SYNERGIES & BIG DATA. l immobilier d entreprise change de dimension. Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

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1 SYNERGIES & BIG DATA l immobilier d entreprise change de dimension Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

2 SOMMAIRE AVANT-PROPOS Avant-propos 02 La fonction immobilière accroît son alignement 04 avec la stratégie d entreprise L équipe immobilière s oriente vers davantage 06 de collaboration Les attentes vis-à-vis de la fonction immobilière 10 ne cessent de s amplifier Les partenariats avec les conseils immobiliers 14 portent sur des enjeux plus tactiques que stratégiques JLL a le plaisir de présenter sa troisième étude biennale sur les tendances de l immobilier d entreprise en France et dans le monde. Depuis six ans, nous avons donné la parole aux décideurs immobiliers, dressé un état des lieux de la fonction et partagé des perspectives inédites sur son orientation future. Notre nouvelle enquête montre que les directions immobilières continuent d opérer leur mutation pour mieux répondre à des attentes toujours plus vastes et stratégiques. Cette année, quatre grandes tendances se dessinent à l échelle mondiale. Conclusion 18 A propos de l enquête 20 Contacts 22 1 Les équipes immobilières sont de plus en plus centralisées et gérées mondialement. Elles se rapprochent du comité de direction et bénéficient de plus de poids pour conduire le changement. 2 Bien que ne fonctionnant pas en huis clos, les équipes immobilières sont peu nombreuses à être parvenues à un niveau d interaction poussé avec les autres fonctions transverses. Les collaborations restent essentiellement ponctuelles, et liées à des projets bien identifiés. 3 Le périmètre de leurs missions est de plus en plus étendu. Les attentes sont plus sophistiquées et stratégiques, sans que pour autant les demandes tactiques ne reculent. La pression ne cesse de s accentuer. Le soutien financier et humain de la direction générale devient un enjeu de premier ordre. 4 La fonction immobilière s appuie désormais sur des conseils immobiliers et les considère comme de véritables partenaires. Les partenariats concernent de plus en plus de lignes de services immobiliers et s établissent à l échelle mondiale. Dans un renversement inattendu de tendance par rapport à 2011, leur préférence porte sur des services plus tactiques que stratégiques, privilégiant la réduction des coûts à court terme plutôt que l obtention de valeur à long terme.

3 Dans leur ensemble, les réponses des directions immobilières françaises suivent les grandes orientations mondiales. Parmi les principaux points de divergence figure la collaboration de l équipe immobilière avec les autres parties prenantes de l entreprise qui est en retrait par rapport à de nombreux pays. Dans le détail, si en France les interactions avec les directions financières sont globalement en ligne avec la moyenne mondiale, celles avec les ressources humaines et les directions informatiques sont en revanche nettement plus embryonnaires. Le niveau de collaboration avec les services des achats reste faible, mais devrait, au dire des répondants, être amené à s intensifier compte tenu des compétences complémentaires des deux fonctions. Les relations que les équipes immobilières entretiennent avec les équipes opérationnelles présentent une certaine ambigüité. Le manque d intégration avec ces départements est souvent réel, le directeur immobilier monde étant en outre moins fréquemment qu ailleurs rattaché hiérarchiquement au comité exécutif. Tout en ayant le sentiment que moins de moyens leur sont confiés, les équipes immobilières sont conscientes que l on attend d elles d être toujours plus pertinentes et force de proposition quant aux grands enjeux de l entreprise. La mise en place de processus de gestion du client interne, comme il en existe dans d autres pays, pourrait contribuer à résoudre ce paradoxe. Cette année, près de 500 responsables immobiliers, représentant 350 entreprises dans 36 pays, ont contribué à notre étude mondiale. Avec un échantillon de 80 répondants, la participation des professionnels en France a été particulièrement élevée. Nous les remercions tous pour leurs réponses, qui permettent d esquisser les grandes tendances mondiales et locales de la fonction immobilière face à des attentes stratégiques et opérationnelles toujours plus élevées. FLORE PRADÈRE Responsable Recherche Entreprises France BENOIT DELATTRE Directeur Strategic Consulting France Pour explorer ces tendances plus en détail ou pour consulter l étude, visitez notre site

4 1 La fonction immobilière accroît son alignement avec la stratégie d entreprise Les équipes immobilières sont de plus en plus centralisées mondialement, proches de la direction générale et parties prenantes du projet d entreprise Le périmètre de la fonction immobilière est devenu mondial. L immense majorité des entreprises participant à notre étude disposent d un directeur immobilier monde (Illustration 1). La tendance vers davantage de centralisation se poursuit également. Ces facteurs offrent de bonnes conditions pour assurer une plus grande cohérence des missions fournies. Par ailleurs, la majorité des directeurs immobiliers sont rattachés hiérarchiquement à un membre du comité exécutif : directeur général, directeur des opérations, directeur administratif et financier (Illustration 2). Le périmètre de responsabilité des directions immobilières ne cesse de grandir, à mesure que les dirigeants prennent conscience du rôle que cette fonction peut jouer. Les attentes quant à la contribution de l immobilier à la création de valeur, ainsi que la pression exercée sur les équipes immobilières s amplifient également. Cette proximité structurelle entre directeurs immobiliers et comité exécutif favorise l alignement de la stratégie immobilière sur les objectifs globaux de l entreprise. Mais elle n est pas toujours suffisante : la direction n apporte pas toujours les moyens nécessaires à la professionalisation des équipes immobilières. En outre, l absence fréquente de structures immobilières dédiées fait obstacle à une mise en œuvre efficace des initiatives, tactiques et stratégiques, des équipes. L inadéquation entre l ampleur des objectifs assignés et l organisation de la fonction peut avoir un impact négatif. Le risque est particulièrement élevé pour les équipes immobilières insuffisamment structurées, ou pour celles Illustration 1 : Direction dans laquelle opère le responsable immobilier monde 40% 30% 20% 10% 0% Direction immobilière Secrétariat général Résultats France Finance Services généraux Résultats Monde Achats Ressources humaines Logistique Autre Différence majeure entre les résultats France et monde Question : Dans quel service de l entreprise le responsable immobilier monde exerce-t-il ses fonctions? rattachées à des fonctions transverses focalisées sur le court terme, privilégiant l optimisation des coûts à la création de valeur. 86% 92% des entreprises sondées ont un directeur immobilier monde 4 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

5 En France, moins de structures dédiées, mais plus souvent rattachées au secrétariat général Dans 14 % des entreprises sondées en France, contre 8 % dans le monde, le poste de directeur immobilier monde n existe pas. Le sentiment que la fonction va se centraliser est toutefois réel, même s il est moins ancré qu ailleurs (51 % en France vs. 61 % dans le monde). Les équipes immobilières françaises sont également peu nombreuses à opérer dans le cadre d une structure dédiée (16 % vs. 31 %). Elles sont en revanche davantage susceptibles d exercer leurs responsabilités au sein du secrétariat général (28 % vs. 18 %). Illustration 2 : Rattachement hiérarchique du responsable immobilier au niveau mondial 80% 60% 40% 69% 73% estiment que le mandat qui leur est confié est (beaucoup) plus fort qu il y a trois ans Un décrochage entre la France et le monde est perceptible quant au rattachement hiérarchique du directeur immobilier monde. Dans l Hexagone en effet, ce dernier reporte en majorité, mais moins souvent qu ailleurs, au comité exécutif (41 % France vs. 57 % monde). En France, il n est pas rare que l immobilier soit géré à l échelle régionale, locale, voire de chaque site de l entreprise preuve manifeste de la pertinence de modèles alternatifs au modèle «tout centralisé» anglo-saxon. 20% 0% Comité de direction 1 Direction exécutive 2 Direction opérationnelle Question : À quel niveau de l organisation le responsable immobilier mondial est-il actuellement rattaché? 51% 61% des participants anticipent davantage de centralisation dans la fonction immobilière dans les années à venir 1 Cadres dirigeants de l entreprise tels que le directeur général, le directeur d exploitation et le directeur financier 2 Non membres du comité de direction Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière

6 2 L équipe immobilière s oriente vers davantage de collaboration Si les équipes immobilières sont convaincues qu elles ne peuvent travailler en vase clos, leurs interactions régulières avec les équipes opérationnelles et les autres fonctions transverses restent à ce jour limitées La fonction immobilière a bien compris que l excellence n était pas compatible avec une attitude réactive, une posture d exécutant opérationnel. Celle-ci nécessite au contraire une démarche proactive vis-à-vis des donneurs d ordres stratégiques. De nombreux directeurs immobiliers, notamment ceux à la tête d une structure dédiée, ont ainsi institutionnalisé des interactions régulières et approfondies avec les équipes opérationnelles (Illustration 3), pouvant aller jusqu à la mise en place d une véritable gestion du client interne. Près d un répondant sur deux déplore cependant le manque d intégration avec les opérationnels et y voit l un des freins à la montée en puissance de la fonction immobilière. Par ailleurs, les équipes immobilières sont convaincues que leurs activités dépendent intrinsèquement de leur capacité à collaborer avec les autres fonctions transverses : ressources humaines, informatique, finance et achats (Illustration 4). De la qualité des relations avec ces parties prenantes dépend le succès des projets immobiliers. Sous l impulsion des nombreuses initiatives de transformation du lieu de travail, les résultats de notre enquête 2013 annonçaient un niveau d intégration plus poussé entre les équipes immobilières et les autres fonctions. Deux ans plus tard, le pas n a pas été franchi. Cependant, la volonté de collaborer, ne serait-ce que ponctuellement, demeure intacte. Une évolution particulière se dessine dans les relations avec les services achats. Ces derniers sont aujourd hui nombreux à être impliqués, le plus souvent à titre de conseillers, dans les décisions immobilières. Réussir cette collaboration implique cependant de sensibiliser les acheteurs aux problématiques propres aux services immobiliers. 6 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

7 Des collaborations essentiellement ponctuelles avec les autres parties prenantes de l entreprise, sans que cela ne soit perçu comme un frein par les directions immobilières POURSUITE RÉDUCTION PAS DE SIGNE AMORCE de la collaboration occasionnelle ou liée à des projets avec les autres fonctions transverses d intégration plus poussée, de type services partagés, avec les autres fonctions transverses En France, le besoin de structurer et de formaliser les relations avec les équipes opérationnelles se fait moins ressentir. Les approches de gestion du client interne sont de ce fait moins fréquentes qu ailleurs (26 % France vs. 43 % monde). Avec les autres fonctions transverses, les modes de collaboration varient selon les interlocuteurs. Avec les ressources humaines, elles prennent aujourd hui surtout la forme de coopérations ponctuelles, lors de projets (54 % France vs. 36 % monde), mais elles sont amenées à s intensifier dans les années à venir. Un scénario identique se dessine avec la direction informatique, avec laquelle les équipes immobilières interagissent ponctuellement (53 % vs. 35 %). Avec la direction financière, en revanche, le mode de collaboration est plus fréquent : les équipes immobilières et financières collaborent étroitement, en ligne avec la tendance mondiale (53 % vs. 57 %). Enfin, les relations avec les services achats sont plus distendues (collaboration fréquente pour 34 % en France vs. 43 % dans le monde). Ce n est donc pas un hasard si le poids des services achats pèse moins en France sur les décisions immobilières, même dans un rôle consultatif (36 % vs. 44 %). Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière

8 Illustration 3 : Relations des équipes immobilières avec les unités opérationnelles Oui, nous disposons de processus globaux de gestion du client interne 26% 43% Oui, nous disposons de tels processus, mais à l échelle de certains projets Non, mais une approche de ce type est en projet 15% 29% 21% 14% 26% 43% jugent que le degré d intégration avec les équipes opérationnelles est insuffisant pour le bon fonctionnement de la fonction immobilière Non, et rien n'est prévu dans ce sens 38% 14% 0% 25% 50% 75% 100% Question : Votre équipe chargée des questions immobilières a-t-elle mis en place des processus de gestion du client interne, à savoir une approche formalisée et structurée visant à établir des relations avec l entreprise au sens large ou avec les équipes commerciales? Illustration 4 : Relations des équipes immobilières avec les autres fonctions transverses RESSOURCES HUMAINES INFORMATIQUE FINANCE ACHATS Ponctuellement / 54% 53% selon les projets 36% 35% 25% 19% 29% 25% Interac ons fréquentes 25% mais divisions dis nctes 34% 21% 39% 53% 57% 34% 43% Services partagés (fonc ons support mul ples rassemblées sur une plate-forme unique) 3% 6% 3% 9% 13% 16% 13% 17% Projec on à 3 ans des rela ons avec les autres direc ons en France : à la baisse, à la hausse, stabilité des modes de coopéra on Question : Comment décririez-vous la collaboration actuelle et dans les trois prochaines années de la fonction immobilière avec les fonctions d entreprise suivantes? 8 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

9 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière

10 3 Les attentes vis-à-vis de la fonction immobilière ne cessent de s amplifier Les attentes sont de plus en plus fortes sur le plan stratégique, sans que les enjeux tactiques ne déclinent pour autant La pression continue de s accentuer : les dirigeants attendent toujours plus de la fonction immobilière (Illustration 5). Ils souhaitent que la composition et la structure de coût du portefeuille immobilier soient repensées, que sa flexibilité et la densité d occupation soient augmentées, que son impact environnemental diminue. Les préoccupations financières, vives dans des marchés concurrentiels et un environnement économique incertain, conditionnent les décisions immobilières. Les équipes immobilières se voient confiées le soin de challenger les besoins en espace exprimés par les équipes opérationnelles, tout en veillant à intégrer les objectifs de développement de ces dernières. Plus largement, l immobilier doit contribuer aux objectifs globaux de l entreprise, depuis l attraction et la rétention des talents jusqu à la gestion du changement, en passant par le développement géographique. Les équipes immobilières sont en première ligne pour l amélioration de la performance : celle du portefeuille immobilier bien sûr, mais également des lieux de travail, des collaborateurs et de l entreprise dans son ensemble. Leur feuille de route s étend, leur offrant l opportunité de se positionner en pilotes de la transformation, en promoteurs d une nouvelle culture d entreprise. La tendance est au déploiement du travail flexible et mobile, des bureaux à la demande et plus généralement de toute initiative révisant la forme, l usage, l expérience et l efficacité des lieux de travail. Les missions de la fonction immobilière sont donc larges, le rythme soutenu, les attentes immenses. Le défi peut paraître démesuré pour des équipes aux ressources et à la taille restreintes, manquant souvent des données et outils d analyse indispensables à la réussite de leur mission. Le nombre de participants à l étude se sentant mal équipés pour répondre aux demandes qui leur sont exprimées a doublé depuis 2013, tandis que la proportion de participants s estimant bien équipés est en chute libre. Cela sera-t-il entendu des directions d entreprise? 8% 17% 21% 14% des répondants se sentent armés pour répondre à l ensemble des attentes qui leur sont exprimées disent ne pas disposer des moyens pour répondre efficacement à ces attentes 10 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

11 Les équipes immobilières ont de plus en plus le sentiment d être mal équipées pour faire face aux demandes Les attentes sont tout aussi élevées en France, voire davantage si l on prend en compte les pressions sur les coûts, considérés par les organisations comme la première mission des services immobiliers (74 % France vs. 69 % monde) (Illustration 6). Les autres attentes fortes sont plus stratégiques, comme par exemple l analyse des scénarios immobiliers (50 % vs. 48 %). Deux attributs de la fonction immobilière sortent du lot dans l Hexagone : la capacité à disposer d une vision prospective (49 % vs. 34 %) et la compréhension fine des enjeux de l entreprise (26 % vs. 17 %). Les attentes de la direction sont en forte progression en ce qui concerne la mise à profit du portefeuille immobilier pour lever des fonds (59 % France vs. 37 % monde). Elles sont en revanche moins fortes lorsqu il s agit d améliorer la flexibilité (50 % vs. 61 %) du portefeuille immobilier. La vision reste donc plutôt court-termiste. De nombreux obstacles empêchent les directions immobilières françaises de contribuer pleinement à la création de valeur au sein de leur organisation. Sont ressenties comme particulièrement lourdes les contraintes financières (46 % France vs. 43 % monde) et surtout le manque d outils analytiques (57 % vs. 52 %). Illustration 5 : Exigences tactiques et stratégiques de plus en plus attendues de la fonction immobilière Baisse des charges d'exploitation Remise en question des besoins d'espace estimés de l'entreprise Améliorer la productivité du portefeuille immobilier Gains d'efficience environnementale Optimisation financière du portefeuille immobilier (cession-bail, cessions d'actifs) Accompagner le changement de culture Proposer des conditions de travail flexibles (télétravail, mobile) Introduire plus de flexibilité dans le portefeuille; créer des espaces à la demande pour l'entreprise Aligner l'immobilier d'entreprise sur les objectifs des opérationnels et des fonctions transverses Attirer et retenir les talents 76% 76% 63% 69% 61% 72% 59% 56% 59% 37% 56% 56% 55% 59% 50% 61% 49% 54% 43% 54% 0% 25% 50% 75% 100% Question : Comment évoluent les exigences imposées à la direction immobilière par la direction/le comité exécutif dans les domaines suivants? Proportion de réponses «Les attentes augmentent». Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière

12 Ainsi, l un des répondants français à notre enquête regrette d «être trop dans le prisme de la direction financière et [de] ne pas assez prendre en compte les différents critères de réussite du changement, tels que le bien-être au travail ou la dimension sociale, dans les choix immobiliers». D autres déplorent le déficit d «analyse» et le manque «de données permettant de se comparer aux benchmarks sur les coûts d occupation, les surfaces par poste de travail, la consommation d énergie». Une grande proportion d entre elles a également le sentiment de n être pas assez soutenues par la direction (42 % vs. 37 %), d appartenir à des équipes trop fragmentées ou décentralisées (33 % vs. 26 %) et que trop peu de responsabilités leur sont confiées (30 % vs. 15 %). En conséquence, le sentiment d être bien équipé pour répondre aux demandes croissantes se dégrade : en 2013, 12 % se sentaient bien équipés et 2 % mal équipés. Deux ans plus tard, la perception s est inversée : 8 % sont confiants, 21 % ne le sont pas. La tendance mondiale se retrouve donc en France, mais de manière plus prononcée encore. Illustration 6 : Caractéristiques considérées comme faisant partie des 3 plus importantes par l entreprise pour élever la fonction immobilière Réduire les coûts Analyser les op ons et scénarios en ma ère d'immobilier Savoir se projeter dans l'avenir Établir et entretenir des rela ons solides avec l'ensemble de l'entreprise (hors fonc on immobilière) Produire des données visant à améliorer la performance de l'entreprise Avoir le sens des affaires et une bonne compréhension de l'ac vité 74% 69% 50% 48% 49% 34% 39% 50% 34% 37% 26% 17% 0% 25% 50% 75% 100% Question : La liste ci-dessous propose des comportements / attitudes susceptibles d élever la fonction immobilière à un niveau plus stratégique de l entreprise. Veuillez sélectionner les trois plus importants pour votre entreprise. 12 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

13 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière

14 4 Les partenariats avec les conseils immobiliers portent sur des enjeux plus tactiques que stratégiques Face à la multiplication des objectifs alloués à la fonction immobilière, de nouveaux pays et secteurs d activité se tournent vers des partenariats avec des conseils, afin d être secondés sur certaines lignes de services immobiliers Les équipes immobilières sont de plus en plus nombreuses à solliciter le soutien de prestataires de services pour faire face à l élargissement de leur feuille de route. Les services qu elles leur confient diffèrent selon leur mode de fonctionnement et l offre des fournisseurs présents dans leur pays. L une des surprises de notre étude est le recul du recours stratégique à l externalisation au profit d une démarche plus tactique. Non linéaire, l évolution de l externalisation a pu pâtir de l implication d équipes plus axées sur la réduction immédiate des coûts que sur la valeur obtenue sur le long terme. Si cette approche ne nuit pas à la réalisation de tâches à faible valeur ajoutée, elle prive en revanche les équipes immobilières en quête d excellence d une précieuse source d innovation et de bonnes pratiques. 21% 43% 35% 25% considèrent les décisions d externalisation comme stratégiques et centrées sur les bénéfices à long terme des entreprises voient l externalisation de la fonction immobilière comme une décision tactique, centrée sur la réduction des coûts à court terme Les services liés à la gestion des projets ou des baux et à l exécution des transactions sont volontiers confiés à des partenaires, intégralement ou partiellement (Illustration 7). Réticentes à l idée de partager avec des tiers des informations sensibles, notamment financières, les équipes immobilières ont en revanche tendance à conserver la définition de la stratégie et la planification en interne. Pour que la fonction immobilière ne cesse de progresser, les partenariats stratégiques et de long terme constituent toutefois une piste à ne pas négliger : ils peuvent en effet permettre aux équipes immobilières de réaliser tout leur potentiel en reformulant leurs priorités en termes de valeur. 14 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

15 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière

16 Le sentiment de ne pas disposer des bonnes compétences se heurte à une frilosité certaine à l égard du recours à des conseils externes 55% 65% évaluent favorablement la capacité des équipes immobilières à trouver le bon équilibre entre services externalisés et conservés en interne Les équipes immobilières françaises ont moins qu ailleurs le sentiment de pouvoir recourir à un juste équilibre entre compétences internes et externes. La proportion d entreprises n ayant aucun recours aux partenariats avec des conseils reste d ailleurs plus élevée en France (28 % vs. 14 %). La tendance à considérer l externalisation avant tout sous un angle tactique se retrouve dans les réponses françaises, une minorité d entreprises y voyant une décision stratégique de long terme (29 % vs. 49 %). Les compétences davantage conservées en interne sont la gestion des baux, les transactions, la gestion de projet et de construction, la gestion des locaux. Une exception française : la gestion du changement est conduite moins en interne et davantage selon un modèle hybride impliquant des conseils. Aujourd hui, les directions immobilières n hésitent en effet pas à déléguer certains rôles lorsque les ressources et compétences, depuis «la maintenance et l exploitation des bâtiments» jusqu au «management de grands projets», sont insuffisantes en interne. La démarche a également tout son sens lorsque ce qui fait défaut est plus stratégique. Certaines réponses à notre enquête signalent un certain manque de «vision globale des enjeux et des impacts» ou de «cohérence stratégique sur l approche et la gestion du portefeuille immobilier» : les partenariats externes sont à même de combler ces lacunes. 28% 14% des entreprises participant à notre étude n externalisent aucun service immobilier 16 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

17 Illustration 7 : Niveau d externalisation par ligne de services Gestion des projets et des chantiers (PM) Gestion des transactions Exécution des transactions Services énergie et développement durable Gestion du changement Gestion de la chaîne logistique Technologie Gestion des actifs fonciers et équipements Gestion des baux Planification des taux d'occupation Stratégie du portefeuille Planification et gestion du budget d'équipement Question : Veuillez qualifier sur une échelle de 1 à 5, où 1 signifie Exclusivement en interne et 5 signifie Exclusivement externalisé, les prestations actuelles de la fonction immobilière de votre entreprise pour les services suivants. Remarque : Les scores sont une moyenne des réponses, service par service. Un score bas indique que toutes ou une majorité des prestations sont effectuées en interne. Un score élevé indique que toutes ou une majorité des prestations sont effectuées avec un partenaire externe.

18 CONCLUSION Sur le fond, que nous apprennent les réponses à notre étude 2015? Des changements structurels sont en cours dans les directions immobilières, pour leur permettre de faire face à la montée des attentes aussi bien tactiques que stratégiques. Plus visibles, elles n ont plus droit à l erreur. Si elles sont plus nombreuses à faire appel à des prestataires de service pour mener à bien leurs missions, elles ont en revanche tendance à se contenter d une vision restrictive des partenariats avec des conseils. Au niveau mondial, relever le défi commence par une bonne compréhension des facteurs de réussite de la fonction immobilière : 1 Quel mode opératoire permet de fournir au mieux les services attendus par l entreprise, sa direction et ses collaborateurs? 2 Comment renforcer ou consolider le périmètre de la mission de la direction immobilière et apporter des contributions tangibles aux objectifs globaux de l entreprise? Notre conviction est que la réponse à ces questions réside avant tout dans l organisation et les compétences des équipes immobilières. Leur pertinence au sein de leur organisation et la valeur qu elles apportent se trouvent rehaussées lorsque leur approche est plus prospective, soutenue par un usage plus maîtrisé de l analyse des données. Une certaine proximité avec la direction et les unités opérationnelles sont des prérequis, afin d être en mesure d apporter des réponses plus pertinentes à leurs enjeux. Sans rendre caduques les compétences métier fondamentales, la composante relationnelle du rôle des équipes immobilières est devenue primordiale. 3 A quels critères d excellence une fonction immobilière moderne doit-elle correspondre? 18 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

19 LA FONCTION IMMOBILIERE EN FRANCE FACE A DE NOUVEAUX ENJEUX : SYNERGIES & BIG DATA En France, un nombre élevé de professionnels ont le sentiment que davantage de responsabilités pourraient leur être confiées. C est en démontrant tout l apport de leurs services et toute la valeur de leur démarche qu ils gagneront en crédibilité et convaincront les dirigeants d étendre leur feuille de route. Ils mettront toutes les chances de leur côté s ils parviennent à joindre leurs forces avec les autres fonctions transverses en établissant avec elles des relations plus poussées que les collaborations ponctuelles actuelles. En France, comme dans le reste du monde, la réussite repose sur deux piliers : 1 Les aptitudes des équipes à se positionner sur des projets de transformation. Avec des implications multiples en termes de recrutement et de formation des professionnels de la fonction immobilière. 2 Un style de fonctionnement qui ne peut plus faire l impasse d une vision prospective et stratégique. Celle-ci doit pouvoir s appuyer sur des chiffres fiables et une analyse approfondie des données : le big data pénètre en effet la fonction immobilière et devient central pour piloter de manière stratégique. Les professionnels de l immobilier d entreprise sont déjà nombreux à avoir pris conscience que les capacités d analyse de données (big data) sont une condition nécessaire pour réussir : ce constat est l une des conclusions de l enquête conduite en 2014 par Forrester Consulting pour le compte de JLL. La majorité des entreprises interrogées considèrent que les outils d analyse les aideront à prendre de meilleures décisions, plus vite. Plus de la moitié d entre elles envisagent ainsi d investir dans de telles solutions technologiques d ici à A ce jour, elles sont toutefois peu nombreuses à avoir franchi le pas. Les directions immobilières qui, les premières, sauront intégrer l analyse des données à leur mode de fonctionnement acquerront une longueur d avance. Dans cette course, l appui de partenaires pouvant leur fournir des solutions «prêtes à l emploi» peut s avérer décisive. Plus largement, il est aujourd hui devenu urgent que les directions immobilières comparent leur organisation, examinent leurs compétences et mesurent leur performance par rapport aux meilleures pratiques mondiales. Cet exercice de benchmark fournira une base solide pour établir des objectifs tangibles et une feuille de route claire, évaluer régulièrement leur progression et continuer d analyser celle de leurs pairs. Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière

20 A PROPOS DE L ENQUÊTE Les 544 participants à notre enquête sont tous des professionnels de l immobilier, clients ou prospects de JLL, détenant un rôle décisionnaire. Ils ont répondu à nos questions soit par téléphone, soit en ligne, entre octobre et décembre Cette publication analyse les réponses des 491 participants dont les entreprises comptent plus de collaborateurs dans le monde (Illustration 8). Illustration 8 : Répartition des réponses par taille d entreprise D E A B A 21% B 13% D E A B C A 14% B 9% C C 31% D 14% E 21% C 33% D 17% E 26% Plus de Plus de Question : Combien de salariés votre entreprise compte-t-elle approximativement dans le monde? 20 Synergies & big data Enquête sur l évolution de la fonction immobilière 2015

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