Les caucus opérationnels au CISSS des Laurentides. Colloque Lean 20 mai 2016

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1 Les caucus opérationnels au CISSS des Laurentides Colloque Lean 20 mai 2016

2 Présentateurs Nathalie Giroux Chef de service, gestion intégrée de la performance et de l amélioration continue 4 professionnels 1 agente administrative Marco Beauséjour Chef de service en hébergement en réadaptation interne, 3 équipes de 8 éducateurs 30 enfants 3 caucus opérationnels présentiels par semaine 1 caucus tactique virtuel de gestionnaires par semaine Myriam Briand Chef de service d une équipe de 21 intervenants psychosociaux en protection de la jeunesse 430 enfants et leur famille 5 caucus opérationnels présentiels par semaine 1 caucus tactique virtuel de gestionnaires par mois Directrice de la protection de la jeunesse adjointe 1 salle de pilotage tactique virtuelle aux deux semaines

3 Gouverne stratégique Manon Léonard Directrice de la performance, de l amélioration continue et de la qualité CISSS des Laurentides Auparavant : Associée au parcours Lean du Centre jeunesse des Laurentides depuis 2010 (chargée de projet et directrice)

4 Déroulement de la présentation 1. CISSS des Laurentides; 2. Vision de l amélioration continue; 3. Déploiement de la gestion visuelle; 4. Le caucus; 5. Origine de nos caucus opérationnels; 6. Les salles de pilotage et les caucus virtuels; 7. Vécu de deux gestionnaires; 8. Quelques résultats; 9. Simulation d un caucus opérationnel; 10.Retour en groupe.

5 km employés 8 municipalités régionales de comtés (MRC) 76 municipalités personnes CISSS des Laurentides Fusion de 13 établissements 80 points de service dont : 6 hôpitaux; 17 CLSC; 11 centres d hébergement; 18 groupes de médecine familiale (GMF); 3 unités de médecine familiale (UMF).

6 L amélioration continue au CISSS des Laurentides

7 L amélioration continue Gestion intégrée de la performance Gestion visuelle Escalade et cascade : problèmes et solutions Formation et coaching Système de gestion

8 La gestion visuelle

9 Salles de pilotage et caucus 27 mai Salle de pilotage stratégique PDG et comité de direction Directeur, directeurs adjoints, adjoint au directeur et coordonnateurs 2/16 Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique Coordonnateur et chefs de service 2 Caucus tactique Caucus tactique Caucus tactique Caucus opérationnel Caucus opérationnel Caucus opérationnel + de 60 Caucus opérationnel Caucus opérationnel Caucus opérationnel Chef de service et personnel

10 Le caucus opérationnel

11 Le caucus Au CISSS des Laurentides, le caucus est: un court moment d arrêt en équipe, pour faire le point sur la situation, à partir d indicateurs qui permettent d avoir un portrait réel, prendre action sur le travail à effectuer, prendre action sur la façon de faire le travail, le tout devant un outil de gestion visuelle.

12 Outil de gestion visuelle Suivi des opérations Gestion d équipe Amélioration continue

13 Outil de gestion visuelle

14 L origine des caucus

15 Origine de nos caucus 2010 Au Centre jeunesse des Laurentides Sous la gouverne de Manon Léonard, Directrice de la performance, de l amélioration continue et de la qualité Début des travaux sur l organisation du travail: Kaizen et pistes d action

16 Origine de nos caucus 2012 Besoin de soutenir l implantation des solutions issues des Kaizen et pérenniser leur utilisation Élaboration d un premier outil de gestion visuelle 33 caucus opérationnels mis en place et 10 chefs de service formés et coachés Audits de conformité et d efficacité

17 Origine de nos caucus 2013 Ajustement de l outil de gestion visuelle Cinq (5) nouveaux caucus opérationnels mis en place et 4 nouveaux chefs de service formés et coachés Audits de conformité et d efficacité

18 Origine de nos caucus 2014 Adoption de notre outil de gestion visuelle 13 nouveaux caucus opérationnels mis en place et 5 nouveaux chefs de service formés et coachés Élaboration d un outil de gestion visuelle virtuel permettant des caucus intersites Audits de conformité et d efficacité

19 Arrivée de la Loi 10 et la création du CISSS des Laurentides

20 Origine de nos caucus Implantation de caucus sans évènement Kaizen Poursuite de la mise en place de nouveaux caucus opérationnels et coaching de nouveaux chefs de service Mise en place de deux caucus tactiques (virtuels) Mise en place de deux salles de pilotage tactiques, présentielle et virtuelle Audits de conformité et d efficacité

21 L animation des salles de pilotage et des caucus en virtuel

22 Gestion visuelle en virtuel Salle de pilotage stratégique Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique Salle de pilotage tactique 1 Caucus opérationnel 21 personnes Caucus tactique Caucus tactique 3 Caucus opér. 2 Caucus opér. 1 Caucus opér. 1 Caucus opér. 13 Caucus opér. 30 Caucus opér. 1 Caucus opér.

23 Le caucus virtuel

24 Vécu de deux gestionnaires : cheminement de l implantation

25 Cheminement de l implantation Avant l implantation : appréhensions et stratégies d adaptation

26 Période d appropriation de la démarche Appréhensions Appréhensions Notion de mesure et de performance pour les intervenants; Changement de culture (travail en équipe); Crainte de perdre de l autonomie pour l intervenant et pour le gestionnaire; Qualité par rapport à la quantité; Gestion du changement en contexte de surcharge. Gestion en contexte de réorganisation; Gestion du changement en contexte de surcharge; Mesurer vs contrôler; Qualité par rapport à la quantité; Le goût du jour qui ne tiendra pas la route.

27 Stratégies d adaptation S approprier le sens de la démarche, tout d abord à titre de gestionnaire; Bien connaître son équipe pour mieux utiliser les forces et les meilleures associations; Être à l écoute des préoccupations et rassurer; Accepter que tout n est pas parfait, mais en évolution; Un petit pas à la fois: se donner la chance c est aussi donner la chance aux autres.

28 Cheminement de l implantation Implantation : réactions et stratégies d adaptation

29 Période d implantation Réactions Réactions Les préoccupations du départ se confirment; Les intervenants interprètent la démarche comme une stratégie de contrôle de la direction; Le sentiment que leur travail est mis à jour devant tous; Les personnes plus réfractaires aux changements cherchent à amener les autres dans la contestation; Un sentiment de pression supplémentaire (perte de temps). Participation active, appropriation faible; Faible complétion des données; Craintes de reproches lorsque les résultats sont faibles; Utilisation de l outil pour passer des messages à la direction; Action avant la compréhension.

30 Stratégies d adaptation Regroupement des bureaux des intervenants pour favoriser le travail d équipe; Faciliter l accessibilité à l outil de gestion visuelle; Remettre le contrôle aux participants; Ne pas personnaliser les données : analyse de groupe; Interpréter les écarts avec l intervenant et non pour l intervenant; Rester centré sur le client et le sens; Voir les problèmes comme des opportunités d amélioration; Utiliser les éléments positifs du groupe; Faire valoir les gains. Viser 100 % meilleur et non 100 % parfait!

31 Cheminement de l implantation Actualisation : embûches et stratégies d adaptation

32 Concernant le soutien à long terme Embûches Embûches Le roulement de personnel (on doit recommencer); Les livrables incontournables qui nous amènent à changer notre routine; Les craintes de l intervenant à perdre le clinique au dépend des processus; Les améliorations tardent parfois à venir : démobilisation. Les urgences du quotidien qui nous amènent à changer notre routine du caucus; Le transfert de responsabilité du gestionnaire vers l éducateur dans un milieu où il y a beaucoup de roulement de personnel; Continuer d améliorer notre outil de gestion visuel.

33 Stratégies d adaptation La prise en charge par l équipe de travail amène du soutien et la continuité des services; L intégration des livrables dans le caucus; La réanimation du sens au quotidien; La présence du chef dans les caucus; Les audits des caucus et le coaching.

34 Cheminement de l implantation Gains Implantation : réactions et stratégies d adaptation Actualisation : embûches et stratégies d adaptation Avant l implantation : appréhensions et stratégies d adaptation

35 Gains Gestionnaires Employés Clients

36 Pour le gestionnaire Vue hebdomadaire de l état des employés, des processus, des situations fragiles et des services rendus; Anticipation des problèmes; Offre une vision d ensemble; Amène une plus grande compréhension des processus; Facilite la priorisation des actions à prendre; Outil de gestion visuelle soutient les supervisions individuelles; Moments courts et efficaces de regroupement pour transmettre des informations et faire des suivis; Transforme le «critiqueux» en esprit critique.

37 Pour les employés Sentiment d isolement brisé; Contact avec le supérieur de façon hebdomadaire; Le fait de voir le travail à effectuer permet de lisser la production et éviter le travail en lot. Bénéfique pour améliorer l esprit d équipe. L arrivée des standards engendre une clarification des attentes et facilite grandement le travail au quotidien; Meilleure planification des activités cliniques à réaliser, obligation de faire le point; Pour certains intervenants peu organisés, la démarche a été très bénéfique; Sentiment de pouvoir améliorer certaines choses (amélioration continue).

38 Mais surtout... pour le client! Le projecteur est tourné vers le client; Permet une continuité dans l intervention; Augmente le temps direct avec le client; Amène la standardisation et le respect des processus et une meilleure qualité de service; Diminue les ruptures de service.

39 Mise en place des caucus en 2012 Augmentation de 18%

40 Mise en place des caucus progressivement durant l année Diminution de 24%

41 Et comme gestionnaire participant à un caucus tactique Mêmes étapes et mêmes phases d appropriation; Mêmes appréhensions, même stratégies d adaptation; Mêmes étapes du changement puisque c est la même culture; Mêmes besoins de support et de coaching; Facteur de réussite : que tous les niveaux de l organisation adhérent aux principes de l amélioration continue.

42 Place à l animation d un caucus Vos animateurs Caroline Claveau Christine Heyne Sébastien Hénault- Cloutier David Mascolo Myriam Briand Marco Beauséjour Nathalie Giroux

43 Vos commentaires Vos constats Vos questionnements