La maintenance appliquée e au séchage

Transcription

1 La maintenance appliquée e au séchage Par : Claude Abesque, ing méc.stag., m ing.f., M. Sc. Co-propri propriétaire et directeur de compte Lean-Automation inc. 1

2 2

3 Augmenter la disponibilité de l équipement Augmenter l efficacité des équipements Augmenter la qualité des produits Réduire les temps d arrêts Réduire le coûts des pièces Réduire les pertes de matière première Identifier des problématiques potentielles Évaluer la performance des équipes de maintenance dans le but de s améliorer Respecter les délais de livraison Créer des historique afin d être capable de les analyser et de mettre en place des indicateurs de performances Élever et uniformiser le niveau de connaissance des intervenants 3

4 Introduction à la maintenance 4

5 La maintenance se définit comme étant l ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un équipement dans un état spécifié ou en mesure d assurer un service déterminé. Dans la définition de la maintenance, nous trouvons deux mots-clés : maintenir et rétablir. Le premier fait référence à une action préventive. Le deuxième fait référence à l aspect correctif La fonction maintenance est constituée d un ensemble d activités regroupées en deux sous-ensembles : les activités à dominante technique et les activités à dominante en gestion. 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

11 1- Ce qu elle coûte 2- Ce qu elle fait gagner Bien qu évidente, cette notion est peu intégrée dans le choix d un plan de maintenance. 11

12 Surmaintenance corrective Surmaintenance préventive Coût de Maintenance global Coût de Maintenance directe $ Optimum Coût de défaillance Stratégie de maintenance 12

13 Coût de Coût de = maintenance maintenance globale directe + Coût de défaillance Coûts de maintenance directe : Coûts de défaillance : Heures passées à entretenir Coût des dommages corporels et matériels Pièces de rechange Manque à gagner pour perte de production Sous-traitance Pénalité contractuelle Heures payées sans production Coût des mesures palliatives Coût des stocks d encours Coût des équipements excédentaires Rebuts Coût lié à la non-qualité 13

14 14

15 Pannes (>5 min.) Disponibilité Efficacité Qualité Temps morts dus à des bris d équipement, à l attente de pièces ou à des réparations TPM, RCM Mises en course et réglages Temps morts dus à des ajustements en vue de fabriquer une nouvelle série de produits SMED Arrêts (<5 min.) et marches à vide Pertes de rendement dues à des opérations mineures de nettoyage, de remplissage, etc. 5S Ralentissements Pertes de rendement dues au fait que l équipement roule à une vitesse inférieure à la vitesse maximale Redémarrages Produits rejetés ou à réparer (avant que l équipement n atteigne son état stable) Poka-yoke Défauts de qualité et réparations Produits rejetés ou à réparer (lorsque l équipement a atteint son état stable) Six Sigma POS

16 Analyse des équipements 16

17 17

18 18

19 Nouvelles tâches 12% Tâches dont la fréquence a dû être augmentée 23% Tâches conservées telles qu elles 38% Tâches effacées 21% Tâches dont la fréquence a dû être diminuée 6% 19

20 20

21 21

22 22

23 23

24 Détermination des tâches de maintenance 24

25 En augmentant la maintenance préventive traditionnelle pour améliorer la disponibilité machine, cela ne nous permettra pas nécessairement d augmenter la disponibilité machine comme nous le montre la figure. La maintenance périodique risque au contraire d augmenter la probabilité de défaillance par l introduction de mode de défaillance avec mort infantile (68%) dans des systèmes en santé. 25

26 Il ne semble pas y avoir une culture de troubleshooting dans l entreprise. Il arrive fréquemment que certaines tâches soient "patchées" par manque de temps. Plusieurs travaux ne semblent pas être faits dans les règles de l art. La culture de shutdown est encore trop présente, on remet donc à plus tard certaines tâches importantes. On ne fait pas assez de maintenance en production ou en arrêt machine. On n applique pas toujours les règles du gros bon sang. Taux de roulement de personnel élevé. Plusieurs personnes ont appris sur le tas. Beaucoup de personnes sont proches de leur retraite. Il n existe pas de calendrier de maintenance des machines critiques. Manque d expertise au niveau de la maintenance préventive et prédictive de certains équipements. Il n existe pas de mécanisme formel de gestion 5S permettant de maintenir la rigueur du processus. 26

27 Les normes et/ou recommandations du manufacturier ne sont pas respectées. Manque de documentation au niveau de certaines tâches de maintenance spécifiques. On ne possède pas tous les manuels de l usager des machines. Tous les équipements ne sont pas identifiés avec une numérotation claire qui se rapporte à un dossier machine. Le département de production ne tient pas un historique des pannes. Il n existe pas de procédure systématique de suivi des tâches de maintenance. Il n y a pas de formation spécialisée sur le fonctionnement des machines (opérateurs et mécaniciens). Il n y a pas de procédures et/ou de directives écrites auxquelles on peut se référer lors de certaines interventions sur les équipements. Il n y a pas de GMAO ou bien celui que l on possède n est pas convivial, est inadéquat et/ou nécessite beaucoup d énergie. Manque de rigueur au niveau du magasin de pièces mécaniques et électriques. Les outils de la "Shop" sont brisés, introuvables, inadéquats, etc. Il n existe pas d historique des bris facilement analysable. Il n y a pas d indicateurs de performance au niveau de la maintenance. Etc. 27

28 28

29 29

30 30

31

32

33

34 34