LA GRH DANS LA PRATIQUE

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1 EDITION 2009 LA GRH DANS LA PRATIQUE Berenschot Belgium THE ART OF MANAGEMENT CONSULTING

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3 TABLE DES MATIÈRES Objectif Taux de réponse à l enquête 1. GRH et stratégie 1.1. Plan stratégique global 1.2. Stratégie de RH 1.3. Objectifs des RH 2. Département et équipe RH 2.1. Structure du département RH 2.2. Équipe RH 2.3. Recours aux consultants externes 3. Priorités de la GRH 3.1. Priorités actuelles de la GRH 3.2. Priorités futures de la GRH 4. Instruments de la GRH 4.1. Instruments RH utilisés systématiquement 4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments RH 5. Pratique de la GRH 5.1. Perception de la situation actuelle de la pratique 5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs d action des RH 5.3. Analyse des pratiques par rapport au niveau d efficacité estimé 6. Générations au travail 7. Conclusion 3

4 OBJECTIF La professionnalisation croissante de la gestion des ressources humaines se manifeste de 2 manières : par l importance croissante accordée au facteur humain et par la prise de conscience sans cesse plus importante que les RH doivent être abordées par rapport aux compétences propres. Si les organisations d aujourd hui estiment cette professionnalisation nécessaire, on peut se demander comment les départements des RH vont pouvoir la réaliser. En effet, une grande partie du travail des RH est encore toujours considéré comme un travail interne, un travail unique, propre à une organisationparticulière. De ce fait, une grande partie du travail des RH est exécutée derrière des portes closes. Cependant, pour pouvoir apprendre des autres, les organisations devraient être de plus en plus disposées à ouvrir leurs portes et à accorder un droit de regard aux autres sur leur travail. Afin d aider les entreprises et les organisations dans cet exercice, nous abordons de nouveau dans cette 5e enquête GRH un certain nombre de questions-clés et nous offrons dès lors aux sociétés et entreprises l opportunité de «référencer» leur propre pratique des RH par rapport aux activités des RH d un groupe variée d entreprises actives en Belgique. En tant que bureau de conseils en ressources humaines, Berenschot Belgium suit, depuis déjà près de 2 décennies, l évolution de la GRH dans les diverses entreprises de notre pays par le biais d enquêtes approfondies. Dans notre nouvelle enquête, nous avons choisi d aborder, à nouveau, un certain nombre de sujets récurrents et déjà connus, tels que notamment la présence d une stratégie GRH et d objectifs RH, la situation du département RH et de l équipe RH, les priorités actuelles et futures des RH et les instruments RH les plus utilisés. D autre part, un nouveau thème a été ajouté cette fois-ci, à savoir la répartition et les attentes des différentes générations au travail et les moyens par lesquels les organisations tentent ou non d y répondre. Nous tenons à remercier vivement toutes les personnes qui ont bien voulu participer à cette enquête.leur contribution nous a permis de recueillir de précieuses informations et de présenter aux lecteurs les principales conclusions de l enquête dans le rapport ci-dessous. Le projet a été mené par Jacques Hodeige, Vincent Van Damme, Robert Rens, Damien Van Der Stichele et Frédéric Bossu pour le compte de Berenschot Belgium. L analyse des résultats a été effectuée en collaboration avec les professeurs Mathieu Pleyers, François Pichaut (HEC-Ulg), Jacques Vilrokx (VUB) et le professeur Daniël Vloeberghs (UA, KULeuven) et a pour partenaires HR/ RH Tribune, Top management et le groupe Attentia. 4

5 TAUX DE RÉPONSE À L ENQUÊTE Le taux de réponse à l enquête est légèrement plus élevé qu en 2005 : environ 120 responsables de la GRH d entreprises d au moins 50 employés ont rempli le questionnaire. Le sondage concerne près de travailleurs. Ces chiffres nous permettent de confirmer des tendances statistiquement fondées ou de souligner les différences importantes qui peuvent éventuellement être liées à la situation de crise actuelle. Il s agit avant tout de nous faire une idée de la pratique et des perceptions des membres de la direction, du directeur ou du responsable des RH. En effet, les actions de ces responsables des RH jouent généralement un rôle déterminant dans la définition de la politique des RH et dans l attention que leurs supérieurs directs accordent à celle-ci et à leurs employés. En tant que bureau de conseils, nous ne voulons pas indiquer de façon normative ce qui est bien ou mal. Nous laissons plutôt cela aux véritables hommes de la pratique, nous voulons seulement montrer les voies qu il est possible de prendre. Les graphiques ci-dessous montrent une répartition équilibrée des organisations concernées en fonction de leur situation géographique, de leur secteur, de leur nombre d employés et de leur chiffre d affaires. Commerce & transport 13% Secteur Services 34% Wallonie 27% Région Bruxelles 31% Industrie 47% Non marchand 26% Flandres 42% 500 à % Personnel Chiffres d affaire d'affaire > 250 >1000 millions 1 à 99 19% ( ) < 25 24% 22% Million ( ) 29% 200 à % 100 à % Millions ( ) 21% Millions ( ) 28% 5

6 GRH ET STRATÉGIE Plan stratégique global Au cours des 15 dernières années, la littérature spécialisée a accordé une plus grande attention aux aspects stratégiques de la gestion des ressources humaines. Reste à savoir ce que toute cette attention théorique a réellement rapporté dans la pratique et si cet intérêt a été efficacement rencontré par la direction des RH. Au cours des années nonante et également au milieu des années 2000, nous avions constaté que plus de 80 % des organisations participantes élaboraient un plan stratégique global. En 2009, ce pourcentage est pour la première fois légèrement inférieur à ce seuil, à savoir 78 %. Il y a quelques années, il a été démontré que le responsable des RH faisait partie du comité de direction de son entreprise, dans près de 70 % des organisations, et ce chiffre est à nouveau confirmé en De même, la participation du directeur des RH à la définition de la stratégie générale se maintient au même niveau (jusqu à 80 %) et est même systématique dans 60 % des cas Stratégie de RH Dans 79 % des entreprises, une partie consacrée spécifiquement aux ressources humaines a été intégrée au plan stratégique en Ce pourcentage est manifestement plus élevé qu en 2002 (62 %) et aussi légèrement plus élevé qu en 2006 (70 %), ce qui fait que nous pouvons parler d une réelle tendance. Volet RH distinct Oui 79% Non 21% 0% 20% 40% 60% 80% 6

7 La participation active du directeur des RH à la conception et à la formulation de la stratégie des RH se maintient également au même niveau et affiche un pourcentage quasi identique en comparaison avec nos précédentes observations depuis 1990 (75 %). Implication dans la formation Implication dans la formation de la de la stratégie RH stratégie RH Toujours 75% Partiellement 21% Rarement ou jamais 4% 0% 20% 40% 60% 80% Différents rôles lors de l élaboration de la stratégie de GRH Apparemment, les responsables des RH jouent principalement un rôle lors de la définition des plans d action, plutôt que lors de la détermination des objectifs à atteindre, comme les pourcentages ci-dessous le démontrent. Un rôle actif dans Fréquence La définition d'un plan d'action 40% La définition d'objectifs 27% La Fourniture d'informations 19% Autres 14% 1.3. Objectifs des RH Dans près de 9 entreprises sur 10, il existe des objectifs clairs en matière de RH ; dans 65 % des cas, ceux-ci sont définis en concertation avec la direction. 7

8 Existence d objectifs définis au niveau RH Autres Non 2% 2% Etablis par les responsables de département Oui, établis en concertation avec les responsables de département 6% 8% Oui, établis par le département RH 17% Oui, établis en concertation avec la direction 65% 0% 20% 40% 60% 80% Le temps que le directeur des RH consacre à l élaboration d un plan de GRH se limite encore à 1 ou 2 semaines dans 57 % des cas. Nous constatons par contre à nouveau qu un quart des participants environ y consacrent de 3 à 4 semaines. Tout comme en 2006, nous constatons que ces objectifs sont déterminés par le département des RH lui-même dans environ 17 % des entreprises. Par contre, pour ce qui concerne la réalisation des objectifs en concertation avec les responsables de département concernés, le pourcentage diminue (seulement 8 % en 2009 contre 20 % en 2006). Dans 6 % des organisations, ce sont même les responsables de département qui définissent ces objectifs. Manière par laquelle les décisions sont prises en fonction des activités des RH Les données reprises ci-dessous sur la manière par laquelle les décisions sont prises en fonction des principales activités des RH reflètent clairement la marge de manœuvre du responsable des RH. Activités Outils et indicateurs de gestion (OIG) Prises par le département RH Prises en concertation avec la Direction Prises en concertation avec les responsables de département et/ou secteur d activité Prises par les responsables de département et/ou secteur d activités 28% 58% 11% 4% Compétences 24% 31% 40% 5% Recrutement et 23% 33% 40% 4% sélection Formation 22% 31% 41% 6% 8

9 Gestion du potentiel 19% 56% 19% 6% de carrière Fonctions 18% 48% 27% 8% Communication 14% 57% 20% 9% interne Rémunération et 13% 79% 6% 2% avantages Appréciation et 13% 42% 32% 13% évaluation Gestion du changement 11% 73% 13% 3% Prise de décision pour les domaines RH Compétences Formation Domaine de décision Recrutement et sélection Appréciation et évaluation Fonctions Gestion du potentiel de carrière Communication interne Outils et indicateurs de gestion (OIG) Gestion du changement Rémunération et avantages Prises par le département RH Prises en concertation avec les responsables de département et/ou secteur d activité Prises par les responsables de département et/ou secteur d activités Prises en concertation avec la Direction 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Entreprises Le responsable des RH peut fréquemment assurer, en concertation avec les responsables de département, le recrutement et la sélection des travailleurs, la gestion de leurs compétences et la formation. Les autres décisions semblent généralement dépendre de l approbation de la direction. 9

10 DÉPARTEMENT ET 2 ÉQUIPE DE LA GRH 2.1. Structure du département des RH Dans 94 % des organisations participantes, la direction de la politique des RH est centralisée. Cela représente une hausse de près de 10 % par rapport aux années précédentes. Il s agit apparemment d une tendance croissante qui semble contredire les «constatations»de la littérature scientifique. La plus grande partie des organisations centralise autant que possible les activités des RH dans un département, ce qui pourrait indiquer que le management de ligne va devoir remplir un rôle croissant dans la concrétisation de toutes sortes d activités des RH, lesquelles étaient peut-être exclusivement accomplies par le département des RH au cours des années antérieures. Cela pourrait également indiquer que le rôle que le département des RH assumera à l avenir sera de plus en plus celui d un service staff qui remplit luimême un certain nombre de tâches propres à l ensemble de l organisation ou des tâches de coordination et spécialisées et qui fait appel à ses spécialistes, à la demande du management, au moment le plus approprié. La politique des RH n est centralisée au niveau des départements que dans 3 % des organisations et est décentralisée par domaine d activité dans près de 3 % des organisations. a La centralisation de de la la politique RH Décentralisée par activité; 3% Décentralisée par département; 3% Centralisée; 94% Dans l écrasante majorité (75 %) des organisations, tous les employés des RH dépendent hiérarchiquement du responsable des RH. Dans seulement 13 % des cas, une partie des employés des RH dépendent hiérarchiquement du responsable opérationnel, tandis qu une autre partie dépend du responsable des RH sur le plan fonctionnel. 10

11 Dans 11 % des organisations, on rencontre une structure matricielle, c est-à-dire que tous les employés des RH dépendent à la fois du responsable des RH et du ou des responsable(s) opérationnel(s). Ces chiffres sont comparables aux années précédentes Équipe des RH Nous avions déjà constaté en 2002 qu en moyenne, les femmes travaillant au département des RH étaient plus nombreuses que les hommes. En 2005, cette tendance se confirmait, puisque les femmes représentaient 66 % des employés du département des RH. En 2009, le nombre de collègues masculins semble toutefois augmenter quelque peu. Répartition hommes/femmes 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 66% 63% 55% 53% 60% 45% 47% 37% 34% 40% Hommes Femmes Mais la répartition entre les hommes et les femmes dans les départements des RH est totalement différente lorsque nous examinons les fonctions exécutées. Les hommes ont plus de chance d évoluer vers des fonctions de direction. C est le cas pour 40 % des hommes contre seulement 29 % des femmes. Pour ce qui est des fonctions de spécialisation et/ou de conseil, nous constatons une répartition presque identique. Près d un tiers des hommes (32 %) et des femmes (31 %) exercent des fonctions de spécialisation ou de conseil. Finalement, nous rencontrons généralement les femmes dans des fonctions plus administratives ou de support (40 % des femmes exercent pareilles fonctions contre 29 % des hommes). 11

12 % d'hommes en fonction du domaine % d hommes en fonction du domaine RH RH 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% 39% 19% Direction RH Expertise RH Administration RH 2.3. Carrière du responsable des RH Plus de 30 % des participants à l enquête déclarent jouir d une grande expérience opérationnelle antérieure, mais près de 45 % d entre eux n ont exercé qu une fonction liée aux RH pendant toute leur carrière. Apparemment, un nombre croissant de personnes n ont exercé qu une activité au sein des RH (en comparaison avec 2006, ce pourcentage n atteignait que 40 %). Il faut que les responsables des RH aient conscience qu une telle carrière peut réduire leur impact sur la vie de l entreprise. Comme le tableau cidessous le démontre, les responsables des RH qui disposent déjà d une expérience non RH préalable importante seront plus rapidement impliqués dans la définition de la stratégie. Relation carrière DRH - Implication dans la stratégie Vous avez exercé l ensemble de votre carrière dans une fonction RH Vous avez exercé une partie de votre carrière dans une fonction RH Vous disposez d une expérience non RH préalable importante Rarement ou jamais 4% 7% 0% Partiellement 25% 21% 16% Toujours 71% 71% 84% Total 100% 100% 100% 2.4. Partenaires privilégiées du département des RH Qui sont les partenaires privilégiés du département des RH? Dans la grande majorité des cas, cela semble être en premier lieu la hiérarchie et la direction générale (81 %), puis le personnel et les délégués syndicaux (16 %) et, dans 12

13 une bien moindre mesure, les parties prenantes (3 %) comme les actionnaires, les clients, les leaders d opinion, etc. Comme cela avait déjà été constaté en 2006, cela peut expliquer l absence quasi totale des responsables des RH dans les débats de société comme celui de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) Ils ne sont même pas 1 % à en faire une question prioritaire. À peine 1,5 % des participants à l enquête ont admis que cet aspect était nécessaire pour l avenir Recours aux consultants externes Recours aux consultants externes Recours aux consultants externes Recours aux consultants externes 100% 85% 80% 60% 40% 20% 0% Oui Non 15% Malgré la crise économique, un pourcentage très élevé d entreprises, à savoir 85 %, font encore appel à des consultants externes (en 2006, ce chiffre était supérieur à 90 %). Nous remarquons, dans un certain nombre de cas, une tendance croissante claire en ce qui concerne le recours à des professionnels des RH expérimentés et qualifiés et aussi dans un certain nombre de nouveaux domaines. Au cours de l année 2009, on a eu recours, dans plus de 90 % des cas, à des prestataires de services RH spécialisés pour fournir une aide lors de missions de recrutement et de sélection, pour des conseils juridiques ou des activités de formation. Pour ces processus qui exigent une certaine expertise, nous constatons une augmentation claire (de près de 20 % ) par rapport à

14 g p yp Pourcentages par type d activités Administration Fonctions-évaluations Rémunération Gestion du changement Développement d'instruments Coaching Assessment & Development Center Intérim Secrétariat Social Juridique R&S Formation 24% 51% 59% 61% 69% 79% 81% 85% 85% 92% 93% 93% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Que près de 85 % des entreprises aient toujours recours à un secrétariat social pour le support de leur administration ou à une prestation de services spécialisée pour l engagement de travailleurs intérimaires, ne surprendra vraiment plus personne de nos jours. Il est toutefois plus étonnant de constater que près de 80 % des organisations font appel à des experts externes pour les missions de coaching ou pour l organisation des centres d évaluation et de développement. Il s agit d une hausse très spectaculaire, car elles étaient moins de 30 % en Près de 60 % des organisations demandent des conseils ou un encadrement en matière de gestion du changement ou de rémunération. En ce qui concerne les conseils en matière de rémunération, il s agit de plus du double des demandes. La directive européenne 2000/78/CE, transposée dans la loi anti-discrimination du 10 mai 2007 s était déjà attaquée, en décembre 2006, aux barèmes basés sur l âge et n est probablement pas étrangère à cette situation. Cette réglementation condamne en effet les barèmes liés à l âge en raison de leur caractère directement discriminatoire. Les conseils relatifs à l exécution des classifications de fonction suivent la même tendance et connaissent également une multiplication par deux des demandes. En effet, l application des nouveaux barèmes est de préférence toujours précédée d un examen objectif du contenu de la fonction. Parmi les autres types d activités pour lesquelles des consultants ont également été utilisés, citons : Mise en œuvre de la gestion des compétences Communication RH Relations sociales Outplacement 14

15 3 PRIORITÉS DE LA GRH 3.1. Priorités actuelles de la GRH Aux yeux de très nombreux responsables des RH, l année 2009 a eu deux domaines d attention clairement prioritaires, à savoir La maîtrise des frais du personnel Le développement de la qualité des managers Ce sont presque devenus des sujets classiques. En effet, au cours de la précédente décennie déjà, ces 2 sujets se retrouvaient également dans le top 3 des domaines d attention prioritaires des responsables des RH. Les responsables des RH se rendent apparemment de plus en plus compte que le succès de leur organisation, dans ce monde en rapide changement et extrêmement concurrentiel, lequel se trouve en outre en crise pour l instant, baisse ou se maintient grâce au soin et à l attention qui doivent être accordés d une part à la structure des coûts et d autre part aux collaborateurs au sein de leur organisation ou en d autres mots à leur capital humain. La question sera de savoir s ils peuvent faire partager cette vision par l ensemble des membres de la direction et des managers à chaque niveau. Les futurs managers devront par conséquent aussi disposer, outre d excellentes connaissances techniques, de solides capacités ou compétences humaines. En effet, dans cette vision, la capacité à gérer honnêtement, efficacement et quotidiennement des collaborateurs (qualifiés) est peut-être devenue l aspect le plus important du rôle du futur manager. Une rémunération conforme au marché, mais pas pour autant excessivement élevée, constitue à cet égard un des aspects essentiels tant pour le travailleur concerné que pour la rentabilité de l organisation. Les priorités suivantes qui ont également été avancées par les responsables des RH en 2009, pratiquement ex aequo, sont les descriptions de fonction et la pondération de fonction la gestion du changement l élaboration et l adaptation de la politique salariale et d évaluation les relations syndicales 15

16 43% 38% Les Les priorités actuelles 24% 23% 23% 23% 23% 22% 21% 20% Pour l année 2009, nous constatons que les responsables des RH ont d une part une lourde liste de priorités mais il existe néanmoins un lien entre certaines de ces priorités. Si les organisations souhaitent une adaptation de leur politique salariale et d évaluation, l entretien des descriptions de fonction doit être réalisé en conséquence. Cet exercice débouche souvent sur un changement ou une adaptation de la structure organisationnelle et implique par conséquent de tenir la représentation syndicale informée et de préférence aussi de l impliquer dans la discussion Priorités futures de la GRH Si nous essayons de traduire ces sujets prioritaires, nous pouvons établir que les responsables des RH s attendent à l avenir à devoir encore se soucier, pendant un certain temps, de la maîtrise des frais du personnel. Ils se rendent en même temps compte qu un bon support et qu une bonne gestion du développement de l organisation constitueront à cet égard une exigence et que cette exigence ne peut être réalisée que si un effort permanent est consenti au niveau de la qualité des managers. Il ne sera dès lors pas étonnant que des activités, telles que la définition et l adaptation de la politique salariale ainsi que l organisation de formations et de perfectionnements, soient citées comme des questions importantes pour l avenir. Que la maîtrise des frais du personnel soit abordée pour la première fois tant dans les priorités actuelles que futures peut indiquer que les res- 16

17 ponsables des RH ont une meilleure vision de la réalité en ces temps de crise et qu ils comprennent que l on attend d eux un effort permanent et orienté dans ce domaine. Évolution des 5 activités clés à l avenir Système d'évaluation Développement de la qualité des managers Développement de la qualité des managers Organisation et suivi du process de R&S ainsi que la contribution à la politique de l'organisation Maitrise des coûts du personnel 2 Programmes de formations Politique d'évaluation Formation et perfectionnement Développement de la qualité des managers Soutien et accompagnement du développement de l'organisation 3 Système de planification de carrières Communication et information Internes Politique d'évaluation Planification des ressources en personnel Développement de la qualité des managers 4 Evaluation Et classification de fonctions Programmes de formation Politique salariale Adaptation de la GRH à la stratégie de l'organisation Elaboration et ajustement de la politique salariale 5 Information automatisée du personnel Améliorer la flexibilité de l'organisation Gestion des compétences Définition et adaptation de la politique salariale Lancement d'initiatives de formation et perfectionnement Priorités et temps consacré Si l on se base sur la typologie des quatre rôles RH développée par Ulrich D. (1997) Human resource champions. Boston: Harvard Business School Press, à savoir, l employé RH en tant qu expert en matière sociale, juridique et administrative qui assure une structure administrative efficace, en donnant des réponses et en enregistrant les affaires, en développant et en appliquant les conditions de travail, les réglementations et les instruments et en offrant une aide lors de leur application (administrative expert) en tant que manager (coach, médiateur) et défendeur des intérêts des collaborateurs dans le management. Il/elle vise une grande implication des collaborateurs en les aidant à résoudre leurs problèmes quotidiens et établit à cette fin de bons contacts avec les organisations syndicales et le conseil d entreprise (employee champion) 17

18 en tant qu expert du changement, conseiller et interlocuteur du management lors de la planification du personnel, la conception organisationnelle ou le changement organisationnel ou culturel (change agent) en tant que partenaire stratégique pour le management senior et de ligne lors de l exécution des objectifs stratégiques de l entreprise. En tant que partenaire qui examine les développements et les problèmes à long terme et propose des solutions. Il/elle pense en termes de scénario (strategic partner) Quand nous comparons le temps consacré en 2005 avec celui consacré en 2009 dans les différents rôles clés, nous remarquons que l on accorde moins de temps aux tâches plus administratives et un peu plus de temps pour agir en tant que coach, médiateur et/ou défendeur des intérêts des collaborateurs au sein du management. Le département des RH vise apparemment une plus grande implication des collaborateurs et managers (à l aide de la communication d entreprise ou d activités fédératrices) ou en les aidant à résoudre leurs problèmes quotidiens (via des systèmes de concertation, des conseils de cadres)) et établit à cette fin de bons contacts avec les organisations syndicales et le conseil d entreprise. Mais, l élaboration d actions relatives à l égalité des chances et à l équilibre entre vie professionnelle et privé fait également partie des activités de cette catégorie. Cela peut indiquer que le rôle que les RH rempliront changera peut-être progressivement mais fondamentalement. Les tracas administratifs quotidiens seront heureusement moins lourds à supporter parce qu une grande partie de ceux-ci peut éventuellement être automatisée ou sous-traitée pour des raisons d efficacité. Un temps plus important peut de ce fait être consacré au coaching et au développement des collaborateurs et des managers. Les responsables des RH sont apparemment convaincus que des collaborateurs et managers satisfaits et bien formés démontrent généralement aussi de meilleures performances, et leur valeur tant pour l organisation que pour le marché de l emploi peut de ce fait éventuellement s accroître. Il est toutefois remarquable de constater que le passage d une administration moindre vers une plus grande attention envers les collaborateurs reste toujours axé sur les activités quotidiennes de l entreprise. Emploi du temps contre priorités signalées En outre, nous constatons de nouveau, tout comme en 2005, qu il existe encore toujours un décalage entre l emploi du temps réel et les priorités signalées dans le cadre des différents ensembles de tâches pour le département des RH. Apparemment, les responsables des RH prennent de plus en plus conscience que la gestion du changement ou les aspects de transfor- 18

19 mation de l organisation (qualité du management, développement de l organisation, etc...) tout comme leur rôle stratégique devraient faire l objet d une plus grande attention, mais ils ne réussissent pas encore vraiment à y consacrer efficacement plus de temps, comme le démontre le tableau ci-dessous. En ce qui concerne la gestion du changement, nous constatons même un recul de 7 % et ne voyons encore pour l instant aucun vrai progrès significatif pour ce qui est du passage de l emploi du temps de RH vers un rôle plus stratégique. Rôles Clés Priorité 2009 Priorité 2005 Temps consacré en 2009 (%) Temps consacré en 2006 (%) Administrative expert 34% 33% 48% 55% Change agent 8% 13% 21% 21% Employee champion 33% 31% 14% 9% Strategic partner 25% 24% 17% 15% Pourcentage du temps consacré aux activités en fonction de la typologie d Ulrich Administration partner 50% 40% 30% 20% 10% Département RH strategic partner 0% change agent Directeur RH employee champion Lorsque nous examinons toutefois l emploi du temps du responsable des RH lui-même, nous remarquons que celui-ci se répartit quand même différemment pour les 4 rôles clés que celui des autres collaborateurs des RH. 19

20 Le responsable des RH s occupe moins de l administration et peut heureusement consacrer un quart de son temps à l exécution des changements et à son rôle stratégique. Rôles clés Département RH Directeur RH Administration partner 48% 29% Change agent 21% 25% Employee champion 14% 20% Strategic partner 17% 26% 20

21 4 INSTRUMENTS DE LA GRH Tout comme en 1995, 2002 et 2005, nous avons soumis aux organisations participantes une liste d une trentaine d instruments de RH en leur posant deux questions : a. Quels instruments sont utilisés systématiquement? b. Êtes-vous satisfait du niveau de qualité actuel de ces instruments? 4.1. Instruments de RH utilisés systématiquement Nous constatons ici des écarts assez faibles. Il semble que les responsables des RH se consacrent encore toujours en priorité, en 2009, à l élaboration des descriptions de fonction, au développement des instruments d évaluation des performances et à la tenue d entretiens de fonctionnement afin d une part, de mettre en place une rémunération correcte et équilibrée, via un système équitable de classification et de resserrer ainsi le lien avec leur organisation, et d autre part, de susciter une motivation optimale chez les employés, par l organisation de programmes de formation surtout internes et externes et de développer ainsi leurs compétences ou de les maintenir à niveau. En outre, ils prennent de plus en plus conscience qu un organigramme clair, une communication interne efficace et un système d enregistrement du temps opérationnel constituent des instruments importants pour la réalisation d une bonne culture d entreprise et pour l orientation du changement de (culture) Programmes internes Organigrammes Organigrammes Organigrammes de formation 2 Organigrammes Programmes internes de formation et descriptions de fonctions 3 Système d'évaluation Moyens de communication interne Descriptions de fonctions Moyens de communication interne Descriptions de fonctions Entretien de fonctionnement 21

22 4 Moyens de communication interne Entretien de fonctionnement Système informatisé d'infos sur le personnel Evaluation des prestations 5 Programmes externes de formation Système d'enregistrement du temps Evaluation des prestations Système informatisé d'informations sur le personnel 6. Descriptions de fonction Evaluation des prestations Evaluation et classification de fonctions ainsi que les programmes internes de formation Système externe du contrôle du tps de travail 7. Système informatisé d'informations sur le personnel, entretien de fonctionnement, et rémunération variable Evaluation des prestations Système d'enregistrement du temps Moyens de communication interne 8. Evaluation et classification de fonctions Travail intérimaire Système de concertation au travail Evaluation et classification de fonctions 9. Enquête sur les salaires et travail intérimaire Système informatisé d'informations sur le personnel Recrutement via internet/intranet Programmes internes de formation 10. Système d'enregistrement du temps Recrutement via internet/intranet et système de concertation au travail Programmes externes de formation Programmes externes de formation 4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments de RH Les instruments de la GRH au sujet desquels les responsables des RH sont très satisfaits sont les suivants : Tavail intérimaire Assessment center Assessment center Assessment center 2. Recrutement via les médias Programme de formation interne Programme de formation interne 3. Outplacement Organigrammes Organigrammes et Outplacement 4. Programmes de formation interne Recrutement via bureaux externes E-GRH Organigrammes Outplacement Programmes de formation interne 5. Entretien de départ Outplacement Tavail intérimaire Description de fonction et profils 6. Programmes de formation externe 7. Enquête sur les salaires Tavail intérimaire Entretien de fonctionnement Examen du climat de travail Description de fonction et profils Entretien de fonctionnement Evaluation des prestations 22

23 8. Rémunération individuelle variable 9. Rémunération collectives variable Rémunération individuelle variable Classification et évaluation de fonction Moyens de communication interne Système de concertation au travail Outils de communication interne Travail intérimaire 10. Techniques de centre d'évaluation et organigrammes Programmes de formation externe Recrutement via bureaux externes, ergonomie, système d'enregistrement du temps de travail Enquête salariale Nous pouvons en conclure qu un certain nombre d instruments qui deviennent des classiques, tels que les techniques du centre d évaluation et l outplacement, obtiennent des scores de satisfaction élevés en Ce sont surtout les centres d évaluation qui constituent et restent une constante au fil des ans. On remarque d autre part que les programmes de formation internes et les entretiens de fonctionnement et l évaluation des performances gagnent des places sur l échelle de satisfaction. Apparemment, on prend conscience qu il faut, en temps de crise économique, «screener» minutieusement les nouveaux travailleurs ou les «évaluer» avant leur engagement. Il en va de même pour promouvoir les collaborateurs déjà en service, car la qualité des managers est ou reste en effet un point d attention important. Une fois qu ils sont engagés ou promus, les nouveaux collaborateurs ou managers devront encore être formés et suivis via des entretiens de fonctionnement et/ou d évaluation. En comparaison avec 2005, c est la première fois que le processus d évaluation est repris de manière aussi pertinente dans les scores de satisfaction des responsables des RH. Les enquêtes salariales figurent également au top 10, ce qui n est pas surprenant vu l attention qu a retenu la maîtrise des frais du personnel en Instruments jugés insatisfaisants Les 3 principaux instruments par rapport auxquels les participants déclarent ne pas être satisfaits sont les mêmes que ceux qui ont déjà été mentionnés dans les résultats de notre enquête précédente, à savoir : 1. Graphologie 2. E-Learning 3. Recrutement sur campus 23

24 PRATIQUE GRH Perceptie van de actuele praktijksituatie Tout comme en 2006, nous avons demandé aux organisations participantes d indiquer quelle pratique les caractérisait le mieux en fonction d une dizaine de domaines d action (voir p....). Les responsables des RH avaient chaque fois le choix entre les trois grands types de pratiques suivants, tels que définis par le professeur François Pichault (F.Pichault & F.Schoenaers, ³HRM Practices in a Process of Organizational Change. A Contextualist Perspective², Applied Psychology. An International Review, 2003, vol.52, n 1, pp ): A. LA PRATIQUE INFORMELLE Les divers domaines des RH sont gérés sans approche réfléchie ou structurée. Ils sont abordés au cas par cas en fonction de la situation qui se présente et des besoins du moment. Le concept clé de ce modèle est «l adaptabilité». B. LA PRATIQUE STRUCTURÉE ET STANDARDISÉE La pratique standardisée se caractérise par ses liens logiques (cohérence) et par sa cohésion interne. Elle a fait l objet d une réflexion structurée avant d être mise en œuvre. Chaque champ d action a été défini et sert de fil conducteur à l approche concrète quelle que soit la place que l employé occupe dans l organisation. Les mêmes méthodes et les mêmes règles s appliquent donc à l ensemble des employés. C. LA PRATIQUE PERSONNALISÉE La pratique personnalisée s inscrit dans un cadre bien défini mais dispose néanmoins d alternatives. Elle se caractérise par sa souplesse vis-à-vis de chaque employé et de ses besoins. La difficulté de cette approche consiste à conserver la cohérence et la cohésion nécessaires et, dans le même temps, à intégrer l adaptabilité requise aux actions à entreprendre dans les divers domaines des RH. 24

25 Répartition des organisations Pratique actuelle perçue Pratique Informelle 28% 30% Pratique Standardisée 49% 44% Pratique Individualisante 23% 26% En 2009, nous retrouvons grosso modo les mêmes pourcentages qu en Une hausse de 5 % est bien réalisée dans la pratique standardisée, ce qui indiquerait que les organisations souhaitent d abord réfléchir suffisamment aux divers champs d action des RH avant de passer à la pratique. 25

26 5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs d action des RH en 2009 Communication interne Appréciation & Evaluation Rémunération & avantages Recrutement & Sélection Formation Gestion du potentiel de carrière Fonctions Compétences Gestion du changement Outils et indicateurs de gestion (OIG) Pratique Informelle Pratique Standardisée La communication est individuelle et informelle. Elle est le plus souvent centralisée auprès de quelques personnes clés. L évaluation est permanente sans critères préalables. Le débat est très large et peut déborder du cadre de l organisation. Il n existe pas de réelle politique en la matière. Les recrutements se font selon les besoins du moment. La formation a pour but de répondre à des besoins immédiats de l organisation. Elle se fait sur le tas de manière informelle. Les carrières évoluent de manière informelle, selon les événements à court terme (ex : départs, développement d activité, etc.). Les fonctions ne sont pas formalisées. Elles sont identifiées à travers leurs titulaires. Les compétences sont gérées de manière informelle selon les besoins du moment sans structure. La gestion du changement est menée lorsque c est absolument nécessaire sans plan d actions formalisé. Les OIG sont informels, non systématiques et orientés à court terme. 15% 10% La communication est centralisée et structurée à travers divers outils communs (valves, notes de services, revue, etc.). Elle est avant tout top-down. 15% 10% L évaluation se déroule sur base de critères spécifiques à la fonction et selon des procédures standards à l organisation (ex : description de fonctions, échelle d évaluation, critères d évaluation, etc.). 15% 17% La rémunération est liée à des barèmes établis par fonction qui tiennent compte de différents paramètres standards (ancienneté, classes de fonctions, etc.) valables pour tous. 34% 27% Les recrutements font l objet de planifications quantitatives, à travers un processus standard à l organisation (entretiens, examens, etc.). Les critères sont connus d avance et communs à l ensemble de l organisation (constitution de réserves par exemple 10% 11% La formation est avant tout centrée sur les développements ponctuels techniques et opérationnels (savoir et savoir faire). 58% 54% Les carrières font l objet d une évolution structurée (chemins de carrières) en tenant compte des besoins à court terme de l organisation. La progression est liée à l ancienneté et/ou à la réussite de concours. 14% 24% Les fonctions ont fait l objet d une description précise et sont reprises dans un recueil selon une méthodologie choisie pour l ensemble de l organisation. Elles ont fait l objet d une classification les unes par rapport aux autres. 41% 46% La gestion des compétences fait l objet d une approche structurée globale à l ensemble de l organisation. Elle a pour objectif de répondre à des exigences liées à la fonction ou au poste occupé. 62% 61% La gestion du changement est une démarche structurée et globale. Elle se base sur des outils et approches communes à tous en réponse à une obligation d adaptation. Elle s inscrit dans un contexte de rupture avec le passé. La participation des acteurs e 38% 28% Les OIG sont structurés pour l ensemble de l organisation dans le cadre d une démarche commune. Ils sont avant tout de type reporting (bilan social, pyramide des âges, absentéisme, etc.). 26

27 Pratique Individualisante % 47% La communication est pluri directionnelle (top-down, bottom-up, latérale). Elle est menée à tous les niveaux en utilisant tous les canaux possibles 29% 43% 32% 29% L évaluation est liée à des objectifs individuels qui ont fait l objet d une discussion préalable. Le processus est sous-tendu par une démarche structurée. 55% 51% 41% 52% La rémunération est variable en fonction d éléments qui font l objet d une évaluation individuelle (ex : mérite, atteinte des objectifs, etc.). Le salaire est complété de différents incentives complémentaires spécifiques. 37% 43% Les recrutements font l objet de prévisions en terme de besoins futurs de compétences. Les démarches sont adaptées selon les profils recherchés. Les critères sont définis pour chaque profil et chaque recrutement. 44% 31% 28% 30% 50% 68% La formation s inscrit dans une démarche individuelle de développement très structurée. Elle fait l objet d un programme défini avec chaque collaborateur selon ses propres besoins (ex : coaching, etc.) en vue de répondre à des besoins à long terme de l organisation 28% 30% Les carrières font l objet d une analyse en terme de besoins à long terme. Les personnes à potentiel sont identifiées et un parcours à la carte est élaboré pour leur permettre de se préparer aux changements futurs. 40% 31% 14% 16% 57% 46% Les fonctions ont fait l objet d une description selon une méthodologie précise et sont adaptées en fonction de leurs titulaires. 29% 30% 44% 44% La gestion des compétences fait l objet d une analyse des évolutions passées et des aspirations de la personne. Elle s inscrit dans le cadre d une stratégie d adéquation à long terme de la fonction à la personne qui l assume. 28% 28% La gestion du changement est une démarche dynamique et structurée mise en place dans les départements selon les besoins spécifiques d évolution et en réponse à une volonté d anticipation de l avenir. Il y a implication des acteurs dans le processus. 15% 10% 10% 12% 50% 56% Les OIG ont pour objectif de structurer l action entre les différents acteurs et de mesurer la réalisation par rapport à ce qui a été prévu. Ils comportent une dimension importante liée au client. (dimensions quantitative et qualitative) 12% 16% 27

28 5.3. Constatations relatives aux champs d action Communication interne 85 % des entreprises (contre 90 % en 2006) connaissent toujours une pratique de communication centralisée et structurée ou même multidirectionnelle (mais ces dernières accusent une légère baisse de 4 % en 2009.) Toutefois, nous constatons une augmentation de près de 10 % de la communication surtout centralisée et orientée «top-down». En même temps, il existe également une légère augmentation (5 %) de la communication plus individuelle et informelle. Appréciation et évaluation La politique d évaluation connaît, dans la majorité des organisations, une hausse de 3 à 4 % en faveur d un processus plus structuré ou d une évaluation liée aux objectifs individuels. Rémunération & avantages Nous constatons une légère baisse de 2 % chez les organisations qui n appliquent aucune politique de rémunération réelle. En outre, nous notons également une baisse de près de 10 % chez les organisations qui font appel aux barèmes classiques liés (à l âge) en faveur (une forte hausse de 13 %!) de la rémunération variable en fonction d une évaluation individuelle. Les principes de rémunération traditionnels tels que la contribution, l âge, l ancienneté et les diplômes diminuent en intérêt. Les résultats, l initiative et la créativité constitueront, peut-être à l avenir, une part de plus en plus importante de l ébauche de rémunération et adopteront dès lors la forme d une politique salariale plus stimulante. Recrutement et sélection Au cours de l année 2009, les engagements sont à nouveau effectués davantage selon les besoins du moment et moins sur la base de planifications ou de pronostics quantitatifs basés sur les futurs besoins de compétence. Est-ce un effet de la crise et des temps incertains? Formation Il y a une diminution claire (de 18 %) en comparaison avec 2006 des formations plutôt courtes et axées surtout sur les compétences et connaissances techniques et opérationnelles. Les formations davantage axées sur l individu et ses besoins à long terme, qui sont en outre établies en accord avec le collaborateur, affichent une hausse de près de 10 %. Apparemment, les entreprises se rendent de plus en plus compte de l utilité d un développement plus progressif et plus orienté des compétences nécessaires chez les collaborateurs et managers en anticipant les talents présents et en offrant une perspective à long terme plutôt qu en optant pour le bénéfice à court terme et la disponibilité immédiate. Elles considèrent probablement qu il s agit là du moyen idéal de pouvoir vraiment garder le talent dans l entreprise, aussi après la crise. 28

29 Planification des carrières On constate manifestement une légère augmentation (de 4 % par rapport à 2006) du déroulement purement informel des carrières au détriment des carrières évoluant d une manière plutôt structurée ou des parcours de carrière établis sur la base d un parcours individuel et d une analyse des besoins à long terme.cette donnée semble quelque peu en contradiction avec nos précédentes constatations, mais près de 70 % des organisations se rendent d autre part aussi compte qu elles n abordent pas encore ce champ d action d une manière vraiment efficace (voir ci-dessous p....). Fonctions Nous constatons une baisse appréciable (de 10 % par rapport à 2006) des organisations où les fonctions ne sont pas encore formalisées.nous rencontrons également un peu moins de travail sur mesure, à juste titre : une fonction ne doit en effet pas être décrite à la mesure d un individu. Dans un nombre croissant d organisations (57 % par rapport à 46 % en 2006), les fonctions ont entre-temps fait l objet d une description précise et elles sont reprises dans un registre de fonctions suivant la méthodologie qui a été choisie pour l ensemble de l organisation. Elles ont généralement été classifiées et comparées entre elles. Compétences Les compétences sont de moins en moins gérées d une manière purement informelle selon les besoins du moment (baisse de 5 % par rapport à 2006), mais font de plus en plus l objet d une analyse des évolutions antérieures et des ambitions du collaborateur ou manager individuel (hausse de 5 % par rapport à 2006). Gestion du changement Peu de changement par rapport à Environ 60 % des organisations s occupent encore et toujours de la gestion du changement surtout quand cela est absolument nécessaire et sans plan d action formel pour encadrer le processus. Cela est inquiétant car il est clair que le monde qui nous entoure est (rapidement) soumis au changement. Nous évoluons tous d une économie industrielle vers une économie plus orientée sur les connaissances. De même, le travailleur de l année 2009 (voir ci-dessous point 6, Générations au travail) souhaite de plus en plus que les RH se soucient de ses ambitions, de son développement et de ses besoins. Les conventions collectives comme les réglementations existantes ainsi que la distinction peu à peu désuète entre ouvriers et employés seront bientôt remises en question et pourront éventuellement entraîner d importants changements au cours des prochaines années. Très optimistement, 33 % des organisations estiment qu elles s y attelleront assez voire très efficacement (voir ci-dessous p....) Outils et indicateurs de gestion (OIG) Bien que les systèmes automatisés d information du personnel fassent partie du top 5 des instruments de HR systématiquement utilisés, seules 50 % des organisations (une baisse de 6 % par rapport à 2006) disposent 29

30 d un arsenal structuré d outils et d indicateurs de gestion pour l ensemble de l organisation dans le cadre d un développement commun. Près de 38 % des organisations ne disposent pas (encore) d outils de gestion systématiques ou formels, et seules 12 % des organisations (une baisse de 4 % par rapport à 2006) possèdent des outils ou indicateurs de gestion visant à structurer les actions entre les différents acteurs et de vérifier leur réalisation par rapport à ce qui avait été établi Analyse des pratiques par rapport au niveau d efficacité estimé Pas vraiment efficace Peu efficace Assez efficace Très efficace Communication interne 3% 37% 54% 6% % 60% % 78% Appréciation & Evaluation 6% 29% 57% 8% % 65% % 60% Rémunération & avantages 4% 26% 59% 11% % 70% % 52% Recrutement & Sélection 2% 15% 71% 12% % 83% % 71% Formation 4% 26% 59% 11% % 70% % 68% Gestion du potentiel 25% 43% 29% 3% de carrière % 32% % 42% Fonctions 4% 28% 60% 8% % 68% % 60% Compétences 16% 33% 50% 1% % 51% % 35% Gestion du changement 20% 47% 30% 3% 30

31 % 33% % 37% Outils et indicateurs de 12% 43% 41% 4% gestion (OIG) % 45% % 44% 5.5. Constatations Comme les données du tableau ci-dessus le montrent, ce sont encore toujours ces champs d action pour lesquels la plupart des responsables des RH déclarent ne pas encore être vraiment en mesure de travailler de manière personnalisée ou pour lesquels leur pratique est encore essentiellement informelle qui posent problème et pour lesquels les DRH sont critiques quant à leur efficacité. Les champs d action les plus frappants où ils font encore trop peu preuve d efficacité semblent être «la planification de carrière» et «la gestion du changement». Communication interne En ce qui concerne le champ d action «Communication interne», nous remarquons une diminution du niveau d efficacité estimé de 18 %. Cela pourrait être dû au fait qu une communication plus centralisée et top-down se déroule à nouveau, laquelle entraîne à son tour une communication plus informelle? Appréciation et évaluation La politique d évaluation évolue visiblement dans la bonne direction (une hausse de 5 %). La constatation selon laquelle un processus structuré est de plus en plus utilisé et/ou que l on travaille avec des objectifs individuels peut être vue comme une évolution positive. Rémunération et avantages Une des évolutions les plus frappantes est celle du champ d action «Rémunération et avantages». Nous notons ici une hausse de 18 % pour l augmentation du travail sur mesure. En conséquence, cela est et reste non seulement une priorité au fil des ans, mais, apparemment, un passage vers une rémunération plus variable s est également produit progressivement. Formation Comme moins de formations courtes et axées surtout sur les compétences et connaissances techniques et opérationnelles sont organisées et que davantage de formations orientées sur l individu et ses besoins à long terme sont développées, les responsables des RH ont à juste titre l impression qu ils s occupent de ce champ d action d une manière légèrem@ent plus efficace. 31