où se trouve la place pour un marché de liquidités inter-agences, avec des taux d intérêt ou des prix de transfert internes. Et c est là que naît le malentendu. Les bilans des agences et les prix de transferts internes sont intégrés au système comptable qui permet de suivre l évolution économique des divisions opérationnelles générant des bénéfices. Il ne faut pas perdre de vue toutefois, qu il s agit de documents qui ne sont pas «matériellement» de l argent et qui ne constituent que le résultat de calculs internes. Si les documents comptables de votre agence présentent un important bénéfice, le responsable d agence en tirera peut être profit mais l équivalent monétaire du bénéfice n est pas à disposition de l agence. En réalité, ce bénéfice ne figure que dans les livres comptables généraux de la banque et aura été déjà probablement investi par le responsable des liquidités présent au siège. Dans le système comptable interne, l agence «gagne» la marge d intérêt entre l intérêt interne crédité pour les dépôts et l intérêt courant sur les dépôts payé au client. En outre, l agence est débitée des coûts de financement interne pour les prêts qu elle accorde et «récupère» la marge entre les coûts de financement et les intérêts imputés aux clients. Les incitations de gestion inclues dans la structure des prix de transfert a des conséquences sur les liquidités, selon que les activités de prêts ou de dépôts sont perçues comme étant plus rentables. Supposons que la direction générale mette en place des taux d intérêt qui font que les dépôts ne génèrent qu une marge réduite et que les prêts financés par des prêts interbancaires avantageux soient très lucratifs: cela réduirait tous GTZ 6

7 les efforts visant à mobiliser des dépôts, dans la mesure où les responsables se lanceraient plutôt à la recherche de prêts bénéficiant d un financement interne plus avantageux. Il est toutefois important de tenir compte du fait que les prix de transfert liés aux prêts et aux dépôts sont des variables opérationnelles primaires d une agence. Il n existe pas d autres marchés actifs entre les agences. Les liquidités mobilisées à partir des dépôts sont automatiquement absorbées par la banque, tout comme les liquidités utilisées pour les prêts sont accordées immédiatement et payées avec le prix de transfert. Le marché des liquidités entre les agences est implicite: il n y a aucune action indépendante exigée de la part de chaque agence. Cela vaut également pour une agence qui traite avec ses clients exclusivement par le biais d espèces en caisse. Supposons que l agence ne s occupe que de dépôts et qu elle ne consente aucun prêt. Cette agence est une source nette de liquidités; elle ne cède pas activement ses liquidités aux autres agences ou au siège. Les liquidités s accumulent dans les caisses de l agence jusqu à ce qu elles atteignent la limite maximale et sont automatiquement absorbées par la caisse centrale. Encadré 10.2: Prix de transfert à la Grameen Bank au Bangladesh La Bank Rakyat Indonesia (BRI) et la Grameen Bank sont un exemple de deux méthodes de prix de transfert qui peuvent contribuer à influencer la structure de financement et l efficacité opérationnelle d une institution de microfinance. La BRI est capable d ajuster les éventuelles variations du système dans leur ensemble, entre crédit et prêt, par le biais d un mécanisme de prix de transfert. Le prix de transfert est le taux que l agence de la BRI paie aux divisions secondaires pour les dépôts. Il conditionne la rentabilité des divisions en générant de l épargne. Étant donné que les taux d intérêt de crédit de la KUPEDES sont fixes, un ajustement des prix de transfert peut modifier les éventuels développements que les divisions entendent donner à l épargne et au crédit. En 1991, quand le système financier indonésien a connu une crise de liquidités, la BRI a établi un prix de transfert très élevé et le taux reçu pour des placements de fonds internes s est rapproché de celui reçu sur les prêts. Cela a encouragé les divisions à mobiliser l épargne qui était absorbée par les principales agences tandis que l octroi de prêts supplémentaire était freiné. Le prix de transfert pour les divisions pour emprunter auprès des principales agences peut être manipulé de la même façon. Actuellement, le prix de transfert est fixé à un niveau plutôt bas afin d inciter le plus possible à prêter et les niveaux de crédit commencent à augmenter de nouveau. Le concept, central, de rentabilité est aussi mis en œuvre à la Grameen Bank. Les agences de la Grameen reçoivent leur financement pour les prêts en utilisant l épargne obligatoire qu elles détiennent (sur laquelle elles paient un taux de 8,5 pour cent) et en empruntant auprès du siège à un taux de 12 pour cent pour tous les prêts (moins pour les prêts habitat). Le prix est fixé par la Grameen et se base sur les coûts des financements en prenant en considération la couverture des dépenses liées au siège et l encouragement fait aux agences pour maîtriser les coûts et favoriser l épargne. Il faut noter que la rentabilité de chaque division d une institution de microfinance est différente de celle globale dans la mesure où les prix de transfert sont expressément fixés pour donner des indications de politique et ne reflètent pas forcément les véritables coûts directs. Source: Joanna Ledgerwood, Microfinance Handbook. Banque mondiale, Questions de compréhension (Voir texte ci-dessus pour les réponses) i. Quels sont les avantages d une gestion de trésorerie centralisée? GTZ 7

8 ii. Les agences ont-elles leur propre bilan? Et si oui, est-il rattaché à un système comptable financier externe ou à un système central interne? iii. Dans quelle partie du bilan d une agence trouve-t-on les prêts de liquidités qu une agence concède à une autre? iv. Si une agence n est pas satisfaite des prix de transfert internes qu elle reçoit sur les dépôts de ses clients, le responsable de l agence peut-il décider d investir les liquidités auprès d une autre banque locale? GTZ 8

9 Questions à choix multiple (Solutions en fin de leçon) M1 Qui est généralement chargé de la gestion de trésorerie dans une institution de microfinance composée de plusieurs agences? A) les caissiers en chef de chaque agence B) le trésorier ou tout autre cadre de direction C) les membres du Conseil d administration M2 L achat de titres émis par l État pour une somme de dollars dans une institution de microfinance ayant un actif total d environ 1 million de dollars est-il hors du pouvoir du responsable de la trésorerie? A) Oui B) Non M3 Parmi les points suivants, lequel n est-il, en principe, pas abordé dans le cadre d une politique institutionnelle des liquidités? A) nomination du responsable de trésorerie B) étendue du pouvoir du responsable de trésorerie C) instruments de passif admis D) lignes directives pour les dividendes E) méthodologie de gestion de trésorerie M4 Un «système d alerte préventif» pour les entrées ou les sorties d espèces A) prévient les clients d une banque de pénuries prévisibles de trésorerie afin qu ils puissent éviter des déplacements inutiles à la banque B) prévient par avance les autorités de contrôle d une pénurie d espèces C) informe le responsable de trésorerie des flux de trésorerie prévisionnels mis en action par les divisions d exploitation de la banque M5 Comment la gestion de trésorerie devrait-elle être organisée? A) décentralisée auprès des agences B) centralisée auprès du siège C) système alternatif avec partage des responsabilités entre siège et agences GTZ 9

10 M6 Dans quelle partie du bilan d une institution de microfinance qui comprend un important réseau d agences soumis aux autorités de contrôle, un chargé de contrôles peut-il repérer les transferts de liquidités (prêts) effectués entre les différentes agences? A) dans le passif courant B) dans les provisions pour créances douteuses C) les opérations inter agences ne sont jamais mentionnées D) dans les liquidités M7 Quelles sont les conséquences sur l épargne et les prêts commerciaux du versement, par une institution de microfinance, d un taux de 10 pour cent sur les dépôts clients et d un prélèvement de 8 pour cent sur les «prêts» interagences? A) Les activités d épargne et de prêt de l institution de microfinance ne sont pas affectées par la différence entre les taux d intérêt B) Les agences de l institution réduisent leur activité consistant à créer de nouveaux dépôts clients et privilégient les financements inter agences pour les futurs prêts C) Les agences de l institution favorisent activement la création de nouveaux dépôts clients afin de fournir des prêts aux autres agences M8 Une banque locale concurrente offre un intérêt sur les dépôts de 15 pour cent par an, alors que le prix de transfert interne utilisé par une agence de la banque est de 13 pour cent. Comment le responsable de l agence utilise-t-il l excédent de liquidités existant? A) Le responsable de l agence constituera un dépôt avec l excédent des liquidités auprès de la banque locale à un taux de 15 pour cent par an parce que cela est plus rentable que d envoyer ses fonds vers le groupe central de liquidités B) Comme il n appartient pas aux responsables des agences de décider de l usage des excédents de liquidités, l excédent constaté au niveau de l agence est automatiquement absorbé dans le groupement central des liquidités fait par l institution de microfinance GTZ 10

11 Solutions du test préliminaire P1 A) P3 B) P2 B) Solutions des questions à choix multiple M1 B) M5 B) M2 A) M6 C) M3 D) M7 B) M4 C) M8 B) GTZ 11

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