ORGANISER LA FONCTION RH DANS (PME PMI STRUCTURES MÉDICO LES MOYENNES STRUCTURES SOCIALES ) Journée d étude 4 décembre 2012

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1 ORGANISER LA FONCTION RH DANS LES MOYENNES STRUCTURES (PME PMI STRUCTURES MÉDICO SOCIALES ) Journée d étude 4 décembre 2012

2 PROGRAMME DE LA MATINÉE SE DOTER D UNE ORGANISATION RH PERFORMANTE Performance du service RH Mme Agnès AHOGNY, consultante RH Organisation, décentralisation et délégation de la fonction RH Mme Anne Marie GRIMAUD, DRH, Brioche PASQUIER Externalisation, mutualisation, coopération de la fonction RH Mme Christelle HENRIO, consultante RH Outil de la fonction RH : l implantation d un SIRH M. Guillaume THORNES, directeur Grand Ouest ALTHEA 12h30 - Déjeuner

3 PROGRAMME DE L APRÈS MIDI PROFESSIONNALISER LES ACTEURS DE LA FONCTION RH! 14h00 - Echanges d expériences professionnelles RH : Ethique des pratiques RH Organisation de la veille et mise en réseau chez les professionnels RH! 15h - Mise en commun des expériences professionnelles RH! 15h30 - Présentation du titre RRH! 16h - Validation des compétences de RRH par la VAE Mme Nathalie MADIOT, responsable administrative du personnel, A&R CARTON! 16h30 - Signature officielle de la convention entre l UCO et l Institut Meslay

4 SE DOTER D UNE ORGANISATION RH PERFORMANTE 04 décembre Matinée

5 PERFORMANCE DU SERVICE RH DANS LES TPE / PME / PMI MME AHOGNY, CONSULTANTE RH

6 Avant tout, Posons-nous certaines questions.! Les ressources humaines sont-elles un moteur de la performance d une entreprise?! La première richesse d une entreprise n est elle pas les hommes et les femmes qui y travaillent?! Mais la gestion de ce capital humain est-elle accessible à toute entreprise?! Est-il vrai que la gestion du "capital humain", permet d'accroître la compétitivité de l entreprise?

7 Qu entend t-on par Performance? Mot anglais «parformer = accomplir»! Résultats et actions accomplies par un athlète! Résultat obtenu dans l exécution d une tâche! Accomplissement, réalisation, résultats réels (chiffré)

8 Qu entend-t-on par service RH? La GRH est-elle un concept propre aux grandes entreprises? Au-delà des questions administratives obligatoires liées à l emploi de salariés la GRH recouvre d autres notions : on parlera alors de deux secteurs RH L administration des Ressources Humaines La Gestion de la paie Le droit du travail Le Contrat de travail Le 1% logement Etc / Le développement des Ressources Humaines La Gestion des carrières La GPEC Le Recrutement La Formation La Communication interne et externe La Motivation et la Fidélisation

9 Qu entend t-on par performance? Objectifs de progrès Sens commun, Projet commun, Valeur communes Performance individuelle Performance collective Performance d une fonction Performance d un service Compétences Formation Expérience Moyens humains Moyens de rétribution

10 Objectifs de la Gestion RH?! Mobiliser et développer les compétences du personnel pour une plus grande efficacité de l organisation! Mettre en adéquation les compétences des salariés avec les besoins de l entreprise! Garantir un dialogue social! Intégrer les meilleur potentiel pour l entreprise! Fidéliser les collaborateurs! Veiller aux conditions de travail

11 Les différents axes de performance en entreprise! La fidélisation! La coopération interne et la performance collective! La question de confiance et de reconnaissance! La mesure de la performance globale de la GRH

12 Le poids des PME en France tegrfghzer Nombre d entreprises en France : Environ 2,5 millions 96,8% TPE (2,4 millions environ) 3% PME ( environ) Pourcentage de la valeur ajoutée produite 0,2 % (2500 environ) 27 % 15 % 58 %

13 Quelques chiffres! Des PME n ont pas de DRH 63% 37% Des PME qui dispose d une personne en charge de la fonction RH, cette mission ne représente qu une activité à temps partiel Des PME n ont aucun entretien annuel 32% 30% Des PME n ont pas entendu parler du dispositif lié à la formation professionnelle

14 Quelques chiffres!! 7 PME sur 10 qui ont mis en œuvre des entretiens annuels, 4 ne les formalisent pas du tout. (aucune traçabilité de l avis du collaborateur, de son responsable, des souhaits d évolution ou besoins de formation, de la définition des objectifs annuels ou de l atteinte de ceux-ci)

15 Et pourtant! Quelques obligations! L entretien professionnel est une pratique managériale instaurée par l'accord National Interprofessionnel applicable à toutes les entreprises dont les fédérations de branche adhèrent aux confédérations patronales (MEDEF, CGPME ou UPA)! La loi de 2004 relative à "la formation professionnelle tout au long de la vie" comprend notamment une obligation individuelle de formation (et non plus collective) qui se traduit par un Droit Individuel de Formation (DIF) de 20 heures par an à l initiative du salarié (et non plus de l employeur)

16 Comparatif, loi et objectif Entre&en'annuel' Entre&en'professionnel' Entre&en'seconde'par&e'de' carrière' La#loi# Non#obligatoire#mais# très#fréquent#.#tous#les# ans.# Obligatoire#pour#tous#les# salariés#ayant#au#moins#2#ans# d ancienneté,#il#a#lieu#tous#les# deux#ans.# Obligatoire#dans#les#entreprises# d au#moins#50#salariés,#chaque# salarié#doit#bénéficier,#dans# l année#qui#suit#son#45 e # anniversaire,#d un#entrefen# professionnel,#et#ensuite#tous#les# 5#ans.# L objecff# d évaluer#les# collaborateurs#sur#les# résultats#de#l année# écoulée#(performance,# objecffs,#résultats, )# et#de#fixer#des# objecffs#pour#l année# suivante## d amener#le#salarié#à#devenir# acteur#de#son#évolufon# professionnelle#.#d examiner# les#perspecfves#d évolufon#et# les#besoins#de#formafon# correspondants#pour# développer#la# professionnalisafon#du# salarié.# être#informé#de#ses#droits#en# mafère#d accès#à#un#bilan# d étape#professionnel,#à#un#bilan# de#compétences#ou#à#une#acfon# de#professionnalisafon.#

17 Un service RH en PME/PMI estce possible?! Oui c est possible, différemment, mais possible.! Le point fort des PME c est la proximité humaine.! Même si les PME n ont pas la puissance financière et les capacités d investissement des grands groupes. Elles sont néanmoins "agiles" et réactives, s appuyant sur la proximité dans les rapports hiérarchiques

18 Citations " Accepter un bon conseil, c'est accroître sa propre performance." Johann Wolfgang von Goethe " Je crois que le goût d'améliorer ses performances est dans la nature de l'homme." Antoine Riboud

19 Bibliographie 1. KIT RH pour les PME Nathalie OLIVIER Edition Eyrolles (80 fiches pratiques + CD-Rom) 2. La compétence au cœur du succès de votre entreprise Nadine JOLIS Edition d Organisation 3. Toute la fonction Ressources Humaines Annick COHEN Edition Dunod 1. Sites internet 2.

20 Merci de votre écoute et participation

21 ORGANISATION, DÉCENTRALISATION ET DÉLÉGATION DE LA FONCTION RH MME GRIMAUD, BRIOCHE PASQUIER

22 Le Groupe Brioche Pasquier Organisation, décentralisation et délégation de la fonction RH Institut MESLAY- 4/12/2012

23 Brioche Pasquier et ses produits Brioche Pâtisserie Biscotte

24 Brioche Pasquier aujourd hui 5 activités : - Brioche - Pâtisserie - Biscotte - International - Agri 14 sites en France 2 sites en Espagne 1 site aux Etats-Unis 4 filiales commerciales au Royaume-Uni, en Belgique, en Allemagne et en Corée. Un groupe de salariés

25 Brioche Pasquier aujourd hui 549 M de chiffre d affaires en 2011 Brioche 50,9% 280 M 124 M 32 M 113 M Pâtisserie 22,6% Agri 5,8% Biscotte 20,6% 16% du CA réalisé à l international

26 Nos gammes principales Petit déjeuner Pitch Muffin et Pancake Galettes et couronnes des Rois

27 Nos gammes principales

28 Nos gammes principales Grillettines Pains spéciaux Croûtons Mini-toasts Biscottes

29 Une organisation décentralisée dans un Groupe Une structure alliant les avantages d une PME et ceux d un groupe structuré : 1- Le SITE commercial et industriel (à taille humaine) «cœur de vie de l entreprise» => Pour chaque site : un business plan formalisé intégrant le projet RH du site 2- L ACTIVITE garantit la transversalité entre les sites, 3- et le GROUPE garantit celle entre les activités. => Les équipes Activité et Groupe travaillent avec les sites, et orchestrent les projets stratégiques. Elles sont gardiennes de la cohérence globale. 29

30 Une politique RH, pourquoi faire? Un mode de gestion intégrant la dimension sociale de l entreprise et sa performance économique durable (management socio-économique) Comment? Accompagner notre croissance en France et nos implantations à l international, pour préserver notre identité et notre cohésion. Assurer un trait d union entre toutes les activités du Groupe : faciliter le dialogue et la coopération au service de la performance. 30

31 Organigramme RH SITE ACTIVITE GROUPE D site D Activité DG RRH Site RRH Activité DRH Adjoint DRH Assistant(s) RH Infirmier Hôtesse d accueil Responsable Paie

32 Points communs : Les clés d entrée du métier RH sur chaque site MANAGEMENT! Système de Management / Culture d entreprise GESTION DES RH! Recrutement / Accueil / Intégration! Formation! Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences! Organisation du travail! Sécurité et santé au travail! Gestion de la paie / Politique de rémunération / Epargne salariale! Départs de l entreprise RELATIONS SOCIALES! Instances représentatives du personnel! Relations avec l externe (Services de l Etat, Conventions collectives, Prévoyance )

33 Points communs : Normalisation des outils! Gestion du personnel et de la paie! Gestion de la formation! Gestion des Accidents du travail /pénibilité Harmonisation des indicateurs

34 Une décentralisation qui impose une approche généraliste Un mode de fonctionnement garant d unité et de performance : 1- Passer des contrats avec tous ses collaborateurs : LE CAP (ce qui implique de travailler en équipe et de faire confiance) 2- Des équipes dédiées responsables d un métier, d un produit, d un client : LA FILE 3- Pratiquer tout au long de sa carrière pour rester en phase avec la réalité du terrain, et alimenter la stratégie de l entreprise : METTRE LA MAIN A LA PATE 34

35 En conclusion Une politique managériale fondée sur : " la responsabilité individuelle " le développement des compétences " la proximité entre tous les collaborateurs Pour accompagner cette politique : " des sites de production à taille humaine : produire c est vendre, vendre c est produire " une organisation décentralisée " un système de management propre à l entreprise : Le CAP

36 Merci de votre attention

37 EXTERNALISATION, MUTUALISATION, COOPÉRATION SUR LA FONCTION RH MME HENRIO, CONSULTANTE RH

38 PRESENTATION Qui? Parcours Formation o o ' ' o o o # # o o o o # # Christelle#HENRIO#### Management#des#Ressources#Humaines# Expérience# de# 15# ans# en# entreprise# au# sein# des# Ressources#Humaines,#dont#10#ans#en#tant#que#RRH/DRH,# dans#des#structures#entre#50#et#1200#salariés.# Expérience#de#2#ans#en#consulFng#RH#et#organisaFon#RH.# Secteur#d acfvité#:##prestafon#de#services## BAC#Comptabilité# DUT#GEA#opFon#RH# Licence#de#CommunicaFon# Maîtrise#RH#(cours#du#soir#au#CNAM)#

39 INTRODUCTION Les dirigeants des moyennes organisation ont souvent de «multiples casquettes» et interviennent sur de nombreux sujets, notamment sur la fonction RH. Mais très vite, ils sont confronter aux enjeux RH, cruciaux pour une petite structure (maintenir un bon climat social, bien recruter pour éviter les coûts cachés, gérer les départs et le disciplinaire, respecter la législation sociales, répondre aux diverses obligations : formation, DIF, IRP, entretiens professionnels, entretiens seconde partie de carrière, santé au travail ). Plusieurs options s offrent alors aux entreprises pour l organisation de leur fonction RH. o Confier à l extérieur une partie des missions RH pour se concentrer sur le cœur de métier, o Mutualiser pour ajuster le besoin et les ressources, o Gérer en interne et s entourer de partenaires en appui conseil.

40 EXTERNALISATION La Gestion des Ressources Humaines a comme objectif de mobiliser et de développer les compétences de chacun et de tous pour une plus grande efficacité de l organisation. L externalisation RH ne vise donc pas à «délocaliser» les RH, mais à confier à un expert les contraintes inhérentes à leur administration en gardant une proximité. Les missions chronophages administratives sont ainsi externalisées pour se concentrer sur le cœur de métier et sur les missions à forte valeur ajoutée pour faire évoluer l entreprise.

41 EXTERNALISATION Pourquoi? o Bénéficier d une expertise que l entreprise ne possède pas o Maîtriser les risques juridiques face à l extrême complexification du droit du travail français et la multiplication des évolutions législatives o Rationnaliser et maîtriser les coûts o Avoir des solutions clés en main directement opérationnelles (SI) o Bénéficier des indicateurs de performance qui permettront un véritable pilotage o Avoir une concentration de moyens o Focaliser ses énergies sur ce qui contribue véritablement à la performance de l entreprise et à sa croissance

42 EXTERNALISATION Quoi? Les domaines RH les plus externalisés, par ordre d importance sont : o Gestion de la paie o Gestion des temps o Gestion du recrutement o Gestion de la formation A qui? o Cabinet d experts comptables o Sociétés spécialisées o Cabinet de recrutement o Agence d intérim

43 EXTERNALISATION Toutes les activités RH ne peuvent pas s externaliser notamment celles qui touchent au contact humain, à la relation avec les salariés, à la cohésion sociale de l entreprise : o o o. Activités RH dans lesquelles les collaborateurs et les managers de l entreprise sont au cœur des dispositifs (entretiens annuels, revues salariales, plans de succession ) Activités touchant aux aspects politiques, stratégiques (attraction et fidélisation des talents,...) Activités liées au dialogue social (IRP, syndicats ) Externaliser n exclut donc pas de conserver la maîtrise à minima et d avoir des ressources internes pilotes!

44 MUTUALISATION Toutes les TPE et PME/PMI ont besoin des mêmes compétences qu une grande entreprise et des ressources adaptées à leur activité. Ces besoins peuvent être temporaires ou récurrents mais ne nécessitent pas forcément des embauches à temps plein. Le cadre à la mesure de leur besoin est la mutualisation de ressources, c est-à-dire le travail à temps partagé. L entreprise bénéficie ainsi de compétences uniquement pour la durée dont elle a besoin, rémunérée au prorata de son temps d intervention. Le Temps Partagé est un mode de travail alternatif, flexible, et adapté aux réalités économiques actuelles. Une solution à coût maîtrisé!

45 MUTUALISATION En quoi consiste le travail à temps partagé? C est le fait de «partager une ressource» entre plusieurs entreprises. Cela vise à satisfaire les besoins en main-d œuvre d entreprises qui n auraient pas la possibilité d employer un salarié à temps plein. A quels types de besoins répond-il? Cette formule répond principalement à deux types de besoins : o Besoins à temps partiel o Besoins saisonniers récurrents

46 MUTUALISATION Quels sont les principaux avantages du temps partagé? o o o o o o o Adapter ses ressources aux besoins Profiter d une formule très souple qui permet à l'entreprise d'augmenter la durée de travail de ses salariés progressivement, en fonction du développement de son activité ou de sa saisonnalité. Apporter un avantage compétitif en intégrant des compétences clés. Avoir un salarié stable malgré le travail à temps partiel ou la saisonnalité. Se dégager dans certains cas, d un certain nombre de tâches liées à la gestion du personnel (recrutement, opérations administratives liées à l embauche et à la gestion du personnel ). Maîtriser ses coûts (exple : le groupement d employeurs n ayant pas vocation à faire de bénéfices, les coûts de mise à disposition sont inférieurs de 10 à 30 % à ceux de l intérim). Bénéficier de la richesse des compétences des ressources en temps partagé compte tenu de leur expériences dans différentes entreprises, organisations, activités

47 MUTUALISATION Plusieurs cadres juridiques différents peuvent être adaptés selon les besoins de l entreprise Les Groupements d employeurs Un groupement d'employeurs est une structure associative (ou coopérative) émanant d'entreprises locales, de collectivités territoriales... dont l'objet est d'employer des personnes qui seront mises à disposition en fonction des besoins préalablement exprimés par les adhérents. Les entreprises d'un même secteur ou de secteurs différents peuvent constituer ou rejoindre un groupement d'employeurs. Le groupement est l employeur des salariés. Ces derniers sont donc liés au groupement par un contrat de travail. Le groupement d employeurs ne peut effectuer que des opérations à but non lucratif.

48 MUTUALISATION Les entreprises de travail à temps partagé Ce sont des entreprises qui mettent à disposition d entreprises clientes du personnel qualifié qu elles ne peuvent recruter elles-mêmes en raison de leur taille ou de leurs moyens. Un contrat doit être signé, pour chaque mise à disposition, entre l'entreprise de travail en temps partagé et l'entreprise cliente, un contrat de travail étant par ailleurs signé entre le salarié mis à disposition et l'entreprise de travail à temps partagé. Conçues comme des entités plus souples que les groupements d employeurs (les entreprises clientes n étant liées que par un contrat de prestation), elles offrent aussi aux salariés à temps partagé la sécurité d un contrat de travail en CDI. Les embauches directes Il s agit d une des formes «classiques» d activité en Temps Partiel. Le professionnel est embauché dans l entreprise, avec un contrat de travail à temps partiel qui peut être un CDD ou un CDI. En pratique, il cumule plusieurs contrats de travail à temps partiel (multi salariat).

49 COOPERATION La fonction RH permet de concilier les finalités de l entreprise et les objectifs de chacun ; elle est au cœur de l organisation, quelle que soit la taille de l entreprise. C est une fonction d Equilibre! Par ailleurs, c est une fonction en perpétuel changement, mouvement, innovation. Il est donc crucial d être «à l affût» pour rester professionnel, performant et réactif. Professionnaliser la fonction RH, que ce soit au niveau de l organisation et des acteurs, fait donc partie des enjeux aujourd hui de toute entreprise. Comment se professionnaliser? En coopérant notamment, avec tous les partenaires de l entreprise. Chaque rencontre avec un partenaire est l occasion d ouvrir sa vision, d avoir de nouvelles idées, d être en veille permanente. La curiosité n est pas un vilain défaut dans la fonction RH!

50 COOPERATION Les partenaires de l entreprise : Comment coopérer? Les partenaires officiels o Organismes collecteurs de contributions formation (branche et interprofessionnel, OPACIF) o APEC / POLE EMPLOI o Organismes collecteurs du 1% logement o Services de santé au travail o CARSAT o ANACT / ARACT o Agefiph / Girpeh / Cap emploi o DIRECCTE (Inspection du travail) o Fédérations professionnelles

51 COOPERATION Les partenaires de l entreprise : Comment coopérer? Les prestataires de services o Cabinets de recrutement / RH o Agences d intérim o Cabinets avocats / juridiques o Organismes de formation o Sociétés de courtage en assurance (mutuelle/prévoyance) o Sociétés informatiques (SIRH) ou sous traitants (externalisation) o Agences de communication / Job boards o Les banques Autres partenaires o Les réseaux (ANDRH, club RH )

52 CONCLUSION Les moyennes organisations sont particulièrement touchées par la nécessité de s adapter à des évolutions de plus en plus fréquentes et imprévisibles. Ces évolutions nécessitent de nouvelles approches et pratiques dans la fonction RH, qui doit optimiser son fonctionnement et rationaliser ses processus. L entreprise doit donc penser son organisation RH, de façon stratégique et professionnelle. Il n y a pas de modèle idéal ou parfait. Chaque entreprise devra trouver la meilleure organisation pour une fonction RH efficiente et facteur de compétitivité. L équation entre externalisation, mutualisation et coopération reste subtile et de toute façon évolutive.

53 La parole est à vous!

54 OUTIL DE LA FONCTION RH : IMPLANTATION D UN SIRH M. THORNES, ALTHEA

55 Qui sommes-nous?! Créée en Avril 2005" 14 M de CA en 2011" 90 consultants internes." PARIS" LYON" NANTES" Et Lille en 2013"

56 La fonction RH, un rôle clé de «Business Partner» renforcé par la conjoncture économique actuelle! Pressions Pressions Externes Internes Fusions / Absorptions Retournement Démographique Nouvelles Demandes Evolutions Réglementaires Profitabilité Évolutions Organisationnelles Maîtrise des frais de gestion Attentes Corps Social Qualité Ambiance Management Employabilité Intègre Stratégie Entreprise Intègre Participe Avantages Compétitifs Performance Compétences Fidélisation / Attractivité Pérennité sociale Image / Réputation Participer à la dynamique vitale de l entreprise pour contribuer à sa pérennité

57 Qu est-ce qu un SIRH?! «Un Système d'information Ressources Humaines (SIRH) est un système gérant un ensemble de briques logicielles permettant d'automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion des ressources humaines et d'en assurer un suivi» Des modules fonctionnels Gestion administrative Paie et déclarations Gestion des temps et activités Formation Recrutement Gestion des talents et des services aux utilisateurs Self service Processus et workflow Tableaux de bord et reporting Bourse à l emploi Plateforme e-learning Espace collaborateur

58 Comment est structuré le marché des SIRH?! Mondes des! ERPs verticaux! Monde des solutions! dédiées RH! Monde de la GTA! & de la planification! Des outils et des offres de services adaptés en fonction de la taille, de l organisation et de la culture des entreprises

59 Et la valeur ajoutée pour l entreprise?! Sécuriser et fiabiliser le réglementaire et l administratif Se réapproprier son(es) réglementaire(s) paie Formaliser ses règles Harmoniser ses pratiques Supprimer les dérives Payer juste Fiabiliser les déclarations Maîtriser et suivre sa masse salariale Optimiser les remboursements d IJSS Garantir le suivi des demandes de prises en charge et des remboursement de l OPCA. Réduire les coûts en automatisant processus et traitements Informatiser les processus le plus possible Automatisation de processus chronophages comme la remontée et le traitement des éléments variables Informatisation de processus (Formation, augmentation, gestion des expatriés, entretien annuel ) Simplifier le paramétrage et réduire les coûts de maintenance Externaliser la maintenance Optimiser son organisation dans une approche de gain de temps Au final, accroître la valeur ajoutée de la fonction RH Mettre en adéquation les moyens humains et la stratégie de l entreprise par une meilleure gestion des effectifs et des compétences Développer un positionnement employeur de référence valorisant employabilité, carrière et performance, Mutualiser les activités à travers les centres d expertises ou les centres de services partagés Déployer des démarches RH harmonisées sur plusieurs organisations et/ou géographies

60 Quelles sont les tendances constatées?! 1 La concentration des acteurs et l extension des offres fonctionnelles. 2 Une tendance forte à l externalisation : pour la paie ou les fonctions RH, du mode SaaS jusqu au BPO 3 L ouverture sur la mobilité et les réseaux sociaux pour placer le collaborateur au centre de l offre de service

61 QUESTIONS" &" REPONSES"

62 BON DÉJEUNER À TOUS RENDEZ VOUS À 14H POUR LA SUITE

63 PROFESSIONNALISER LES ACTEURS DE LA FONCTION RH 04 décembre Après midi

64 PROGRAMME DE L APRÈS MIDI PROFESSIONNALISER LES ACTEURS DE LA FONCTION RH! 14h00 - Echanges d expériences professionnelles RH : Ethique des pratiques RH Organisation de la veille et mise en réseau chez les professionnels RH! 15h - Mise en commun des expériences professionnelles RH! 15h30 - Présentation du titre RRH! 16h - Validation des compétences de RRH par la VAE Mme Nathalie MADIOT, responsable administrative du personnel, A&R CARTON! 16h30 - Signature officielle de la convention entre l UCO et l Institut Meslay

65 Echanges d expériences professionnelles RH Travaux en sous groupes (4 groupes) : - Ethique des pratiques RH - Organisation de la veille et mise en réseau chez les professionnels RH

66 MISE EN COMMUN D EXPÉRIENCES PROFESSIONNELLES RH

67 VALIDATION DES COMPÉTENCES DU RRH PAR LA VAE

68 VAE TITRE RESPONSABLE RH

69

70 STRATEGIE ACCROITRE L ACTIVITE DE 30 % SUR 5 ANS PLAN DE DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PLAN DE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL

71 MAI 2008 PROJET SOCIAL : SIGNATURE D UN ACCORD : 3 AXES REMUNERATION CLASSIFICATION GESTION DES COMPETENCES

72 Etape N 1 : Cadrage Cadrage général du projet Information sur le dispositif Etape N 2 : Expérimentation Entretien de primo-orientation choix du titre Lancement et accompagnement des salariés Etape N 3 : Généralisation et déploiement Renouvellement de la démarche pour les candidats en attente

73 La VAE, de quoi s agit-il?

74 La VAE est un outil qui permet au salarié : Disposant d une expérience professionnelle (> à 3ans) dans un domaine Et ne disposant pas d un diplôme conforme à cette expérience De faire valider les acquis de cette expérience

75 En utilisant la VAE, le salarié intéressé peut ainsi : Obtenir la reconnaissance de ses compétences professionnelles Les compléter, si nécessaire, pour obtenir un diplôme reconnu par l Etat (Education nationale ou autres ministères) S engager plus facilement, s il le souhaite, dans un nouveau projet

76 Pour réussir une VAE, il est nécessaire : D en faire la demande auprès d un organisme reconnu De préparer un dossier sur son expérience, présenté à un jury De montrer ce que l on sait faire, lors de l observation d une situation de travail reconstituée. Une réflexion a été mené dans le choix d un titre ou d un diplôme, le consultant nous a conseillé le titre du ministère du travail pour que le salarié se sente plus à l aise, moins d écrit plus de pratique.

77 Mon Projet 20 ans d expérience en RH Pas de diplôme dans ce domaine Envie d entrer dans une logique de reconnaissance et de qualification

78 Etape N 1 : Recherche d une qualification adaptée à mon expérience Recherche de l organisme Etape N 2 : 1 ère contact avec UCO Explication du déroulement de cette démarche Information sur les différentes étapes du processus Etape N 3 : Accompagnement et échanges pour la préparation du dossier rédactionnel Etape personnel : rédaction du dossier environ 500 heures Etape N 4 : Envoi du dossier aux jurys Soutenance du dossier devant les jurys

79 Etape N 5 : Résultat : certification partielle Souhait du jury : suivre une formation sur le recrutement Présentation d une note de synthèse pour décrire une stratégie RH Etape N 6 : Contact avec l IPSA pour établir un plan de formation Etape N 7 : Accompagnement et échanges pour la préparation de la note de synthèse Formations Etape N 8 : Envoi du dossier aux jurys Obtention du titre Responsable Ressources Humaines

80 RECUL SUR CE PROJET DEMARCHE ENRICHISSANTE RENCONTRE CONTRUCTIVE OUVERTURE ET ECHANGES AVEC LES AUTRES INVESTISSEMENT PERSONNEL TRES IMPORTANT REGARD DIFFERENT CAPACITE A PRENDRE DU RECUL GRANDE SATISFACTION D AVOIR MENE CETTE DEMARCHE JUSQU AU BOUT PLUS DE CONFIANCE EN SOI ACQUISITION DE NOUVELLES COMPETENCES

81 MERCI DE VOTRE ATTENTION

82 PRÉSENTATION TITRE DE «RESPONSABLE EN RESSOURCES HUMAINES» Bac+4, Niveau II inscrit au RNCP - JO du 02/12/2010

83 PLAN! Objectifs de la formation! Quelques points forts! Le dispositif à l Institut MESLAY! Témoignages Titre RRH

84 OBJECTIFS DE LA FORMATION! Former des professionnels des ressources humaines pour : Manager un service RH " Responsable des Ressources Humaines/Développement RH " Directeur (ice) de cabinet de conseil/ de groupement d employeurs / Consultant-Formateur en RH Thierry devenu RRH après 20 ans de gestion d une librairie (promo 2012) Administrer et gérer le personnel d une PME " Responsable des relations sociales " Chargé(e) d insertion " Conseiller (e) emploi, ingénierie de formation " Gestionnaire paie et administration du personnel " Assistant(e) RH, carrières et paie Développer les ressources humaines " Responsable des Ressources Humaines/Développement RH " Conseiller(e) en recrutement/chargée de recrutement " Chargé(e) d hygiène, sécurité, conditions de travail, handicap

85 POINTS CLEFS DU DISPOSITIF Axes de formation autour des 3 pôles de compétences RH : - Manager - Administrer - Développer UF1 : Manager la fonction RH UF3 : Administrer le personnel UF2 : Recrutement et mobilités UF4 : Négociation sociale UF5 : Formation et compétences UF6 : Santé et responsabilité sociétale Développer les ressources humaines

86 POINTS CLEFS DU DISPOSITIF! Pédagogie basée sur : Alternance Pédagogies " Actives " Ancrées dans les pratiques professionnelles actuelles " Approche généraliste - vision globale de la fonction " Adaptée aux pratiques RH du XXIe siècle!!

87 POINTS CLEFS DU DISPOSITIF Une formation en lien avec des Entreprises et les cœurs de Métiers Au regard des débouchés : - 95% des anciens sont en activité dans la fonction RH - Tous métiers RH (PME, PMI) - S adresse aux personnes en activité - Un ancrage territorial Dans le choix des intervenants : - 1/3 de RRH en postes - 1/3 de consultants en RH ayant une expérience professionnelle en RH - 1/3 de formateurs spécialisés sur les aspects RH

88 POINTS CLEFS DU DISPOSITIF Accompagnement du projet professionnel de l apprenant : Démarche portfolio (Projet - Compétences - Ethique RH) Mémoire ancré dans le projet professionnel Travaux réflexifs ancrés dans l activité professionnelle

89 TITRE RRH AU SEIN DE L INSTITUT MESLAY SEPTEMBRE 2013 SEPTEMBRE 2014! Public :! Professionnels, salariés ou demandeurs d emploi, en PME/ PMI ou dans le secteur de l intervention sociale souhaitant développer leurs compétences en matière de gestion des ressources humaines au sein de l entreprise.! Sont concernés : Les assistants et personnels administratifs des services ressources humaines, souhaitant évoluer dans leur fonction Les personnes ayant (ou ayant eu) en charge une partie technique de la fonction RH : gestion de la paie, suivi des dossiers du personnel, assistant formation et souhaitant élargir leurs responsabilités à d autres aspects de la fonction RH Les cadre administratifs et/ou financiers ayant (ou ayant eu) dans le cadre de leurs missions, à gérer la fonction RH et souhaitant développer leurs compétences dans ce domaine Tout technicien de l entreprise souhaitant accéder aux fonctions RH, (ainsi que les demandeurs d emploi)