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1 En collaboration avec

2 Etude 2015 Working Capital Management 2 Introduction p. 3 Résumé p. 4 Entreprises aux bonnes pratiques p. 6 Working Capital Management: les domaines de performance Indicateurs WCM p. 8 Stratégie et organisation WCM p. 14 Bonnes pratiques p. 21 Cycle order-to-cash (O2C) p. 22 Tableau de bord p. 23 Mise en œuvre p. 26 Bonnes pratiques p. 29 Cycle forecast-to-fulfill (F2F) p. 32 Tableau de bord p. 33 Mise en œuvre p. 36 Bonnes pratiques p. 39 Cycle purchase-to-pay (P2P) p. 42 Tableau de bord p. 43 Mise en œuvre p. 46 Bonnes pratiques p. 49 Cycle credit-to-interest (C2I) p. 52 Tableau de bord p. 53 Mise en œuvre p. 56 Bonnes pratiques p. 59 Informations complémentaires Notions et explications importantes p. 63 Etude: démarche et contexte p. 66 La notion de bonnes pratiques p. 68 Liens et lectures recommandées p. 69 Les termes techniques sont indiqués par des chiffres en exposant et sont expliqués dans l annexe à partir de la p. 63.

3 Etude 2015 Working Capital Management 3 Le Working Capital Management (WCM) est important, et il ne s applique pas uniquement en période de franc fort et aux grands groupes. Le WCM concerne chaque entreprise: c est ce qui ressort de la présente étude sur le WCM en Suisse. Les chercheuses et chercheurs du Supply Chain Finance-Lab de la Poste et de PostFinance à l Université de St-Gall ont ajouté des indicateurs qualitatifs aux indicateurs quantitatifs tels que le cycle cash-to-cash ou les coûts complets du WCM. Ils ont examiné l ancrage stratégique et organisationnel du WCM ainsi que les quatre champs d action order-to-cash, forecast-to-fulfill, purchase-to-pay et credit-to-interest du point de vue de leur caractère approprié en tant que bonnes pratiques. La suite de l étude menée pour la première fois en 2014 dresse un état des lieux du WCM tel qu il se présente aujourd hui. Il est possible de télécharger l analyse scientifique et une interprétation complètes des résultats de l enquête auprès du Supply Chain Finance-Lab (scf-lab.logistik.unisg.ch).

4 Etude 2015 Working Capital Management 4 Résumé Ce que montrent les chiffres et les indicateurs... En 2014, les entreprises affichent un cycle cash-to-cash moyen de 83 jours. Si ce dernier a baissé de 4% depuis 2009, il dure encore presque 10 jours de plus que dans la zone euro. Le principal vecteur de la durée d immobilisation du capital est le délai de règlement de 67 jours, suivi par les stocks, à 48 jours. Le délai de paiement créancier est très faible en comparaison européenne, ce qui explique la valeur nettement plus élevée du cycle cashto-cash. En particulier, les entreprises industrielles et commerciales sont confrontées à des coûts élevés au niveau de la gestion de l actif circulant net. La part représente en moyenne 3% du chiffre d affaires. Virtual Star *I/C = industrie et commerce **Prest./CDP = prestataires de services et collectivités de droit public Valeur moyenne I/C*

5 Etude 2015 Working Capital Management 5 Résumé... et stade d avancement des entreprises suisses dans la mise en place 100% 75% 50% Degré de maturité Indicateurs WCM en pour cent Stratégie et organisation du WCM en pour cent Cycle orderto-cash en pour cent L étude le montre clairement: les entreprises suisses ont encore un potentiel d amélioration considérable dans tous les domaines de performance, indépendamment du groupe de branches et de la taille de l entreprise. La pression sur les entreprises est particulièrement forte au niveau de l ancrage stratégique et organisationnel du WCM. Les entreprises y accordent une grande importance mais le degré de maturité n est pas particulièrement prononcé. 25% 0% Cycle forecast-to-fulfill en pour cent Cycle purchase-to-pay en pour cent Cycle creditto-interest en pour cent 100% % 50% 25% 0% Valeur moyenne prest./cdp**

6 Etude 2015 Working Capital Management 6 Résumé Bonnes pratiques: comment les meilleures entreprises abordent le WCM Les données de l étude soulignent ce qui caractérise aujourd'hui une entreprise suisse aux bonnes pratiques. Même les entreprises exemplaires de l étude affichent toutefois un potentiel d amélioration concernant leur WCM. Stratégie et organisation du WCM Gestion des liquidités Cycle credit-to-interest Page 52 Mise en œuvre du WCM Gestion des créanciers Cycle purchase-to-pay Page 42 Gestion des débiteurs Cycle order-to-cash Page 22 Gestion des stocks et des transports Cycle forecast-to-fulfill Page 32 Indicateurs WCM

7 Etude 2015 Working Capital Management 7 Résumé Professionnalisation Intégration Interne: Des objectifs équilibrés ainsi qu un ancrage stratégique et organisationnel sont les garants de la collaboration entre toutes les fonctions dans le WCM. Externe: Les clients et les fournisseurs sont impliqués dans le WCM, ce qui permet de réaliser des potentiels supplémentaires. Motivation Savoir-faire: Les connaissances spécifiques au WCM (méthodes, processus) sont entretenues au sein de l entreprise, les collaborateurs suivent des formations ainsi qu une formation continue. Système d incitation: Un système d incitation axé sur les résultats aide à atteindre les objectifs du WCM. Priorité: Les objectifs du WCM sont durables et le restent même après les premiers succès. Contrôle: Les secteurs partiels du WCM se caractérisent par une transparence concernant tous les processus. Maturité: Les processus WCM affichent un degré de maturité élevé, tous domaines de performance confondus. Innovation Développement: Des approches innovantes de l amélioration des prestations sont identifiées et appliquées de manière cohérente. Le WCM fait l objet d un développement continu. Technique: Le progrès technologique est renforcé (p. ex. matériaux, technologies de l information, etc.) et appliqué au WCM, notamment afin d obtenir des avantages concurrentiels.

8 Etude 2015 Working Capital Management 8 Indicateurs INTRODUCTION WCM Les indicateurs WCM Le cycle cash-to-cash (C2C)1 est un indicateur important pour évaluer le niveau de performance du WCM au sein des entreprises et des branches. Il enregistre la durée d immobilisation du capital au sein de l entreprise à savoir le cycle entre le paiement aux fournisseurs et les versements des clients. Les jours servent de base de mesure. En bref: plus le C2C est court, mieux c est pour l entreprise. Le cycle cash-to-cash est composé de la durée de règlement et de la couverture du stock après déduction du délai de paiement créancier. Indicateurs WCM

9 Etude 2015 Working Capital Management 9 Indicateurs WCM C2C = DSO + DIH DPO DSO: durée de règlement («Days Sales Outstanding») = DIH: couverture du stock («Days Inventory Held») = DPO: délai de paiement créancier = («Days Payable Outstanding») créances résultant de livraisons et prestations (chiffres d affaires / 365) stocks (coûts de production / 365) dettes à court terme (coûts de production / 365) Les entreprises appliquent différentes procédures de calcul des coûts. Pour cette raison, cette étude utilise non pas les coûts de production, mais les chiffres d affaires pour calculer le DIH et le DPO. Cela permet d effectuer une comparaison externe, mais réduit la précision. D autres indicateurs permettent une approche différenciée des différents éléments du cycle cash-to-cash. Dans le cadre de la présente étude, ils sont analysés au début des quatre domaines de performance: cycle credit-to-interest, cycle purchase-to-pay, cycle order-to-cash et cycle forecast-to-fulfill. «La participation à l étude a valu la peine pour nous. Rien qu en remplissant le questionnaire, on a obtenu des indices sur des domaines du WCM qu on ignorait jusqu à présent.» Simon Berger, Energie Wasser Berne, lauréat du Swiss WCM Award 2014

10 Etude 2015 Working Capital Management 10 Indicateurs WCM Amélioration: la Suisse en comparaison avec la zone euro Depuis 2009, le C2C des entreprises suisses s est amélioré de 4% pour s inscrire à 83 jours. Ici, la zone euro 2 est toujours en tête: sur la même période, son C2C a baissé de 7% pour s établir à 74 jours. Toutefois, les données indiquent une stabilisation, voire une légère hausse au cours des trois dernières années pour la Suisse. Cela reflète la portée du Working Capital Management face à la crise économique. Avec une embellie de la situation et un niveau de taux bas, les entreprises acceptent une immobilisation du capital plus élevée. Et ce, sûrement pour être parées pour des temps plus difficiles. Cycle cash-to-cash Suisse par rapport à la zone euro ( ) en jours Suisse Zone euro

11 Etude 2015 Working Capital Management 11 Indicateurs WCM Besoin d intervention au niveau des stocks et des créanciers Objectif: maintenir Les entreprises suisses affichent un délai de règlement plus court par rapport à la zone euro. Le repli depuis 2009 est sensible dans les deux zones. Days Sales Outstanding (DSO) en jours jours 15 jours Objectif: réduire Les entreprises suisses affichent une hausse de la couverture des stocks par rapport à la zone euro. La progression est inverse: les pays de la zone euro parviennent à réduire leur temps de rotation Days Inventory Held (DIH) en jours jours 0 jour Objectif: étendre Les entreprises suisses paient leurs fournisseurs nettement plus tôt que dans la zone euro, renonçant ainsi à une possibilité de crédit. Les pays de la zone euro atteignent des valeurs nettement meilleures au niveau du délai de paiement créancier Days Payable Outstanding (DPO) en jours jours 21 jours

12 Etude 2015 Working Capital Management 12 Indicateurs WCM Potentiel d amélioration dans toutes les branches Dans plusieurs domaines, on observe un potentiel d amélioration dans toutes les branches 3. Ainsi, le cycle C2C des branches de la chimie, de l électrotechnique et de la construction de machines dépasse les 90 jours en moyenne. A l opposé, des branches comme le commerce, les transports ainsi que l énergie et l eau s inscrivent nettement en dessous de 60 jours. Ces écarts sont imputables à la diversité des structures de processus 4. La couverture des stocks est négligeable pour les prestataires de services et les collectivités de droit public. On observe une nette différence par rapport à Virtual Star: il reste donc un important potentiel d amélioration. Cycle C2C par branches pour la Suisse en jours 200 Industrie et commerce Prestataires de services et CDP Automobile Chimie Electrotechnique Construction Commerce Biens de Construction Transports Energie Divers de machines consommation et eau Prestataires de services DPO DIH DSO C2C Base de données VS* *Valeur moyenne des trois meilleures entreprises d une branche

13 Etude 2015 Working Capital Management 13 Indicateurs WCM Le Working Capital Management en tant que vecteur de coûts Les entreprises sous-estiment souvent les coûts liés à la gestion de l actif circulant net5. Outre les coûts classiques de l immobilisation du capital, il y a les coûts des processus, notamment pour le personnel de l administration, des technolocoûts du WCM par rapport au gies de l information et pour l externalisation. chiffre d affaires Pour définir les coûts d immobilisation du capital, on multiplie l actif circulant net par les valeurs WACC6 (coûts moyens pondérés du capital). Le calcul des coûts des processus repose sur les données des entreprises dans le cadre de cette étude: les FTE de chaque cycle du WCM et la fréquence à laquelle ils s occupent des Répartition des coûts du WCM tâches partielles correspondantes. On obtient une estimation des coûts des processus en multipliant le nombre total de FTE par le taux de coûts moyen (salaire et composantes indirectes telles que les technologies de l information, les salles, les assurances). Les coûts du WCM représentent une part importante du chiffre d affaires des entreprises industrielles et commerciales. Industrie et commerce Max. ø Min. Prestataires de services et CDP 8% 3% 3% 1% 0,6% 0,2% 20% 80% 33% 67% Coûts des processus Coûts de l immobilisation du capital

14 Etude 2015 Working Capital Management 14 INTRODUCTION Stratégie et organisation du WCM Une stratégie WCM permet d obtenir une vue intégrée de tous les processus importants pour la finance tout au long de la chaîne de création de valeur. Elle doit être en harmonie avec la stratégie de l entreprise. Lors de la formulation d une stratégie WCM, il faut surmonter plusieurs obstacles. Des fonctions ayant souvent des buts contradictoires, p. ex.: du point de vue de la satisfaction de la clientèle, la distribution exige des stocks et des objectifs de paiement plus élevés. A l inverse, la logistique et les finances souhaitent une réduction des coûts de la gestion des stocks et un raccourcissement des objectifs de paiement. Stratégie et organisation du WCM

15 Etude 2015 Working Capital Management 15 Stratégie et organisation du WCM La stratégie et l organisation constituent la base du WCM. Elle le met en relation avec l orientation stratégique de l entreprise.

16 Etude 2015 Working Capital Management 16 Stratégie et organisation du WCM Objectifs Fixation de priorités indispensable Le renforcement de la capacité d autofinancement figure tout en haut de la liste des objectifs pertinents pour les entreprises. L augmentation de l EBIT et la gestion des risques de liquidités revêtent tout autant d importance. L amélioration du déroulement des processus affiche le plus faible degré de réalisation des objectifs. En règle générale, les objectifs ne sont pas aussi importants aux yeux des prestataires de services et des collectivités de droit public que pour le groupe de branches industrie et commerce. Les petites et moyennes entreprises accordent plus d importance à la couverture des risques de liquidités tandis que les grandes entreprises cherchent plutôt à améliorer le déroulement de leurs processus. Réalisation des objectifs Adéquation: élevée / élevée Inadéquation: faible / élevée élevée 1. Renforcement de la capacité d autofinancement Réduction des coûts de financement (externes) Augmentation de l EBIT 2 moyenne Importance des objectifs 4. Réduction de l endettement net 5. Gestion des risques de liquidités 8 6. Amélioration du déroulement des processus dans le WCM 7 7. Exploitation du potentiel d achat par le biais de la promotion des liquidités auprès du client Adéquation: faible / faible Inadéquation: élevée / faible faible faible moyenne élevée 8. Prévention des pénuries d approvisionnement liées au manque de liquidités du fournisseur

17 Etude 2015 Working Capital Management 17 Stratégie et organisation du WCM Obstacles Obstacles surmontables Les entreprises sont confrontées à des obstacles variés lorsqu il s agit de formuler et d appliquer une stratégie WCM. D après le sondage, ces obstacles leur semblent surmontables. Si le niveau des taux bas revêt la plus grande importance, les entreprises tablent sur un désamorçage de la situation. En revanche, elles prévoient à l avenir un soutien moindre de la direction, craignent des répercussions négatives sur la structure organisationnelle ainsi que des critiques de la part de leurs clients et fournisseurs et, partant, une perte des potentiels de production et de vente. Les entreprises s attendent d'ici 2018 à un renforcement de ce scénario aux répercussions négatives sur la chaîne logistique. Evolution prévue jusqu en 2018 Manque de soutien de la part de la direction +3,2% Résistances au sein de l entreprise 3,0% Structure organisationnelle en place +3,1% Niveau de taux bas 2,7% Pas de pénurie de liquidités 0,0% Perte de potentiels de production/de vente +4,6% Hausse des tarifs / Perte de qualité du côté de l approvisionnement +2,1% faible moyenne élevée

18 Etude 2015 Working Capital Management 18 Stratégie et organisation du WCM Nécessité d ancrer le WCM Le WCM reste encore faiblement ancré d un point de vue stratégique et organisationnel, surtout dans le domaine des services et des collectivités de droit public. Les entreprises aux bonnes pratiques (Virtual Stars) tablent sur une mise en œuvre complète dans l organisation. Stratégie et organisation Déduction de la stratégie WCM de la stratégie d entreprise Concordance avec les fonctions impliquées pour la définition de la stratégie Formulation précise et documentation des objectifs du WCM Concordance des systèmes d incitation Collaborateurs et objectifs du WCM Virtual Star Ø I/C Ø prest./cdp Organisation de programmes de formation et de formation continue à intervalles réguliers Déduction de programmes de mesures et instruments de controlling Pas En partie Largement Entièrement d accord d accord d accord d accord La stratégie WCM et les mesures incluses sont fixées en harmonie avec les partenaires externes. Fournisseurs Clients Banques Prestataires logistiques Pas d accord En partie d accord 34% 19% 31% 16% 14% 29% 17% 16% Largement d accord ou entièrement d accord 47% 53% 57% 67%

19 Etude 2015 Working Capital Management 19 Stratégie et organisation du WCM Parts d externalisation dans les domaines de services du WCM 7% Le WCM est l affaire du chef Cycle order-to-cash (débiteurs) 6% Vu l importance du WCM, les entreprises ont globalement tendance à attribuer ce thème aux cadres 46% rattachent le WCM directement au niveau du comité directeur/de la direction. Pour 33%, dirigeants. la responsabilité incombe tout de même à la direction de l unité. Au sein de l industrie et du commerce, 84% des en- treprises estiment que le WCM est l affaire du chef au nicycle forecast-to-fulfill (stocks) 4% veau suprême et au niveau suivant. La valeur, à 69%, est sensiblement plus faible pour les prestataires de services et les collectivités de droit public. Pour 13% des entreprises de ces branches, aucune responsabilité globale n est attribuée. Le WCM n est pas seulement l affaire du chef. Il est également appliqué en interne, la part d externalisation étant faible, à moins de Cycle purchase-to-pay (créanciers) 4% plus souvent les processus partiels des débiteurs (surtout la gestion des recouvrements et l encaissement) ainsi que les stocks (surtout la gestion des stocks et la gestion du transport). Cycle credit-to-interest (liquidité) 10%. L externalisation concerne le

20 Etude 2015 Working Capital Management 20 Stratégie et organisation du WCM Controlling et IT Mesure de performance et assistance IT insuffisantes Seules 30% des entreprises interrogées contrôlent régulièrement l'impact des mesures du Working Capital Management, et ce malgré leur importance élevée et le besoin d agir qui a été identifié. Les indicateurs sont définis de manière hétérogène dans presque 70% des entreprises, et non relevés de manière automatique. Tout aussi clair au niveau des transactions: 70% des entreprises n y ont pas du tout recours. Seules 35% des entreprises présentent une représentation complète des processus WCM dans l ERP du côté d IT. Pas d accord 10% En partie d accord Entièrement d accord 20% Entièrement d accord 20% 9% 4% 50% 22% 11% 28% 39% Controlling régulier dans le WCM et déduction de mesures Définition uniforme des indicateurs et relevé automatique 17% 70% Relevé des indicateurs au niveau des transactions

21 Etude 2015 Working Capital Management 21 Stratégie et organisation du WCM Bonnes pratiques Recommandations Les entreprises aux bonnes pratiques identifient leur besoin d agir dans le WCM et le considèrent comme prioritaire se fixent des objectifs WCM ambitieux en accord avec la stratégie d entreprise analysent leurs obstacles et intègrent les fonctions internes et les partenaires externes à la chaîne logistique font du WCM l affaire du chef, au moins au niveau de la direction de l unité définissent des indicateurs uniformes et les collectent de manière automatique, même au niveau des transactions. représentent intégralement les processus WCM dans leur système ERP 20% 15% 22% 43% Illustration transparente des processus WCM dans le système ERP du côté d'it

22 Etude 2015 Working Capital Management 22 INTRODUCTION Gestion des débiteurs: cycle order-to-cash (O2C) Le cycle order-to-cash comprend tous les processus de gestion, du traitement de l ordre à la réception du paiement. Les entreprises évitent les retards et les défauts de paiement au moyen d interventions à titre préventif ou réactif. Mesures à titre préventif: vérification de la solvabilité, élaboration d un contrat et facturation anticipée. Mesures à titre réactif appliquées après la facturation: traitement des paiements, gestion des recouvrements et encaissement. Ces aspects sont expliqués aux pages suivantes: - objectifs et conflits d intérêt - degré de maturité des processus - mesures - bonnes pratiques («Good Practice») Gestion des débiteurs Cycle order-to-cash

23 Etude 2015 Working Capital Management 23 Tableau de bord cycle O2C Degré de maturité dans la gestion des débiteurs Comparaison de performance Le degré de maturité sert d indice de référence pour le niveau de performance des entreprises dans la gestion des débiteurs. Souvent, elles prennent des mesures uniquement en cas de retard de paiement. En revanche, des lacunes existent dans l utilisation d instruments proactifs. On observe également une différence entre la moyenne de l indice de référence et les entreprises «Virtual Star». 69% Virtual Star 50% Ø I/C 45% Ø prest./cdp Degré de maturité du cycle order-to-cash

24 Etude 2015 Working Capital Management 24 Tableau de bord cycle O2C Objectif de paiement garanti (en jours) > 90 3% 2% 40% 55%

25 Etude 2015 Working Capital Management 25 Tableau de bord cycle O2C Comparaison d indicateurs différenciée Les indicateurs donnent un aperçu de la capacité de rendement dans la gestion des débiteurs. La plupart des entreprises doivent faire face à des retards de paiement. En général, le retard varie entre 5 et 8 jours pour un objectif de paiement moyen de 38 jours. 1% Retard de paiement moyen en jours 83% Coûts de facturation moyens 1 en CHF , ,5 2 Virtual Star Ø I/C 0 0 Part moyenne des défauts de créance Ø prest./cdp Part moyenne des paiements ponctuels

26 Etude 2015 Working Capital Management 26 Objectifs cycle O2C Dans le champ de tension entre les paiements entrants rapides et la satisfaction de la clientèle Le plus important consiste à éviter les retards et défauts de paiement, suivi de l augmentation de la satisfaction de la clientèle. Il en résulte un champ de tension: le raccourcissement du délai de paiement peut avoir un effet négatif sur la satisfaction de la clientèle. Les prestataires de services et les collectivités de droit public accordent moins d importance à l ensemble des objectifs que le groupe de branches industrie/commerce, sauf pour l accélération de la facturation. En revanche, il y a peu de différences entre les PME et les grandes entreprises. Les PME accordent plus d importance à une amélioration des liquidités auprès du client et à une amélioration de la satisfaction de la clientèle. Rien d'étonnant à cela: leur pouvoir sur le marché est souvent plus faible et elles sont nettement plus dépendantes de leurs partenaires externes. Réalisation des objectifs Inadéquation: faible / élevée Adéquation: élevée / élevée élevée 2 1. Accélération de la facturation Prévention des retards et des défauts de paiement 1 moyenne 3. Accélération des paiements entrants Importance des objectifs 4. Augmentation de la liquidité chez les clients 5. Amélioration de la satisfaction de la clientèle 4 Adéquation: faible / faible Inadéquation: élevée / faible faible faible moyenne élevée

27 Etude 2015 Working Capital Management 27 Processus cycle O2C Focalisation sur la gestion réactive des débiteurs Les entreprises interviennent en cas de retard de paiement. Leur gestion réactive des débiteurs, avec un taux de maturité de 57%, est plus ancrée que la gestion préventive (49%). Pour les prestataires de services et les collectivités de droit public, la gestion réactive des débiteurs occupe une place encore plus importante (60%) tandis que la gestion préventive affiche seulement 41%. La taille d une entreprise n a aucune influence sur la pondération des mesures. 49% Gestion préventive des débiteurs (degré de maturité) 57% Gestion réactive des débiteurs (degré de maturité) Gestion préventive des débiteurs Les contrats standard (60%) et les objectifs de paiement standardisés (75%) sont monnaie courante pour les entreprises. Cependant, on constate des lacunes dans la vérification de la solvabilité. En effet, 55% des entreprises n attribuent à leurs clients aucune valeur de risque, ou seulement des valeurs partielles. Seul un tiers vérifie ces valeurs à titre d indicateurs d alerte précoces. En résumé: ce domaine présente des points de départ importants pour une amélioration de la performance dans le Working Capital Management. Gestion réactive des débiteurs 80% des entreprises ont défini des mesures claires en cas de retards de paiement. A peine 75% engagent systématiquement un processus de recouvrement en cas de retard. Toutefois, il est rare que des prestataires externes soient impliqués.

28 Etude 2015 Working Capital Management 28 Mesures cycle O2C Facture électronique largement répandue Les entreprises utilisent différentes méthodes dans la gestion des débiteurs, mais seulement de manière rare ou ponctuelle. La facture électronique est prisée. Elle continue de gagner en importance (+7,5%). Les méthodes de financement externes comme le factoring ou la vente à forfait sont peu répandues. Le crédit documentaire et l implication de prestataires externes ne seront pas davantage encouragés à l avenir. Evolution prévue jusqu en 2018 Facture électronique +7,5% Crédit documentaire 3,5% Implication de prestataires externes 1,0% Factoring 2 0,0% Vente à forfait 3 0,0% aucune ponctuelle à l échelle de l entreprise

29 Etude 2015 Working Capital Management 29 Bonnes pratiques cycle O2C La gestion préventive des débiteurs désamorce les tensions Les entreprises aux bonnes pratiques suivent un cycle order-to-cash (gestion des débiteurs), avec une part équilibrée entre les mesures préventives et réactives. En quoi les entreprises aux bonnes pratiques se distinguent-elles? Objectifs Les objectifs de la gestion des débiteurs jouent un rôle plus important que la moyenne (18% de plus). Le champ de tension entre les différents objectifs s atténue. On observe des succès au niveau du raccourcissement des débiteurs et de l'amélioration de la satisfaction de la clientèle. +23% Accélération des paiements entrants Importance des objectifs +20% Accélération de la facturation +18% +17% Prévention des retards et des défauts de paiement en comparaison avec la moyenne +11% Prévention des retards et des défauts de paiement +8% Accélération de la facturation +7% Amélioration de la satisfaction de la clientèle +6% Degré de réalisation

30 Etude 2015 Working Capital Management 30 Bonnes pratiques cycle O2C Processus Pour les entreprises aux bonnes pratiques, le taux de maturité de la gestion préventive des débiteurs dépasse de 30% la valeur moyenne des entreprises. Il est de 12% supérieur pour la gestion réactive des débiteurs. 81% Gestion préventive des débiteurs (degré de maturité) 69% Gestion réactive des débiteurs (degré de maturité) Méthodes En comparaison avec la moyenne de l indice de référence, le factoring (affacturage) est plus souvent utilisé que la moyenne de l indice de référence. Il en ressort un potentiel d amélioration de la capacité de rendement dans la gestion des débiteurs. Le factoring permet un préfinancement externe de la facture. Il suffit de le relier à une plateforme moderne pour augmenter l efficacité de la facturation.

31 Etude 2015 Working Capital Management 31 Bonnes pratiques cycle O2C Recommandations pour la gestion des débiteurs Les entreprises aux bonnes pratiques promeuvent nettement la gestion préventive des débiteurs; ont recours au factoring avec ou sans report du risque sur le prestataire externe; améliorent la satisfaction de la clientèle tout en assurant des paiements ponctuels; appliquent régulièrement les valeurs de risque à la vérification de la solvabilité et tirent les bonnes conclusions concernant les dispositions contractuelles et les objectifs de paiement; restent vigilantes dans la gestion réactive des débiteurs.

32 Etude 2015 Working Capital Management 32 INTRODUCTION Gestion des stocks: cycle forecast-to-fulfill (F2F) Le cycle forecast-to-fulfill comprend tous les processus de gestion, de la planification du chiffre d affaires à la fourniture des prestations. Le thème principal est la gestion des stocks en interaction avec les tâches liées au transport: stratégie de stocks, gestion de la production et des stocks, planification des besoins et du volume des commandes. Il s agit d'utiliser de manière écologiqueles matières premières, accessoires, composants et autres marchandises nécessaires pour une fourniture de prestations efficace. La gestion du transport et des stocks est importante surtout dans le secteur de l industrie et du commerce. Le mode d évaluation des données est donc différent. Ces aspects sont expliqués aux pages suivantes: - objectifs et conflits d intérêt - degré de maturité des processus - mesures - bonnes pratiques Gestion du transport et des stocks Cycle forecast-to-fulfill

33 Etude 2015 Working Capital Management 33 Tableau de bord cycle F2F Champ de développement Gestion des stocks 69% Virtual Star Comparaison de performance Le degré de maturité sert d indice de référence pour le niveau de performance des entreprises dans la gestion des stocks. Les domaines partiels de la gestion des stocks affectent diverses fonctions dans l entreprise (p. ex. distribution, logistique, finances et achat). Les conflits d intérêt qui en découlent sont souvent difficiles à résoudre. Ces défis se reflètent également dans le niveau de performance actuel des entreprises. Pourtant, les entreprises Virtual Star sont la preuve qu un degré de maturité élevé est possible. 43% Ø I/C 33% Ø prest./cdp Degré de maturité du cycle forecast-to-fulfill

34 Etude 2015 Working Capital Management 34 Tableau de bord cycle F2F Exploitation des capacités des stocks Virtual Star Ø I/C Ø prest./cdp 98% 83% 71%

35 Etude 2015 Working Capital Management 35 Tableau de bord cycle F2F Comparaison d indicateurs différenciée Les indicateurs donnent un aperçu de la capacité de rendement dans la gestion des stocks. Pour la plupart des entreprises, les coûts des stocks et du transport ne représentent pas une grande part du chiffre d affaires. Le potentiel d amélioration réside dans l exploitation des capacités des stocks ainsi que dans la qualité du service du côté de l approvisionnement et de la distribution. 3% Part de livraisons ponctuelles chez le client* 99% 90% Livraisons contestées du côté de l approvisionnement* 0,1% 8% 3% Virtual Star Ø I/C Ø prest./cdp *Aucun relevé pour les prestataires de services et les collectivités de droit public Coûts du transport en % du chiffre d affaires Coûts d entreposage1 en % du chiffre d affaires

36 Etude 2015 Working Capital Management 36 Objectifs cycle F2F Conflits d intérêt entre la diminution des stocks, la réduction des coûts et la qualité du service Pour les entreprises industrielles et commerciales, la comparaison entre l importance et le degré de réalisation de l objectif présente des écarts minimes. Il peut en résulter des conflits d intérêt considérables entre la diminution des stocks (1), la réduction des coûts (2,6) et l'amélioration de la qualité du service (3,4,5). La gestion des stocks concerne surtout la branche industrie/commerce. Pour les prestataires de services et les collectivités de droit public*, une réduction des coûts des processus, une amélioration de la satisfaction de la clientèle et un renforcement de la sécurité de l approvisionnement de la part des fournisseurs sont plus importants. A titre d exemple, les hôpitaux ont besoin d un stock de médicaments et de matériel de bandage qui doit concorder avec le nombre prévu de patients. Les objectifs de réduction des coûts de transport et d'augmentation de l exploitation des capacités sont particulièrement importants pour les grandes entreprises. Par ailleurs, le degré de réalisation des objectifs de toutes les PME s aligne sur la valeur obtenue par les grandes entreprises. Réalisation des objectifs Inadéquation: faible / élevée Adéquation: élevée / élevée élevée 1. Diminution des stocks 2. Augmentation de l exploitation des capacités dans la production Augmentation de la sécurité de l approvisionnement (du côté des fournisseurs) moyenne 4. Grande diversité des pièces/de l assortiment 5. Amélioration du niveau de service (du côté du client) Importance des objectifs 6. Réduction des coûts de transport Adéquation: faible / faible Inadéquation: élevée / faible faible faible moyenne élevée *Objectifs adaptés aux prestataires de services et aux collectivités publiques

37 Etude 2015 Working Capital Management 37 Processus cycle F2F Progrès grâce à la transparence en matière de stocks et de gestion des processus En moyenne, les entreprises affichent un degré de maturité inférieur à 50% dans tous les processus partiels. Il est le plus élevé dans l industrie et le commerce sur le plan de la transparence relative aux stocks et aux coûts des processus (45%) ainsi que de la gestion des processus (46%). Les prestataires de services et les collectivités de droit public accordent nettement moins d importance aux objectifs liés à la gestion des stocks. A cet égard, leur stratégie affiche un taux de maturité de seulement 27%. L'accent est mis sur la transparence et l efficacité des processus. 41% 45% 42% 46% Stratégie des stocks* (degré de maturité) Transparence* (degré de maturité) Efficacité des processus* (degré de maturité) Gestion des processus* (degré de maturité) Stratégie relative aux stocks Seulement 44% des entreprises fixent le nombre de sites d entreposage compte tenu des coûts de distribution et d approvisionnement. 45% délocalisent au moins une partie des processus soutenus. 75% définissent leur niveau de disponibilité sans tenir compte des coûts de stockage et de quantités manquantes. Transparence Plus de 80% des entreprises ont accès à leurs stocks, tous sites confondus, et ont ainsi une transparence partielle de leurs propres coûts de processus. Au moins autant d entreprises n ont aucun aperçu, ou un aperçu très limité des stocks de leurs clients et fournisseurs. Efficacité et gestion des processus Plus de la moitié des entreprises examinent régulièrement leurs stocks pour voir s il y a des possibilités de réduction. On observe souvent une logistique de stockage inefficace (70%). *Pour les entreprises industrielles et commerciales

38 Etude 2015 Working Capital Management 38 Mesures cycle F2F La numérisation gagne également du terrain dans la gestion des stocks Cela concerne principalement la méthode de logistique just-intime/just-in-sequence (livraison triée en fonction du temps ou du déroulement de la production). Des méthodes de numérisation telles que Efficient Customer Response (optimisation de la chaîne d approvisionnement) ainsi que les systèmes de suivi (tracking) gagnent en importance. Les entreprises tablent toujours plus sur le cross docking (passage à quai), soit la livraison des marchandises préconditionnées (+4,5%). En revanche, la gestion partagée des approvisionnements n est utilisée que ponctuellement. Les prestataires de services et les collectivités de droit public utilisent la plupart du temps la pratique Efficient Customer Response et de plus en plus la restructuration des processus commerciaux pour améliorer le déroulement de leurs processus. Evolution prévue jusqu en 2018 Just-in-time/Just-in-sequence 2 1% Efficient Customer Response +5% Systèmes de tracking/tracing (suivi et traçabilité) +2,5% Stocks gérés par les fournisseurs 3 3% Postponement 4 (politique d ajournement délibéré des opérations de transformation finale) Externalisation de la gestion de la flotte +0,5% +1,5% Cross docking 5 +4,5% Financement des stocks externe 6 1% aucune ponctuelle à l échelle de l entreprise

39 Etude 2015 Working Capital Management 39 Bonnes pratiques cycle F2F Maturité élevée dans la stratégie des stocks, transparence et efficacité des processus Les entreprises aux bonnes pratiques suivent un cycle forecast-to-fulfill (gestion des stocks) assorti de stocks et de coûts plus bas ainsi qu une meilleure qualité de service. En quoi les entreprises aux bonnes pratiques se distinguent-elles? +43% Augmentation de l exploitation des capacités +42% Importance des objectifs Réduction des coûts de transport +34% Objectifs Les objectifs de la gestion des stocks ont une importance plus grande que dans la moyenne des entreprises, à raison de 20%. Les entreprises aux bonnes pratiques accordent une importance particulière à l'augmentation de l exploitation des capacités et à la réduction des coûts de transport. Elles s en sortent nettement mieux que la moyenne à cet égard ainsi que dans l'amélioration du niveau de service. Augmentation de la sécurité de l approvisionnement (du côté des fournisseurs) +20% en comparaison avec la moyenne +17% Réduction des coûts de transport +8% Amélioration du niveau de service (du côté du client) +7% Augmentation de la sécurité de l approvisionnement (du côté des fournisseurs) +6% Degré de réalisation

40 Etude 2015 Working Capital Management 40 Bonnes pratiques cycle F2F 89% 69% 70% 44% Stratégie des stocks (degré de maturité) Transparence (degré de maturité) Efficacité des processus (degré de maturité) Gestion des processus (degré de maturité) Processus La différence par rapport à la moyenne est particulièrement marquée dans la stratégie des stocks (+50%) et l efficacité des processus (+30%). En outre, les entreprises aux bonnes pratiques affichent une transparence accrue au niveau de leurs stocks et des coûts des processus le long de la chaîne de logistique (+24%). Aucune différence en matière de gestion des processus. A cet égard aussi, les entreprises aux bonnes pratiques doivent intervenir. Méthodes Le cross docking est nettement plus souvent appliqué par les entreprises aux bonnes pratiques. Cela permet de renforcer nettement la réduction des stocks, non seulement du côté de l approvisionnement (just-intime/just-in-sequence), mais aussi du côté de la distribution.

41 Etude 2015 Working Capital Management 41 Bonnes pratiques cycle F2F Recommandations pour la gestion des transports et des stocks Les entreprises aux bonnes pratiques formulent une stratégie de gestion des stocks qui intègre l ensemble de la chaîne de logistique; promeuvent la numérisation de leur chaîne de création de valeur et ne reculent pas non plus devant la gestion des stocks; améliorent la qualité de service tout en réduisant les coûts de stockage et de transport; utilisent davantage le potentiel de leurs partenaires de logistique avec le cross docking et/ou les méthodes de just-in-time/just-in-sequence

42 Etude 2015 Working Capital Management 42 INTRODUCTION Gestion des créanciers: cycle purchase-to-pay (P2P) Le cycle purchase-to-pay (P2P) comprend tous les processus de gestion, de la planification des besoins au règlement en passant par la commande auprès des fournisseurs. La gestion des créanciers représente l interface avec les fournisseurs, elle comprend la stratégie et la gestion en matière de fournisseurs, la gestion des négociations et des commandes, la gestion des paiements ainsi que l assurance qualité. Ces aspects sont expliqués aux pages suivantes: - objectifs et conflits d intérêt - degré de maturité des processus - mesures - bonnes pratiques Gestion des créanciers Cycle purchase-to-pay

43 Etude 2015 Working Capital Management 43 Tableau de bord cycle P2P Pleins feux sur la gestion des créanciers 75% Virtual Star Comparaison de performance Le degré de maturité sert d indice de référence pour le niveau de performance des entreprises dans la gestion des créanciers. Souvent, les entreprises bénéficient d une gestion opérationnelle dans ce domaine et donnent priorité à la réduction des coûts. Cela se manifeste également dans une orientation du système d incitations vers les économies réalisées. Résultat: d autres objectifs tels qu innovation, qualité et capitaux engagés sont négligés. Les entreprises Virtual Star associent ces objectifs et atteignent un degré de maturité élevé. 48% Ø I/C 39% Ø prest./cdp Degré de maturité du cycle purchase-to-pay

44 Etude 2015 Working Capital Management 44 Tableau de bord cycle P2P Objectif de paiement atteint en jours > 90 6% 2% 43% 49%

45 Etude 2015 Working Capital Management 45 Tableau de bord cycle P2P Comparaison d indicateurs différenciée L objectif moyen de 34 jours est relativement court en comparaison internationale. En même temps, il est rare que le paiement intervienne trop tôt, et si c est le cas, seulement deux ou trois jours. Les fournisseurs se caractérisent par une flexibilité moyenne à élevée. Ils peuvent réagir à des fluctuations de la demande à court terme. Paiements en avance en jours 4 7% Part d'engagements payés trop tôt 0 2,5 2, Virtual Star Ø I/C 0 Ø prest./cdp Flexibilité de livraison des fournisseurs 6% 10% faible moyenne 42% 42% élevée très élevée 61% Part d utilisation de l escompte1

46 Etude 2015 Working Capital Management 46 Objectifs cycle P2P Objectifs d achat non atteints au niveau de l interface La plus grande importance est accordée à la réduction des prix d achat. Viennent ensuite les objectifs axés sur le service et la qualité. Les entreprises mettent l'accent sur les économies de coûts. Pourtant, les besoins d intervention augmentent au niveau des objectifs liés au service, à la qualité et aux innovations. Les objectifs liés à l'immobilisation du capital (5e objectif) sont relégués au second plan. Pour les prestataires de services et les collectivités de droit public, tous les objectifs affichent une importance moindre. La réduction des livraisons contestées (-18%) et la prolongation des objectifs de paiement (-16%) sont nettement moins importantes que dans le groupe de branches industrie/commerce. Réalisation des objectifs Inadéquation: faible / élevée Adéquation: élevée / élevée élevée 1. Diminution des prix d achat 1 2. Augmentation de la sécurité de l approvisionnement Réduction des livraisons contestées (amélioration de la qualité) 6 4. Accès aux innovations moyenne Importance des objectifs 5 5. Prolongation des objectifs de paiement 6. Hausse de la part d utilisation de l escompte 7. Soutien financier des fournisseurs pour minimiser le risque 7 Adéquation: faible / faible Inadéquation: élevée / faible faible faible moyenne élevée

47 Etude 2015 Working Capital Management 47 Processus cycle P2P Seule la gestion des paiements est appropriée Les entreprises affichent un degré de maturité très variable pour toutes les étapes du processus. Les aspects opérationnels sont en partie très avancés, tandis que la stratégie et la gestion en matière de fournisseurs affichent un degré de maturité inférieur à 40%. Les prestataires de services et les collectivités de droit public affichent même des valeurs plus faibles. Avec une exception: ils dépassent légèrement la valeur totale des deux groupes de branches (degré de maturité 67%) dans la gestion des paiements. 49% 65% 39% 53% Stratégie et gestion en matièrede fournisseurs (degré de maturité) Gestion des négociations et des commandes (degré de maturité) Assurance qualité (degré de maturité) Gestion des paiements (degré de maturité) Stratégie et gestion en matière de fournisseurs La moitié des entreprises choisissent leurs fournisseurs sur la base d une stratégie de sourcing (source d approvisionnement) et procèdent régulièrement à leur évaluation. D ailleurs, 85% des entreprises n ont mis en œuvre aucun véritable plan de développement des fournisseurs. Gestion des négociations et des commandes Les entreprises tablent de plus en plus sur la normalisation. 50% des entreprises effectuent l achat et la gestion des contrats selon des processus d approvisionnement normalisés. La gestion des commandes est plus avan- cée. Pour plus de 60% des entreprises, le besoin est transmis de manière groupée afin d éviter des redondances et des coûts inutiles. Assurance qualité et gestion des paiements Presque 70% des entreprises travaillent en étroite collaboration avec leurs fournisseurs afin de détecter les sources d erreur et de les supprimer suffisamment tôt. Par ailleurs, les audits qualité sont appliqués seulement par 40% des entreprises à l interface avec les fournisseurs. Au contraire, la gestion des paiements est à un stade avancé. Ainsi, 80% des entreprises ont établi des processus normalisés pour éviter des livraisons en avance ou en retard.

48 Etude 2015 Working Capital Management 48 Mesures cycle P2P Les applications e-business ont le vent en poupe dans le domaine des créanciers Des méthodes variées sont appliquées dans le cycle P2P, et ne cessent de gagner du terrain. Cela concerne en particulier les méthodes de numérisation telles que l échange de données informatisées (EDI) (+7%) et l e-procurement (gestion électronique des approvisionnements) (+6%). Si la gestion des risques se voit accorder une très grande importance, elle risque de perdre des points. La classification des stocks selon la méthode ABC/XYZ a encore le vent en poupe. Evolution prévue jusqu en 2018 Analyse ABC / XYZ 2* +0,5% Gestion des risques 2% Coopération en matière d achats 3 +1,5% Echange de données informatisées +7% E-procurement +6% Dynamic discounting 4 +2% Prêts aux fournisseurs +1% Reverse factoring 5 +1% aucune ponctuelle à l échelle de l entreprise *Méthode réservée aux entreprises industrielles et commerciales

49 Etude 2015 Working Capital Management 49 Bonnes pratiques cycle P2P Les objectifs d immobilisation du capital occupent une place importante Les entreprises aux bonnes pratiques suivent un cycle purchase-to-pay (gestion des créanciers) moyennant des coûts plus faibles, une amélioration de la qualité de service et l accès aux innovations. En quoi les entreprises aux bonnes pratiques se distinguent-elles? +24% Prolongation des objectifs de paiement +18% Importance des objectifs Hausse de la part d utilisation de l escompte +16% Objectifs Les objectifs de la gestion des créanciers revêtent plus d importance (11%) que la moyenne. La différence est particulièrement marquée concernant la prolongation des objectifs de paiement: cela implique une attention accrue en faveur des objectifs liés à l immobilisation du capital. Le degré de réalisation des objectifs est supérieur de 2% seulement. La différence par rapport à la moyenne des entreprises est la plus importante au niveau des objectifs liés à l'amélioration de la qualité et à la prolongation des objectifs de paiement. Réduction des livraisons contestées (amélioration de la qualité) +11% en comparaison avec la moyenne +6% Réduction des livraisons contestées (amélioration de la qualité) +5% Prolongation des objectifs de paiement +3% Augmentation de la sécurité des approvisionnements +2% Degré de réalisation

50 Etude 2015 Working Capital Management 50 Bonnes pratiques cycle P2P Processus A presque 100%, le degré de maturité de la gestion des paiements dépasse largement la moyenne. De plus, on observe un écart de 25% pour la stratégie en matière de fournisseurs et la gestion des fournisseurs. Le degré de maturité s inscrit à 67% pour la gestion des négociations et des commandes, soit 18% de plus. 100% 67% 64% 78% Stratégie et gestion en matière de fournisseurs (degré de maturité) Gestion des négociations et des commandes (degré de maturité) Assurance qualité (degré de maturité) Gestion des paiements (degré de maturité) Méthode Le dynamic discounting est plus fréquemment appliqué par les entreprises aux bonnes pratiques. Elles suppriment ainsi les structures existantes au niveau de l escompte et augmentent la flexibilité liée au traitement des paiements avec les fournisseurs. La connexion avec une plateforme en ligne permet en outre d augmenter sensiblement la transparence.

51 Etude 2015 Working Capital Management 51 Bonnes pratiques cycle P2P Recommandations pour la gestion des créanciers Les entreprises aux bonnes pratiques ne se contentent pas d accorder de l importance à la baisse des coûts. Elles veillent également à la qualité du service et au pouvoir d innovation; accordent beaucoup de poids à l immobilisation du capital; améliorent leur degré de maturité sur tous les fronts de la gestion des créanciers en fonction des objectifs et des aspects stratégiques; se distinguent par la stratégie d approvisionnement qu elles appliquent et procèdent à un examen régulier de leurs fournisseurs; développent une stratégie de négociation au niveau de l approvisionnement; réalisent un audit qualité au niveau de l interface avec les fournisseurs; utilisent de nouvelles méthodes de numérisation (p. ex. dynamic discounting).

52 Etude Working Capital Management INTRODUCTION Gestion des liquidités: cycle credit-to-interest (C2I) Le cycle credit-to-interest (C2I) englobe tous les processus de gestion, de la planification des liquidités à l amortissement du crédit. Il accompagne les trois autres cycles le long de la chaîne de logistique et comprend la stratégie et les prévisions en matière de liquidités, la gestion des risques, l administration et les flux de paiement ainsi que le placement des fonds excédentaires. Ces aspects sont expliqués aux pages suivantes: - objectifs et conflits d intérêt - degré de maturité des processus - mesures - bonnes pratiques Gestion des liquidités Cycle credit-to-interest

53 Etude Working Capital Management Tableau de bord cycle C2I Sous les projecteurs: la gestion des liquidités 70% Virtual Star Comparaison de performance Le degré de maturité sert d indice de référence pour le niveau de performance des entreprises en matière de gestion des liquidités. La liquidité et la rentabilité sont les piliers des entreprises. La capacité de rendement des processus est proportionnellement élevée. En revanche, les aspects liés à la chaîne de logistique sont négligés. Les entreprises Virtual Star atteignent un degré de maturité élevé en intégrant des partenaires externes. 52% Ø I/C 41% Ø prest./cdp Degré de maturité du cycle credit-to-interest