Gestion et prévention des conflits au travail

Transcription

1 Sylvie Blondel Expert RH - Médiation Facilitation- Appui managérial Charlotte Tullier Psychologue du travail Gestion et prévention des conflits au travail Rencontre CRET du 22 septembre Atelier : Prévention et gestion des conflits.

2 Intervenants Sylvie Blondel, Expert RH Médiation Facilitation Appui managériale. DRH du Conseil Départemental du Pas de Calais Charlotte Thullier, Psychologue du travail. DRH du Conseil Départemental du Pas de Calais 2

3 Gérer et prévenir les conflits Préalable : chiffre, origine, définition, niveau Le conflit au travail Sommaire Pourquoi entrons nous en conflit? Vers la résolution du conflit Prévenir les conflits Gérer les situations difficiles et les conflits Synthèse Questions Réponses 3

4 Préalable : le conflit en chiffre Les conflits sont omniprésents au travail. 85% des salariés disent être confrontés à des conflits sur leur lieu de travail, selon l enquête internationale de 2009, conduite par le Cabinet OPP auprès de salariés d Europe, des Etats Unis et du Brésil. Les Allemands et les Irlandais sont en tête avec plus de 3 heures par semaine. La France est en cinquième position avec 1, 8 heures par semaine. En France le manque d honnêteté est considéré comme un facteur clé de conflit pour 36%. 4

5 Préalable : différencier le conflit du problème Le problème est mesurable. Le problème Le problème est un écart entre une situation existante et une situation souhaitée. Le problème génère une insatisfaction acceptable Le conflit est non mesurable. Le conflit Le conflit est une opposition, voire un heurt, un choc. Le conflit éclate lorsqu il y a accumulation d insatisfactions, résultantes d un ou plusieurs problèmes non résolus. Le problème appartient au domaine du RATIONNEL, il concerne la capacité à raisonner et à échanger de manière logique et dépassionnée. Le conflit appartient au domaine de l EMOTIONNEL et du Relationnel, il touche la personne dans son identité 5

6 Préalable : définition du conflit «OPPOSITION DE SENTIMENTS, D OPINIONS ENTRE DES PERSONNES ET DES GROUPES». 6

7 Préalable : Différents niveaux de conflits Conflit latent ou larvé Etouffé Peur Conflit Conflit refoulé Ancien conflit Non accepté Conflits fermés +/-80% Conflit déclaré Clair Agressivité Conflits ouverts +/-20% 7

8 Le conflit au travail 8

9 9 Un conflit au travail est multidimensionnel Une dimension comportementale : heurts de personnalités (49%), de caractères, divergences de valeurs... Une dimension technique : responsabilités mal définies, fiches de postes imprécises, dysfonctionnement de l entreprise. Une dimension organisationnelle : conditions de travail, surcharge de travail (33%), ergonomie des postes, stress (34%) Une dimension managériale : attitudes non interventionnistes génératrices de jalousie et de rivalités au sein de l équipe Une dimension historique : décisions passées mal vécues par le collectif travail Une dimension personnelle : le conflit réveille des situations vécues dans sa vie familiale

10 Le conflit au travail interaction et tractation systémique 10 L approche ANACT «tensions / régulations» Les facteurs de régulation : 3 niveaux «Mobilisation effective des ressources en situation concrète» Compétences Autonomie Valorisation de l expérience Santé au travail En travaillant sur le sens Partage des valeurs Système de reconnaissance Echanges de pratiques Stimuler l engagement au travail Nature du commandement En laissant des marges de manœuvre Type de management Développer les compétences, qualifications et accès à la formation

11 11 Les phases d évolution d un conflit Conflit Divergence - De personnes Désaccord - Exprimé -Ressenti Tension -Manifestée ouvertement -Manifestée de façon indirecte Opposition -Vis-à-vis de l opposant - Vis-à-vis de tiers Blocage - Refus marqué - Refus indirect Emotionnel Agressivité Manipulation Fuite Soumission - D intérêts Rationnel

12 Pourquoi entrons-nous en conflit? 12

13 Pourquoi entrons-nous en conflit? 13 Nous avons tous une façon spécifique d évaluer la réalité Une série de filtres s interpose entre la réalité et l expérience que nous en avons. Une réalité exacerbée en situation de stress. Perception Les 5 sens Humain Animal Filtres culturels Le cadre de référence Éducation, famille Système de valeurs : valeurs et croyances Modélisation Ma vision du monde Ma carte mentale Filtres neurologiques Inuits (esquimaux) Autres civilisations Filtres personnels Sélection Distorsion Généralisation

14 «Ma carte n est pas le territoire» 14

15 De la réalité au comportement 15 L information est filtrée et déformée par l individu qui l interprète selon son cadre de référence et agit en fonction de l émotion provoquée Faits-Réalité Perception Filtres Emotion Interprétation Comportement Réaction Sélection Distorsion Généralisation Nos croyances et notre modèle du monde

16 COMPORTEMENT / REACTION 5 Niveaux de compréhension 16 Tête 1- opinions (ce que je pense) Je Raisonne (Domaine logique : rationnel) Rationnel 2-motifs (arguments) ATTITUDES TRADUISENT, TRAHISSENT COMPORTS 3 - Motivations, Mobiles +/- 4 - Désirs, Craintes +/- Je Résonne (Domaine de l émotionnel : irrationnel) 5 -Besoins Emotionnel Tripes ou Cœur

17 Prévenir les conflits 17

18 Ce qui doit nous motiver à prévenir les conflits Les conflits mal gérés Perturbent l ambiance (clans, rumeurs, démotivation ). Diminuent la performance de l équipe. Affectent la santé des parties et des autres collaborateurs. Encouragent les comportements déviants. Font le lit du harcèlement moral (bouc émissaire, exclusion) Augmentent les coûts directs et indirects. Nuisent à la réputation et à l image de l organisation auprès de toutes les parties prenantes. 18

19 Définition des RPS Les Risques Psychosociaux : probabilité d altération de l état de santé physique ou mentale, en lien avec l environnement professionnel. Stress professionnel Violences internes : - Harcèlements moral, sexuel -Conflits.. Violences externes : - Violences exercées par des personnes extérieures à l encontre des agents (agressions). Souffrance au travail 19

20 20 Les facteurs de risques psychosociaux (issus du rapport «Mesurer les facteurs psychosociaux de risques au travail pour les maîtriser»)

21 Exemples de situations 21 ❶ Un conflit au sein d une équipe d agents techniques révélateur d une situation de présomption de harcèlement transversal (phénomène de bouc émissaire). ❷ Des mouvements de personnel, des arrêts maladie à répétition, un conflit interpersonnel révélateurs d un dysfonctionnement managériale et organisationnel au sein d un service social.

22 Gérer les situations difficiles et les conflits

23 Méthodes et Techniques de régulation et résolution amiable des conflits L Attitude assertive Les «3 C» (Consultation/Confrontation/Conciliation) LE D.CO.D (Dynamique de Co-construction Durable) La Médiation La Négociation (méthode D.E.S.C)

24 L attitude Assertive «L affirmation de soi dans le respect d autrui» Développer l assertivité consiste à exprimer clairement ce que l'on pense et ce que l'on ressent, tout en prenant en compte ce que l'autre dit, pense et ressent, sans agressivité, ni passivité. Cette attitude diminue le stress personnel et n en induit pas chez autrui, ce qui accroît l efficacité des échanges. ** l attitude assertive tout un état d esprit ( à votre disposition pour un test d auto-évaluation).

25 Tableau des techniques et méthodes de régulation des situations difficiles 25 Les «3 C» Interpersonnel /Rationnel Consultation Objectif : bien poser le problème. D.CO.D (Dynamique de Co-construction durable) Collectif/Rationnel Co-définition de la situation présente Objectif : libérer la parole et les émotions, recueillir les faits. Confrontation Objectif : chercher une solution. Conciliation Objectif : passer contrat dans le réaliste, le réalisable. Co -suivi (3/6/12 mois) Objectif : vérifier l écologie = la solution convient bien au problème, elle est satisfaisante pour chacun, elle s intègre à l environnement, la solution ne crée-t-elle pas d autres problèmes? etc. Co-analyse de la situation Objectif : permettre aux parties de mieux comprendre les dysfonctionnements dans l organisation de leur travail. Co-construction de la situation désirée Objectif : amener les parties à trouver des solutions par euxmêmes. Médiation ( étape facultative : retour vers hiérarchique ) Objectif : se mettre d accord sur un plan d action concret avec la hiérarchie. Co -suivi (3/6/12 mois) Objectif : vérifier l écologie et s assurer de la concrétisation du plan d action.

26 Tableau des techniques et méthodes de résolution amiable des conflits La Médiation Définition : processus d aide à la décision qui vise l autonomie et la responsabilisation des parties. Un processus conduit dans la confidentialité par un tiers extérieur neutre et impartial. La Négociation D.E.S.C Interpersonnel / Rationnel - Emotionnel 26 Interpersonnel -collectif : Emotionnel 1 -Les entretiens individuels avec les parties Objectifs : libérer les tensions et les émotions, Recueillir les informations, Cerner les causes du conflit. Les 3 C LE DCOD D: Décrire les faits Objectif : description des faits et agissements précis qui ont provoqué la situation conflictuelle. Ex : Quels sont les griefs formulés par votre manager à votre égard? 2 - Les entretiens collectifs (1 à 2 rencontres en médiation) Objectifs : Confronter la vision du différend, Stimuler la recherche de solutions, Co-construction du plan d action, Engager les parties sur leur plan d action, Conclure : Co-responsabilité / écologie individuelle. 3 - Post Médiation ( 3/6/12 mois ) Objectif : accompagner les parties dans la concrétisation du plan d action. E: Exprimer ses sentiments et émotions Objectif : inviter son interlocuteur à verbaliser son ressenti. Ex : comment vivez-vous cette situation? S : comme Suggérer des solutions Objectif : animer l échange vers l étape de Co-construction vers des pistes de solutions réalistes et réalisables : contexte, environnement, contraintes etc. C : Conclure En rappelant les points communs entre les parties : intérêts, besoins, etc.

27 Synthèse La gestion des conflits au travail Tous concernés. Un conflit au travail est multidimensionnel. Un conflit mal géré entraîne des conséquences multiples : mauvaise ambiance, démotivation, baisse de la performance, impact sur la santé, comportement déviant (type harcèlement), nuit à l image de la collectivité etc. La prévention des RPS contribue à réduire les conflits au travail et à améliorer de façon pérenne le fonctionnement d une collectivité. Des techniques et méthodes de résolution de conflits sont mobilisables selon la phase du conflit, du contexte, de l environnement et des acteurs.

28 28 Pour conclure Questions Réponses?

29 Bibliographie 29

30 POSTURE ASSERTIVE 26 - Annexe