Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport

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1 Restons pragmatiques! Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport Conférence TOP TRANSPORT 2015 Marseille le 14 octobre 2015

2 Intervenants : Helmut Hintzer, président GEB CDAF «Lean aux Achats» et responsable achats et logistique GRIESSER France Joël Laget, délégué régional PACA-LR AFIM, consultant Performance Organisation Management APAVE Sudeurope

3 Sommaire Les origines du Lean Restons pragmatiques! Les fondamentaux du Lean Application à la Supply Chain Nos conseils pour réussir

4 Héritage de Toyota mais pas uniquement! Les origines du Lean Lean en français = Excellence opérationnelle

5 Histoire du Lean.. TPS House, Cho, 70 s T. Ohno 5 J. Womack & D. Jones

6 Héritage de Toyota mais pas uniquement! Principes fondamentaux Lean Management

7 Valeur ajoutée versus Non-VA Valeur ajoutée ce pour lequel le client est prêt à payer! Toute activité à non-valeur ajoutée est considérée comme un gaspillage (MUDA) à réduire, voire à supprimer Il ne suffit pas d organiser ou optimiser un processus inutile ou mal adapté, il faut viser l efficacité du bon processus ou standard de fonctionnement 7

8 Performance >> Management opérationnel Une philosophie? Flux Non VA pas identifiée 95% de Non VA et 5 % de VA 40 % de VA Un état d esprit? Performance Saut! Be global but act locally Saut! Learning by doing Etat original 8

9 Les 7MUDA 9

10 Impact / Flux physiques Réception Matières premières Activité à valeur ajoutée pour le client Temps (Lead Time du processus) Expédition Produits finis Les stocks & «en cours» trop élevés Les temps d attente Les transports inutiles Les opérations superflues Les gammes opératoires non adaptées Les mouvements inutiles La surproduction La Non-Qualité Rebuts et Reprises Muda Gemba Walk Lead Time optimisé «Nous sommes tous responsables du travail à effectuer» 10

11 Impact / flux financiers COMMANDE CLIENT GASPIS LIVRAISON BFR= Temps total chaîne de valeur ACHATS MATIERES BFR= COMMANDE CLIENT GASPIS LIVRAISON PAIEMENT CLIENT 12 Lean Manufacturing

12 Démarche SQDC Sécurité Qualité Délais Coûts La réduction des coûts est une résultante, pas le but premier d une démarche Lean 13

13 Maison du LEAN PDCA et on recommence 14

14 Héritage de Toyota mais pas uniquement! Application à la Supply Chain VA / NVA et 5 S

15 Identifiez les activités à VA! ATTENDRE STOCKER CHERCHER COMPTER PESER - TRIER VERIFIER - TRANSPORTER GROUPER TRANSBORDER - MANUTENTIONNER DEPLACER ENLEVER RECONDITIONNER - PRELEVER DU STOCK CONTRÔLER VALIDER LANCER UN OF ECRIRE SAISIR RESAISIR - EDITER COPIER ARCHIVER - NETTOYER REPARER REPRENDRE CHANGER D OUTIL ANNULER - SURVEILLER 16

16 Réponse : AUCUNE! Les activités à non-valeur ajoutée qui ne peuvent pas être totalement supprimées sont à réduire et à optimiser Démarche Lean Valeur Ajoutée 5% Non valeur ajoutée nécessaire 30% Etiqueter le colis Se déplacer pour aller chercher les étiquettes Attendre les étiquettes... Attraper les étiquettes Gaspillages 65% Démarche Lean 17

17 Les 5 S SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE Ôter l inutile Ranger ( une place pour chaque chose et chaque chose à sa bonne place ) Décrasser (pour rendre visible des anomalies) Rendre évident (management visuel!) Être discipliné (moyen = audits) 18

18 Les 5 S Confusion et manque de clarté (encombrement des travées et des rayonnages) Stockage des PLV, des décors de magasins Accessibilité des travées Rangement et nettoyage des stocks Rangement des stocks 19 Utilités des stocks

19 Les 5 S et ses standards 20

20 Application à la Supply Chain Rationalisation de l implantation des entrepôts Analyse des flux et optimisation des déplacements et minimisation des manutentions dans une préparation de commande 21

21 Application à la Supply Chain Rationalisation des processus de logistique Améliorer le ratio VA/NVA et optimisation des processus Gains Capacité de stockage (+10%) Réduction du BFR (encours -% du CA) 22

22 Héritage de Toyota mais pas uniquement! Nos conseils

23 Facteurs clés de réussite Soutien de la Direction générale (similaire à la démarche qualité) Implication du personnel (pas que de l encadrement) Impliquer les partenaires sociaux (projet d entreprise) Eviter de nommer un responsable Lean (l amélioration continue, c est l affaire de tous!) Ne pas hésiter à se faire aider (appel à un consultant pour accompagner le déploiement ou le suivi), tout en veillant à faire assimiler le Lean en interne («faire au lieu de faire faire») Commencer par les trois premiers «S» Les 5 S sont la base de tout (une culture au-delà d un outil) Déployer la démarche également en amont (fournisseurs) Benchmarker avec d autres entreprises («fertilisation croisée») Être pédagogue et perséverant (rien n est jamais acquis)! 24

24 MERCI POUR VOTRE ATTENTION! Liens utiles : 25

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