CONCEPTS, METHODES ET OUTILS POUR UNE APPROCHE PARTICIPATIVE

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1 UNIVERSITE DE COCODY REPUBLIQUE DE COTE D IVOIRE ================================ UNION DISCIPLINE - TRAVAIL UFR : LANGUES, LITTERATURE ET CIVILISATION ================================ CHAIRE UNESCO POUR LA CULTURE DE LA PAIX ================================== GESTION DES PROJETS CONCEPTS, METHODES ET OUTILS POUR UNE APPROCHE PARTICIPATIVE Sory OUATTARA Enseignant au Département de Formation et de Recherche Agriculture et Ressources Animales (DFR ARA) de l Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny de Yamoussoukro 1

2 ABREVIATIONS ET SIGLES AAP ACL ADOP AGR ANADER AVV CVD DGP FIAU FRAR GT INADES-FORMATION (IF) IFCI MARP MARR MCL ONG OP OPA PACIL PERT PIM PMI PNGTER PPO PPOO PPPO PR PRA PVD RAF RRA SA SEPO SWOT URD ZOPP Apprentissage et Actions Participatifs Approche du Cadre Logique Appui aux Dynamiques Organisationnelles Paysannes Activités génératrices de revenus Agence Nationale pour l Appui au Développement Rural Autorité pour l Aménagement de la Volta Comité Villageois de Développement Diagnostic Global Participatif Fonds d Investissement pour l Aménagement Urbain Fonds Régionaux d Aménagement Rural Gestion des Terroirs Institut Africain pour le Développement Economique et Social Institut Africain pour le Développement Economique et Social Cote d Ivoire Méthode Accélérée (ou Active) de Recherche Participative Méthode Accélérée de Recherche Rurale Matrice du Cadre Logique Organisation Non Gouvernementale Organisations Professionnelles Organisations Professionnelles Agricoles Projet d Appui à la Commercialisation et aux Initiatives Locales Program ou Project Evaluation and Review Technique Participatory Impact Monotoring Project Management Institut Projet National de Gestion des terroirs et d Equipement Rural Planification des Projets par Objectifs Planification des Projets Orientés Objectifs Planification Participative de Projet par Objectifs Pays Rural Participatory Rural Appraisal Projet Villageois de Développement Recherche Action Formation Rapid Rural Appraisal Structure d Appui Succès Echecs Potentialité Obstacles Strengths Weaknesses Opportunities Threats Urgence Réhabilitation Développement (Institut de recherche opérationnelle, d évaluation et de formation pour les acteurs humanitaires et de la solidarité) Ziel Orientierte Project Planung 2

3 INTRODUCTION D après le «Project Management Institut» (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, dotée d un début et d une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d organismes intéressés. Il peut s agir de quelque chose d aussi simple que l organisation d un événement d une journée ou d aussi complexe que la construction d un barrage sur une rivière. Pour l Union Européenne (UE), un projet est un ensemble d activités visant à atteindre, dans des délais fixés et avec un budget donné, des objectifs clairement définis (UE, 2004). Un projet de développement communautaire peut être défini comme une action réalisée dans un objectif socio-économique orienté vers la satisfaction d un besoin collectif de base (alimentation, santé, éducation, travail, infrastructures de base, information, connaissances, etc.) d une communauté d hommes et de femmes leur permettant de s épanouir dignement. Il tente d en valoriser les qualités (ressources, atouts, valeurs), d en minimiser les handicaps, d en contourner les contraintes (Daniel, 2003 : p1). Il implique des groupes d intérêts divers notamment des membres de la communauté, les autorités locales et des agents externes d appui technique et financier. Toutes les définitions relatives au concept «projet» sont fondés sur ses caractéristiques particulières ; il s agit d une initiative nouvelle, inhabituelle et singulière à réaliser dans un temps défini avec une quantité réaliste de ressources. Un projet est une intervention consistant en un ensemble d activités planifiées et interdépendantes visant à atteindre des objectifs définis avec un budget déterminé et dans un laps de temps donné. Un programme est, en gestion de projet, un ensemble de projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise ou un organisme en général. Le programme se distingue donc du projet : par le caractère plus étendu de son domaine d'application ; par exemple, on parlera d'un projet de gestion des achats, alors qu'on parlera d'un programme qualité totale. par le caractère réparti des correspondants du programme et des intervenants, par un planning qui doit tenir compte des contraintes spécifiques de chaque projet englobé, par le caractère variable, imprévisible, aléatoire, disparate des impacts dans chaque domaine, par les interactions potentielles entre les différents projets qui composent le programme. De nombreux échecs ont été enregistrés en Afrique au cours des dernières décennies au niveau des programmes et projets de développement. Les principales raisons qui expliquent ces échecs se résument au fait que les programmes et projets étaient conçus, menés puis évalués par les «Experts du développement» sans réelle consultation des populations concernées d'où leurs inadaptations à certaines réalités culturelles, sociales, économiques, environnementales, etc. Cette approche, tout en facilitant le travail des agences de développement a mis en évidence des faiblesses et des carences remettant en cause la visibilité et la durabilité des programmes. Ces faiblesses et carences apparaissent surtout au moment où l agence ou structure de développement se retire et remet la gestion du projet ou programme entre les mains de la communauté local. En ce moment, l on constate : que les programmes et projets sont en dehors des priorités des communautés locales ; que les agences de développement et les communautés locales n apprennent à se connaitre que superficiellement ; 3

4 une déresponsabilisation des communautés locales ; une viabilité et durabilité compromises : un manque de communication approfondie entres les experts et les communautés locales ; etc. En Côte d Ivoire par exemple, dès l indépendance, la voie du capitalisme pour l organisation des moyens a été retenue. C est sur cette base que les stratégies de développement étaient adoptées et mises en œuvre. Ces stratégies étaient élaborées par des «Experts» du développement à travers des plans quinquennaux basés sur des théories telles que la substitution aux importations, la promotion des exportations, le recentrage de la croissance sur les besoins internes et l autosuffisance alimentaire. Ces plans à l échelle nationale ont évolué au fil des années vers des dimensions plus régionales visant à corriger des disparités entre les régions dites «avancées» et celles en «retard». C est le cas du programme d aménagement du Sud-ouest (ARSO), de l Aménagement de la Vallée du Bandama (AVB), des programmes sucriers au nord du pays. Les résultats obtenus n ont toujours pas été à la hauteur des attentes car la conception de ces programmes et projets a continué à être réalisée au niveau central sans une réelle implication des populations bénéficiaires. L intervention de l Etat s est faite aussi à partir de structures de gestion de fonds publics comme les Fonds Régionaux d Aménagement Rural (FRAR), les Fonds d Investissements pour l Aménagement Urbain (FIAU) fortement influencées par les décideurs politiques. Ainsi, des écoles primaires, des centres de santé, des centres polyvalents, des défrichements sociaux ont été réalisés sans tenir compte des capacités d appropriation ou des besoins réels des populations bénéficiaires. La gestion participative qui est une forma de participation permettant aux différents acteurs intéressés par la réalisation d un projet de se partager les fonctions, les droits et les responsabilités relatives à la gestion de ce projet apparait comme la seule alternative. Dans certains projets, notamment ceux impliquant des personnes qualifiées, il peut être utile, pour obtenir de meilleurs résultats, d impliquer les différents membres du projet dans des tâches stratégiques de définition d objectifs, de méthodes de travail et de plan d action, ainsi que de résolution commune de problème. Si ces tâches sont réalisées adroitement, en utilisant des techniques de facilitation de groupe, l on peut s attendre à une meilleure motivation des acteurs, une utilisation plus optimale des compétences et savoirs disponibles, un climat de confiance de même que des solutions plus adéquates car coconstruites Ces constats et alternatives qui restent valables pour la grande majorité des pays pauvres va favoriser la naissance de nouveaux concepts et méthodes dits participatifs, rapides et interactifs car permettant de mieux associer les populations et l'ensemble des protagonistes à la conception et à la mise en œuvre des différents programmes et projets. Parmi ces concepts et méthodes, on peut citer : la Recherche Action Formation (RAF), le Rapid Rural Appraisal (RRA) ou Participatory Rural Appraisal (PRA) connu sous l acronyme français MARP : Méthode Accélérée ou active de Recherche Participative. Pour donc cerner les contours de ces concepts et méthodes, notre intervention qui sera pratique et basée sur les expériences de terrain s articulera autour des grands axes suivants : Aperçu sur les concepts et méthodes d approche participative ; Quelques outils utilisés dans une approche participative ; Démarche méthodologique ou étape de mise en œuvre d actions au niveau local ; Techniques d animation et de sensibilisation. 4

5 I APERCU SUR LES CONCEPTS ET METHODES D APPROCHE PARTICIPATIVE 1.1 La Recherche Action Formation (RAF) La définition La RAF, c est la Recherche, Action et Formation. C est une démarche de stimulation et d accompagnement d un processus de changement social, économique et politique, bâtie autour des dynamiques existantes dont le but est le renforcement du pouvoir des populations à la base. Le pouvoir à la base est défini comme étant la capacité reconnue et affirmée des populations à : défendre leurs droits et les intérêts stratégiques, s affirmer et être respectés en tant que citoyen à part entière, sauvegarder la paix sociale et renforcer la solidarité, contribuer à instaurer un Etat de droit, être une force de négociation pour influencer les politiques locales et nationales de développement, contrôler et gérer durablement les ressources naturelles, maîtriser les filières des produits agricoles et assurer l autosuffisance alimentaire et, accroître leur autonomie par rapport à l extérieur. La Recherche Dans da RAF, la recherche veut dire que tous les acteurs ou parties prenantes se placent en situation de remise en cause d eux-mêmes, de leur environnement et de ce qu ils font dans une perspective de changement. En effet, dans la RAF, on ne parle pas de la recherche de style académique en vue de contribuer au Savoir Universel, mais de la recherche liée au changement (recherche sur le changement, recherche pour le changement). Pas n importe quel changement cependant. Il s agit principalement de changement au niveau social, économique, politique, culturel, technique, environnemental, etc. Les champs de recherche et de changement se définissent du côté des populations avec qui les partenaires collaborent, soit que les hypothèses de changement sont déjà en cours sur l initiative des populations, soit que les partenaires au changement les stimulent. La recherche, c est pour changer, d accord, mais quoi exactement? Il y a deux (2) aspects importants, le côté des "choses" et celui des "gens". Quoi changer du côté des "choses"? Essentiellement des situations jugées insatisfaisantes ou des contextes générateurs de dérèglement sociaux, politiques, économiques ou environnementaux. En général, les mécanismes qui génèrent ou entretiennent la pauvreté, 5

6 l exclusion, l injustice, la souffrance ou les inégalités. Ce sont les mécanismes producteurs de ces maux qu il importe de neutraliser. C est bien de lutter contre la pauvreté (soulager les pauvres), mais c est mieux encore de briser les mécanismes qui créent les pauvres et ce qui rend les gens pauvres. Du côté des "gens", et notamment nous les partenaires au développement, il y a trois (3) domaines complémentaires : améliorer les capacités ; changer les comportements, particulièrement les manières d être, de faire, de se relier avec les autres, particulièrement ceux qui sont différents de nous ; changer les représentations, c est-à-dire l univers mental, les manières de voir le monde et de se voir dans ce monde, les manières de décoder ou de lire les situations de la vie. L Action Quand on fait de la RAF, tout est hypothèse et donc on s engage explicitement à vérifier le bien-fondé en passant à l action. Les actions concrètes sont de véritables révélateurs, elles permettent de vérifier la solidité des hypothèses d axes de changement et des hypothèses de stratégie. Souvent le vrai diagnostic commence avec les activités, d où la nécessité de rester vigilant, de ne pas se laisser aveugler par les résultats, qu ils soient bons ou mauvais. Il importe alors de voir les activités non plus comme des finalités en elles-mêmes, mais plutôt comme des fenêtres ouvertes sur les réalités à la base. Les résultats des activités nous aident à revoir nos hypothèses et à les réajuster. Les succès comme les échecs sont des sources d apprentissages pour l avenir. C est en forgeant qu on devient forgeron. La Formation La démarche RAF remet en cause la logique du héros qui sait tout et qui aide à savoir. Dans le processus RAF, tous les acteurs qui y sont impliqués peuvent y apprendre quelque chose à tout moment ; et cela quelle que soit leur position dans ce processus, quel que soit leur statut : bailleurs de fonds, ONG, populations à la base, Etat, bref tout le monde devient source d apprentissages. Alors la formation à un sens d apprentissage collectif. En cheminant ensemble dans un processus de recherche action, chacun apporte ses idées et apprend des autres. Le rapprochement des idées de tous, produit de nouvelles connaissances collectives à expérimenter. Il y a là deux sources d apprentissage : o L apprentissage mutuel (apprentissage à partir des expériences antérieures et les connaissances des autres) : o L apprentissage par expérimentation (apprentissage à partir des actions entreprises ensemble). 6

7 Chaque action que les populations entreprennent constitue un lieu d apprentissage par excellence. En effet, après chaque action, on tire des enseignements pour ensuite opérer les ajustements qui s imposent et continuer. Il s agit d apprendre à travers un processus d essai erreur. Les succès comme les échecs sont des sources d apprentissage pour l avenir Principes de base Quatre principes de base à respecter ; il s agit : 1) Les populations à la base doivent être les acteurs principaux de leur avenir Le pouvoir des populations à la base ne peut être durablement renforcé que si la capacité de réflexion et de prise d initiatives de ceux-ci est reconnue, valorisée et renforcée. En d autres termes, le changement durable ne peut s obtenir sans que les populations deviennent les architectes et les bâtisseurs de leur devenir social, économique et politique. Par conséquent, il faut contribuer à créer les conditions qui permettent aux organisations de base de devenir les véritables acteurs de leur développement et les artisans de leur propre devenir. Alors, la RAF remet en cause la logique du développement selon laquelle, les populations à la base sont toujours les récipiendaires des projets conçus de l extérieur et auxquels on suscite leur adhésion et leur contribution. Dans la démarche RAF, les organisations de base peuvent être à l origine des initiatives de changements auxquelles les partenaires au développement adhèrent et apportent leur soutien et leur concours. 2) La vision partagée du changement comme base de planification et d action A partir de l analyse de ce qu ils sont et de ce qu ils font, les populations à la base se fixent une vision globale (projet socio-économique et politique) pour un lendemain meilleur. Plus qu un objectif, la vision mobilise les acteurs et les met en mouvement à travers des projets. Elle donne sens et cohérence à ces projets. La vision aide à anticiper et à se projeter vers le futur, elle permet d entreprendre des actions pour changer le présent. La vision permet de mobiliser les forces cachées, les potentialités, et d activer les dynamiques. 3) Le partenariat 7

8 Il existe plusieurs acteurs extérieurs, qui de diverses manières, appuient les initiatives de développement à la base. Cependant, aucun acteur ne peut apporter à lui tout seul l assistance nécessaire à l émergence d un changement durable dans la vie des communautés. Ainsi, pour une plus grande efficacité, il faut nouer des alliances stratégiques et complémentaires autour de l effort de développement à la base. 4) La flexibilité institutionnelle Le contexte de développement évolue en permanence et avec lui, la vision des populations. Il faut saisir ces changements et s y adapter. C est pourquoi la souplesse institutionnelle tant au niveau des organisations de base que des autres partenaires est cruciale. En effet, les réajustements exigent souvent la réorientation des plans d action, la modification des programmes, la révision des budgets, etc. Cela ne peut se faire sans la flexibilité institutionnelle tant au niveau des choix stratégiques et opérationnels qu au niveau du financement des actions Comment se fait la RAF Trois portes d entrées possibles que sont les situations vécues, la réflexion collective (analyse de contexte) et la volonté exprimée par les uns et les autres. La RAF est un cycle, il y a un aller retour permanent entres les trois pôles essentiels d apprentissage collectif qui sont : La préparation de l action : analyser le contexte et faire des projections à court, moyen et long termes ; transformer les plans stratégiques en plans opérationnels (programmes annuels ou semestriels) ; L engagement de l action : mise en œuvre des actions retenues ou expérimentation des hypothèses de changement formulées ; Le suivi évaluation ; collecte et analyse (questionnement) des données sur les actions entreprises pour valider ou réajuster les hypothèses de travail. Schéma du cycle de la RAF Diagnostic Défis Nouvelles Formulation des hypothèses des hypothèses Capitalisation Validation Choix des actions 8

9 Evaluation Formative ou Validation Questionnement Réinvestissement Identification des acteurs, alliances (contrats) 9

10 1.2 La Méthode Active (accélérée) en Recherche Participative (MARP) La définition Selon AQUADEV (2001) cité par le CERCOOP (2003), la MARP est une méthode à laquelle il s'avère difficile de donner une définition unique en tout temps et en tout lieu. Pour des questions pédagogiques, les praticiens ont défini la MARP comme étant un processus intensif, itératif et rapide d'apprentissage orienté vers la connaissance des situations rurales. Elle s'appuie sur une équipe multidisciplinaire. Un accent particulier est mis sur la valorisation des connaissances et du savoir-faire des populations locales et sur la combinaison avec la connaissance scientifique moderne. Le Groupe URD (2002) pense que la MARP ou RRA (Rapid Rural Appraisal) est un processus d apprentissage intensif, itératif et rapide, orienté pour connaître des situations spécifiques. Cette méthode utilise de petits groupes multidisciplinaires et une grande diversité de méthodes, outils et techniques pour la récolte d informations. La FAO (1995) conçoit la MARP comme une méthode participative de diagnostic rapide des conditions physiques et socio-économiques au niveau du terroir et de conception de schéma d'aménagement intégré. ILBOUDO (2002) définit la MARP comme une séquence systématique d'activités interdisciplinaires pour la production de l'information pertinente sur les conditions de vie en milieu rural, et ce, d'une manière itérative et efficace. On remarque que toutes les définitions précédentes s accordent sur le fait que la MARP est un processus d apprentissage qui vise la connaissance du milieu rural. C est une méthode où l expert cherche à connaître et non à enseigner. Ce sont les bénéficiaires, eux-mêmes qui fournissent les informations à travers leur savoir et leur vision (savoir local) et l équipe pluridisciplinaire analyse les informations sous plusieurs angles (triangulation) afin d en sortir le maximum d objectivité. Il s'agit donc d'une liaison de deux savoirs en vue de tirer le meilleur résultat de la recherche effectuée. Pour favoriser la production et l analyse de l information, la MARP dispose «d un sac à outils» de collecte et d analyse de l information que l on choisit en fonction de la situation. Ces outils seront décrits dans les pages suivantes Objectifs et typologie de la MARP a) Les objectifs de la MARP Selon la FAO (1995) l objectif principal de la MARP est d appréhender les potentialités, l'état des ressources naturelles et les contraintes du milieu physique et socio-économique, ainsi que les stratégies des populations en matière de gestion des ressources naturelles. Pour d autres, la MARP poursuit deux objectifs : Objectifs pratiques identification des problèmes, des besoins, des ressources et des potentialités ; planification d'activités futures ; suivi et évaluation d'activités en cours. Objectifs stratégiques inversion des rôles : les populations deviennent les acteurs et les techniciens les facilitateurs ; 10

11 Les populations analysent, conçoivent et exécutent leurs activités de développement ; les techniciens favorisent l'interaction avec les populations cibles par leurs comportements. La MARP vise à renforcer l autonomie de la population locale, en encourageant les gens à partager, améliorer et analyser leurs connaissances et conditions de vie, et à planifier, agir, contrôler et évaluer. Pour ce faire, elle se fonde sur trois piliers fondamentaux : 1) le comportement et l attitude des personnes extérieures, qui est de faciliter plutôt que de dominer ; 2) les méthodes, qui sont ouvertes, orientées vers le groupe, visuelles et comparatives ; 3) le partage d'informations, de nourriture, d expériences, etc. entre les personnes extérieures et les personnes concernées. b) La typologie de la MARP Il y a quatre types de MARP qui correspondent aux temps forts du cycle de projet : La MARP exploratoire : Utilisée lors de la phase de diagnostic puis de formulation d hypothèse préliminaires ; La MARP thématique : Utilisée lors de l analyse d une question thématique (liée à la mise en place de recherche-action) qui aboutit à la formulation d hypothèses spécifiques ; La MARP de planification participative : utilisée pour susciter la participation de la population à la planification des actions qu elle a identifiées (conception participative des actions) ; La MARP d évaluation participative : Elle est utilisée pour évaluer les résultats d'un programme, d'une action ou le bien fondé d'un projet avant son démarrage Utilisation de la MARP a) Pourquoi la MARP? L utilisation de la MARP pour le diagnostic, la planification et l évaluation des projets de développement est recommandée et souhaitée par les instances du développement pour le fait qu elle est avantageuse aussi bien pour les populations que pour les praticiens du développement. Pour les praticiens du développement (bailleurs et agents de développement): C'est une méthode peu coûteuse, fiable, flexible et rapide ; Elle repose sur une meilleure connaissance des populations locales ; Elle s'appuie surtout sur une équipe pluridisciplinaire. Pour les populations locales : C'est une méthode participative (la population est un partenaire et non un objet d étude) ; Elle donne la parole et l initiative aux populations ; Elle s appuie sur le savoir local envoyant ainsi les savoir traditionnels à recevoir tout le respect qu'ils méritent. b) Comment utiliser la MARP? L utilisation de la MARP demande la prise en compte de quelques conditions et précautions parmi lesquelles on dénombre les points suivants : Selon le Groupe URD (2002) l utilisation de la MARP demande une présence sur le terrain de quatre à six jours par secteur. La clé de la réussite du processus est la confiance. La population doit bien sentir qu elle est considérée comme un partenaire. Selon le même groupe, les précautions à prendre pour faire une utilisation efficace de la MARP sont : Identifier l information à obtenir, les objectifs, qu est-ce que l on veut apprendre? 11

12 Bien choisir les zones à étudier ; Bien choisir la composition de l équipe de recherche ; Assurer que celle-ci est prête à rester sur le terrain toute la durée de l exercice. Pour assurer la qualité de l information obtenue, au moins trois points de vue doivent être pris en compte pour un même problème. Chacun d eux doit être fiable du point de vue des différentes entités qui interviennent dans le processus de planification.l équipe de chercheurs doit être multidisciplinaire, pondérée par genre (homme / femme), avoir différents points de vue et être de différentes origines (locale, nationale et/ou extérieure). Les unités d analyse doivent être diversifiées; c'est-à-dire que tous les groupes socio professionnels doivent être impliqués en fonction des objectifs du projet (Homme et femme, jeunes et personnes âgées, leaders et non-leaders, les différentes activités économiques, les différents groupes religieux ). Les outils d enquête choisis doivent être simples et adaptés aux spécificités socioculturelles des zones des projets Les principes de la MARP Les différents concepts clés qui caractérisent la MARP sont : 1- La participation : Les populations sont considérées comme des acteurs et non des spectateurs dans le processus de recherche. On distingue différentes formes et différents types de participation selon les auteurs : Formes de participation selon Albert MEISTER o Participation de fait, elle a pour origine la vie traditionnelle (groupe familial religieux, métiers, etc.) et elle portait sur la conservation du patrimoine ; o Participation spontanée, création par les participants, elle reste fluide, sans organisation formelle (groupe de voisinage) et participe à la satisfaction des besoins vitaux ; o Participation imposée, elle est crée par des animateurs extérieurs (mobilisation de la maind œuvre pour des travaux collectifs, groupements indispensables pour le fonctionnement du programme ou du projet) ; o Participation provoquée (groupes provoqués et suscités dans le cadre de projet ou programme avec une adoption d un comportement collectif et normes promues par l institution intervenante) ; o Participation volontaire (création de groupes suite à une prise de conscience, initiative propre au groupe pour satisfaire des besoins ou pour défendre des intérêts communs ou pour la promotion sociale). Différents types de participation selon Silvain FORTIN o Participation active : le comportement d un individu le place en état de solidarité avec d autres individus ; o Participation intégrative : c est un ajustement des comportements d un groupe aux normes préétablies ; o Participation mobilisatrice : les participants suivent des directives émises par un ou plusieurs leaders ; o Participation consultative : les membres sont consultés dans le projet de développement ; o Participation décisionnelle : les participants décident de leur propre développement. 2- La multidisciplinarité : l enquête est conduite par une équipe pluridisciplinaire dans une perspective complémentaire. Il est souhaitable que cette équipe ait une diversité de branches sociales et techniques ; 3- La valorisation du savoir traditionnel : la méthode MARP respecte et tient compte des connaissances des populations locales. Elle combine le savoir local avec l'expertise scientifique moderne ; 4- Le processus d apprentissage : L analyse est faite durant la recherche et non après ; 12

13 5- Le processus itératif : La méthodologie de la MARP encourage le chercheur à revoir son approche et ses hypothèses au fur et à mesure qu il évolue dans l étude des problèmes ; 6- La triangulation : La MARP examine l'information sous différents angles (en général trois, d'où le terme de "triangulation") afin d aboutir à une vue globale et objective. L utilisation des sources et des techniques d information différentes permet de vérifier les informations collectées et d identifier des lacunes et des contradictions. Dans la MARP, la triangulation concerne au moins les paramètres suivants : La composition de l équipe, les unités d observation et les sources d information et les outils et/ou techniques de recherche. a. La composition de l équipe : L équipe doit être plurielle, composée d hommes et de femmes, de personnes du milieu et de personnes externes appartenant à des disciplines différentes (sociologue, agronome, économiste, etc.) ; b. les unités d observation et les sources d information : Les unités d observation et les sourcesd informationdoivent être diversifiées pour considérer différents points de vue (hommes et femmes, jeunes et vieux, groupes à activités économiques, activités sociales, etc.) ; c. les outils et/ou techniques de rechercheles outils et/ou techniques de recherche adéquates et variées doivent être valorisées pour éviter des impressions erronées liées à l utilisation d une technique (observation et entretien, visualisation par différents diagrammes). 7- La flexibilité : Il faut être ouvert dans la compréhension d une situation et dans l application des méthodes de travail. La flexibilité implique la capacité de remettre en cause les hypothèses de départ, les principes et d adapter les outils à la situation du terrain. Les informations recueillies au fur et à mesure doivent servir à l actualisation des objectifs et des procédures. les experts du développement doivent être flexibles et se préparer à s'adapter à toute situation nouvelle ; 8- L ignorance optimale : La MARP se focalise sur l'essentiel. Il ne faut pas gaspiller du temps et des efforts à se pencher sur des détails et des précisions superflus ; Elle propose d identifier les informations indispensables et de travailler à les chercher. L équipe ne prend pas en compte toutes les informations, elle considère juste celles qui sont nécessaires pour une analyse pertinente de la situation. Elle permet de faire le meilleur usage du temps disponible pour le diagnostic à savoir : a. Identifier précisément les objectifs du diagnostic et travailler sur ce qui est important ; b. Déterminer le niveau de détail nécessaire ; c. Identifier les tendances et les ordres de grandeur et non des données quantitatives. 9- La visualisation : La MARP s appuie sur des référents visibles, connus par les populations, pour faciliter la communication ; 10- L exploration : La MARP estime que le chercheur doit être curieux et préparé à découvrir des centres d'intérêt pouvant modifier le cours de l'étude ; 11- L innovation : Les techniques et outils utilisés évoluent ; le chercheur doit donc être ouvert à toute technique nouvelle La marge d erreur acceptée Selon l URD (2002), la qualité des résultats de la méthode MARP dépendra du choix des zones et des personnes, ainsi que de la qualité des interactions avec l'équipe et au sein de celle-ci. Pour cela, un certain nombre d erreurs restent tolérées dans la démarche méthodologique. Les risques ou biais les plus connus sont : l'écart spatial : choisir les endroits les plus accessibles ; 13

14 l'écart saisonnier : mener la recherche pendant les saisons les plus confortables ; l'écart économique ou social : enquêter uniquement les personnes influentes ou économiquement stables ; l'écart sexuel : ne pas prendre en compte certains groupes qui ne sont pas d'accès facile, se limiter à certaines heures, ne pas prendre en compte le calendrier d'activités ; l'écart de politesse : les personnes enquêtées ne corrigent pas les enquêteurs ; l'écart des expectatives et besoins de la population : quand le groupe enquêteur est perçu comme une possibilité d'obtenir des solutions pour la communauté, il existe le risque de donner des réponses conditionnées pour obtenir une certaine aide Les points forts, risques et limites de la MARP a) Les points forts 1. La MARP représente une étape importante depuis la MARR. Les gens font l'analyse et planifient pour l'avenir. Leurs propres valeurs, leurs propres besoins et leurs priorités propres en sont le point de départ. Ils développent eux-mêmes des critères pour classer les aspects de leur vie. Grâce à une meilleure compréhension de la situation (pour les personnes concernées et les personnes extérieures), les plans sont plus réalistes et les gens se sentent beaucoup plus impliqués dans les activités planifiées. 2. Les nombreuses façons différentes de voir la réalité quotidienne et la visualisation offrent de bonnes opportunités d aller au-delà des points de vue les plus évidents et prédominants de la communauté. Le seul avertissement à faire ici est qu il faut éviter d accorder trop d'attention aux discussions/activités en groupe car cela pourrait entraîner la domination de certains groupes dans la discussion. 3. La méthodologie est ouverte à la modification ; tout le monde peut développer de nouveaux outils et de nouvelles manières d'organiser les choses. La MARP peut donc s appliquer à une très vaste gamme de situations. En effet, elle a été utilisée dans des régions urbaines et rurales, dans des pays en voie de développement et des pays industrialisés, dans l'agriculture, dans la santé et dans des programmes sociaux. 4. La MARP peut aussi être employée pour recueillir des données ; les gens sont capables de générer et/ou de collecter des données fiables qu'ils analysent et emploient eux-mêmes à des fins de planification. b) Les risques 1. Qu'est ce exactement une MARP et comment faut-il la mettre en œuvre? Le débat sur ce sujet est vif et n est pas encore résolu. Les scientifiques sociaux qui ont mis au point cette méthode sont invariablement déçus quand ils voient comment les MARP sont appliquées par d'autres. Il y a assez bien d ouvrages sur ce qu on appelle «les mauvaises pratiques». Les scientifiques sociaux réclament un renversement de la façon de penser des professionnels (lisez «experts techniques»), mais apparemment ils n ont pas encore réussi à se faire entendre de leur groupe cible. 2. Il faut mentionner les «mauvaises pratiques» suivantes : 14

15 les MARP sont réalisées machinalement ; les outils sont employés, mais le personnel et les organisations impliqués n ont pas changé leur attitude ; les aspects techniques des problèmes sont considérés comme cruciaux au détriment des aspects sociopolitiques ; la diversité locale est ignorée, aussi bien dans les aspects techniques (par exemple, unités de sol) que dans les aspects sociaux (par exemple, les différents intérêts des différents groupes sociaux dans le village tendent à être minimisés dans le processus) ; un aspect spécifique trop souvent négligé dans le point précédent est le genre ; les connaissances locales sont souvent inventoriées mais ne sont pas réellement employées ; il n'y a guère de relation entre la MARP et ce qui est fait par la suite ; pendant la MARP, l'équipe est dominée par des experts extérieurs qui laissent au personnel (local) du projet un rapport plein de bonnes intentions mais ayant peu de sens pratique. Ces aspects sont liés entre eux, or, les MARP sont trop souvent des activités isolées. Elles ne font pas partie d'un changement institutionnel et personnel dans l'attitude envers le développement et le renforcement de l autonomie des gens. Le potentiel des MARP ne peut être employé que dans le contexte d'une stratégie participative plus large. C est une chose de conclure dans une MARP avec les villageois que le leadership du village est faible, c en est une autre d aider les gens à l'améliorer. Dans la littérature sur les MARP, on a trouvé peu d outils qui pourraient servir à traduire l'analyse en un plan d'action. Malheureusement, il en est de même pour le terme nouvellement forgé : Apprentissage et action participatifs (AAP) qui est de plus en plus employé comme synonyme de MARP. Certains critiques soulignent le fait que les MARP sont encore dominées culturellement par le désir des personnes extérieures d apprendre ; Mosse (in Okali et al.) le résume comme suit : les notions de caractère informel sont définies en fonction de la culture et liées à la situation ; l'attirail de la MARP (tableaux, cartes) peut laisser perplexe plutôt qu inciter à la participation ; les outils visuels sont très attrayants pour les personnes extérieures qui ne comprennent pas la langue ; les événements collectifs accentuent le général plutôt que le particulier qui pourrait être plus intéressant ; la plupart des MARP sont souvent menées de façon trop technique (malgré le discours contraire) ; en termes de contenu, les MARP tendent au «nombrilisme». On accorde beaucoup d'attention aux problèmes locaux tandis que les aspects à plus grande échelle sont facilement omis même s ils sont très importants (voir entre autres Sellama, 1999). c) Les limites Malgré ses avantages et sa popularité auprès des praticiens du développement, la MARP connait des limites que quelques institutions ont notées comme suit : AQUADEV (2001) estime que la MARP peut être quelquefois extrêmement exigeante aussi bien sur le plan intellectuel que physique. Durant la formation sur le terrain, on est toujours confronté à des situations complexes qui nécessitent des décisions rapides et 15

16 réfléchies. Devant de telles situations, le background méthodologique doit être associé à la créativité et au bon sens personnel ; ILBOUDO (2002) pense que tous les outils qui utilisent des dessins (comme les cartes) sont jugés trop compliqués pour les paysans pour plusieurs raisons. Ceux - ci n ont pas l habitude de réaliser de telles activités et la persistance peut créer une situation de réticences irréversibles ; Le CERCOOP (2003) notait que : «On reproche notamment à certaines méthodes, informelles et trop rapides comme la MARP, de ne donner qu'une vision superficielle et peu fiable de la réalité ; on parle même à leur sujet de "tourisme rural» ; Sur le plan organisationnel, il est souvent difficile de regrouper un nombre suffisant de représentants d'associations, de leaders d'opinions et de personnes issues des différents sous-groupes dans les mêmes séances ; Certains groupes sociaux comme les femmes sont difficilement accessibles à cause d une part de leurs grandes occupations au sein de la cellule familiale et d autres parts pour des raisons socioculturelles. Cette contrainte explique les retards souvent enregistrés dans les procédures; Sur le plan méthodologique, les outils de la MARP ne permettent pas d'avoir des informations quantitatives auprès des habitants du quartier (dates, quantité et nombre fixes, production annuelle etc.). Cela contribue à renforcer le manque de précision lié à la méthode. A cela il faudrait ajouter les appréhensions grandissantes des populations rurales envers les agents de développement qui contribuent à rendre difficile le déroulement de la MARP. En conclusion guise ce qui concerne la MARP, nous dirons que depuis son introduction en Afrique au début des années 80, elle n a cessé de faire l unanimité quant à sa contribution à l amélioration des techniques de diagnostic, de planification et d évaluation dans le monde rural en particulier. Ce succès est incontestablement dû au fait qu elle est basée sur le savoir local et une équipe pluridisciplinaire d intervenants utilisant une panoplie d outils flexibles suscitant la participation des populations concernées. Pour continuer à persévérer dans l excellence, la MARP doit respecter ses principes de bases cités précédemment et de ce fait, la formation continue des agents de développement à la méthode est nécessaire. 1.3 Quelques concepts à retenir L accompagnement L accompagnement, c est faire le chemin avec les populations dans le processus de planification, de mise en œuvre et de suivi évaluation de leurs activités. Pour accompagner efficacement les populations à la base, il faut : partager leur vision, succès et échecs ; avoir une influence mutuelle et respecter le rythme des paysans et paysannes, valoriser leurs idées et développer leurs questionnements ; observer et décrypter la réalité concrète et leur proposer des alternatives ; les écouter, les encourager et les conseiller pour continuer le parcours ; s auto observer (en tant qu accompagnateur) et se remettre en cause. 16

17 1.3.2 La «dynamique existante» La «dynamique existante», c est tout ce qui bouge ou fait bouger les populations à la base. Cela peut être l ensemble des initiatives et des actions prises par les populations en vue d impulser des changements individuels ou collectifs dans leur milieu. Il peut également s agir de sa vision ou ce qu elle espère devenir. Cette dynamique peut également être regardée sous l angle des activités de la communauté, de ses réalisations et des difficultés rencontrées. Elle peut également reposer sur l histoire de la communauté, sur leurs traditions, leur culture et les institutions sociales, les connaissances, savoir et expériences locales ou/et individuelles, ce que la communauté possède (ressources humaines, matérielles, naturelles et financières). Les facteurs qui affectent positivement ou négativement la vie de la communauté, leurs relations avec les communautés extérieures. La dynamique a recours à la fois au processus, à l interdépendance entre les membres de la communauté et aux mécanismes institués pour en favoriser les meilleurs aboutissements des initiatives locales. Le concept de «dynamique locale» se rapporte à l organisation interne, à la mobilisation sociale et à la motivation des membres de la société qui favorise leur regroupement autour d enjeux de développement. Elle s intéresse aux forces en présence et à la manière dont celles-ci concourent au développement de la localité Une organisation de base Une organisation de base, c est une entité structurée autour d objectifs, d un ou de plusieurs intérêts communs (qui peuvent être économiques, sociaux, culturels, juridiques ou politiques) et d actions concrètes en vue d aboutir à un changement. Cette entité peut être formelle ou informelle, moderne ou traditionnelle. En conclusion partielle, l on peut affirmer que les éléments clés d une gestion participative de projet sont : Accord collectif sur les objectifs du projet ; Définition participative des indicateurs de succès (objectivement vérifiables) ; Diagnostic participatif ; Résolution commune de problèmes ; Développement participatif de plans stratégiques et opérationnels (plan d action) ; Apprentissage collectif sur les expériences du projet. 17

18 II QUELQUES OUTILS UTILISES DANS UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE 2.1 Principes de base pour l utilisation des outils En ce qui concerne les outils employés, il y a deux aspects saillants : 1. «Passer la main» : au lieu que la personne extérieure s efforce de comprendre les connaissancesdes gens, ce sont ces derniers qui sont encouragés à développer leurs capacités. Ils recueillent et analysent les données et proposent des actions à entreprendre. 2 «Visualisation et partage» : les gens transmettent leurs idées et leurs connaissances de manière visuelle. Dans une communication verbale, la personne extérieure a tendance à dominer le dialogue (par un regard, des recoupements, etc.) plus facilement que dans la communication par des aides visuelles. Quand une carte est tracée avec un bâton sur le sol, tous peuvent y contribuer, et les gens se sentent plus sûrs d eux que devant une carte tracée par la personne extérieure sur un morceau de papier avec un stylo, symbole du pouvoir de la personne extérieure. Le partage, cela implique aussi explicitement le partage de la nourriture et du logement pendant la MARP. 2.2 Les outils participatifs de collecte et de traitement des données Il existe une panoplie d outils qui sont utilisés selon les besoins de l'analyse. Pour mieux étudier ces outils, ils ont été regroupés en huit principaux groupes : Les outils de collecte des données socioéconomiques, des données temporelles, des données spatiales, des données socio-institutionnelles, de classification, de planification, de suivi-évaluation et les outils de synthèse La collecte des données socio-économiques L observation/écoute : Efficace pour rentrer en contact avec le milieu ; Les données secondaires : C est la première technique à mettre en place, consistant à l étude de l histoire et la recherche bibliographique ; L entretien semi-structuré : Il est aussi appelée «apprentissage semi-directif» car c est le principal outil d apprentissage et de recueil d informations auprès des populations; il consiste à un ensemble de questions ouvertes pouvant aboutir à de nouvelles pistes ; Tableau de figurines : ce sont des dessins qui permettent de visualiser des situations, des informations et des idées ; Vision : C est un outil qui permet de faire comprendre aux acteurs les changements survenus dans leurs milieux sur une période. Suivant ces changements, ils pourront mettre en évidence les activités à mener. Ce sont ces changements qui vont constituer les défis. Exemple : Schématiserla vision du village de Bafing entre 2010 et 2013 Ecole pompe 18

19 Village Bafing en 2010 Village Bafing en 2015 Ici, nous pouvons identifier la pompe et l école comme les défis à relever. L arbre à problème Les outils de classification préférentielle permettent de déterminer les problèmes à résoudre puis l arbre à problème intervient ensuite pour visualiser la complexité des problèmes, leurs causes et leurs conséquences afin d analyser les causes les plus pertinentes pour la recherche de solutions. Il est construit à l image d un arbre qui présente plusieurs racines (causes), un tronc (problème) et des feuilles (inconvénients). L élaboration de l arbre à problème veut que la recherche des causes se fasse de manière très poussée afin d identifier les causes les plus profondes. Il se réalise avec des personnes ayant le même intérêt économique ou social. Exemple d arbre à problèmes Diminution des ressources financières Baisse de rendement Plantations délaissées Nos plantations de cacao ne produisentpas bien 19

20 Nous n avons pas de bonnes variétés Nos plantations sont mal entretenues Il ne pleut pas assez Nous sommes sous informés Nous ne maîtrisons pas les techniques culturales Il n y a plus de forêt Exemple d arbre à solutions : Pour élaborer l arbre à solutions, il faut faire une formulation positive du problème central de l arbre à problème. Au niveau de l arbre à solutions, les causes formulées dans l arbre à problèmes deviennent des actions à mener et les inconvénients ou effets induits deviennent des résultats. Pour donc ressortir les actions, il faut partir de la solution centrale pour terminer sur les causes. Augmentation des ressources financières Bon rendement Plantations Nos plantations de cacao produisent bien Nous avons de bonnes variétés Nos plantations sont bien entretenues Il pleut assez 20

21 Nous sommes bien informés grâce aux campagnes de sensibilisation Nous maîtrisons les techniques culturales après les sessions de formation Il y a de la forêt suite aux activités de reboisement La collecte des données temporelles Profil historique : Permet de connaître l'historique du village choisi pour une étude ; les événements qui l ont marqué dans le temps ; Calendriers : Ils rendent compte des variations d un certain nombre de facteurs et la période d occupation des acteurs. Ce sont : les périodes de pluies, les périodes de cultures, la variation des prix, le flux humain. Ainsi, on peut faire : Un calendrier saisonnier qui permet d'avoir des informations sur les activités des populations au cours de l'année et comment le temps est localement divisé. ACTIVITES JAN FEV MAR AVR MAI JUI JUIL AOU SEP OCT NOV DEC Nettoyage terrain Préparation sol Confection buttes d igname des Enfouissement semenceaux Tuteurage Semis maïs Sarclage Récolte 21

22 Un calendrier journalier qui permet de connaître l emploi du temps par genre et par groupes socioprofessionnels pour plusieurs activités d un ménage. 4 H 6 H 8 H 10 H 12 H 14 H 16 H 18 H 20 H 22 H 24 H 2 H Réveil Chef ménage Sommeil toilette et petit Service (travail) Déjeuner et repos Service (travail) Diner et info Sommeil déjeuner Epouses Préparation toilettes et petit déjeuner Marché et préparation déjeuner Vaisselle et lessive Préparation dîner Toilette des enfants Vaisselle Sommeil Enfants Sommeil Réveil toilette et petit Ecole Déjeuner et révision Ecole Etude Sommeil déjeuner Il est important de noter qu il peut exister des calendriers spécifiques (agricoles, culturels, de fluctuation des prix, des conflits, etc.) et des calendriers intégraux La collecte des données spatiales : Cartes : C est la représentation schématique qui permet de visualiser un espace et son occupation. Carte sociale : elle donne des informations sur l habitat, les infrastructures et les ménages 22

23 Carte de ressources : elle donne des informations sur les cours d eaux, la végétation, le relief et le type d aménagement Le transect C est la représentation des caractéristiques d un parcours rectiligne effectué à travers un terroir. Il est complémentaire aux cartes. C est un outil de synthèse du terroir, une coupe topographique montrant les principales zones d'utilisation des terres permettant d avoir une idée verticale de la région et de son utilisation. Le transect est une méthode qui permet d analyser le paysage selon une ou plusieurs directions privilégiées, choisies à l avance de telle sorte que ces trajets s orientent selon le degré maximal de diversité du ou des critères retenus. Le transect est la méthode la plus pertinente pour analyser l espace rural dans ses composantes naturelles (relief, pentes, végétation, réseau hydrographique, etc.). 23

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