2ème séminaire OPTIMA Collectivités locales, comment faire mieux avec moins? Innovons! Atelier n 1- des innovations politique et stratégique

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1 2ème séminaire OPTIMA Collectivités locales, comment faire mieux avec moins? Innovons! Atelier n 1- des innovations politique et stratégique Christophe FAVOREU Professeur de stratégie Toulouse Business School

2 Un concept relativement récent dans les domaines du management stratégique public et privé Mis en avant au milieu des années 90 à travers l émergence des notions de stratégies de renouveau et de rupture et au début des années 2000 dans le secteur public Le champs de l innovation s élargit passant d une focalisation sur les process et les produits à une perspective plus stratégique, et managériale Innovation stratégique: modification du «business model» visant à créer une valeur totalement nouvelle pour le client et qui s opère sur au moins l une de ses deux composantes clés: la proposition de valeur, l architecture de valeur (organisation de la chaîne de valeur) Rupture qui génère un différentiel et un surcroit de valeur significatifs par rapport à l offre de référence Modification de la proposition de valeur Modéréé Forte Innovation stratégique fondée sur l offre Innovation d amélioration Innovation stratégique totale Innovation stratégique fondée sur l organisation Modérée/incrémentale Forte/radicale Modification de l architecture de valeur 2

3 L innovation stratégique publique Innovation stratégique publique : génération, adoption et diffusion de nouvelles idées et pratiques (Osbornes et Brown, 2011) produisant des changements dans le contenu et le processus de définition et de mise en œuvre des politiques publiques et des services publics Deux niveaux d innovation stratégique Innovation sur le plan du contenu: politiques novatrices en termes de vision, d objectifs, de périmètres d intervention, de regroupement d activités et de services Innovation sur le plan du processus de conception et de mise en œuvre des politiques publiques Diagnostic territorial Méthodologie d analyse, outils, concepts Formulation Formalisation en termes d objectifs, de priorités Approche globale, pluriannuelle et transversale Mise en œuvre et évaluation Approche collaborative Gouvernance partenariale 3

4 L innovation dans le contenu et la formalisation des politiques publiques (CG Seine et Marne, SDIS 78) Définir et segmenter les politiques publiques sous la forme de priorités, d'enjeux, d ambitions, de visions, de référentiels et d objectifs stratégiques Faire reposer celles-ci sur des diagnostics territoriaux et environnementaux et sur l évaluation des actions existantes et des besoins sociaux Procéder à des arbitrages et des choix permettent de cibler les nouveaux usages et besoins, les demande sociales prioritaires Jouer sur les effets de synergie et les complémentarités existant entre les politiques publiques, les structures, les dispositifs et les outils réglementaires, de financement et de programmation existants Différencier et réinterroger de manière constante la valeur publique produite afin de répondre à la personnalisation des attentes et des besoins sociaux et à leur évolutivité: évaluation de la performance publique Finaliser et prioriser l action publique, redéployer les moyens, assurer une cohérence et une optimisation des processus et des ressources allouées 4 Passer d une logique de contrôle des ressources et des dépenses à un management stratégique et un pilotage de la performance publique locale

5 L innovation dans la conception et la mise en œuvre des politiques publiques: la gouvernance participative et le management stratégique collaboratif (ville de Mulhouse) Une diversité de concepts émergents (innovation sociale, innovation contributive, gouvernance partenariale ou démocratique, démocratie citoyenne, management stratégique collaboratif) traduisant tous une conception commune et normative de l action publique fondée sur l ouverture, le partenariat et la collaboration L action et la décision publiques en tant que résultantes d interactions et d échanges s établissant entre une diversité d acteurs publics et privés et de parties prenantes et s organisant en dehors des principes de hiérarchie et de centralité La définition et la réalisation des politiques publiques s appuient sur des réseaux inter-organisationnels et trans-sectoriels dont la coordination repose: Des mécanismes sociaux et relationnels souples (confiance, valeurs, collaboration, concertation) Des principes structurant la prise de décision dans les réseaux : un dialogue interactif et délibératif et la recherche de consensus (Robertson et Choi, 2012) Des dispositifs et des espaces de concertation: budgets participatifs, conseils citoyens, forum 5 Une évolution du rôle des responsables publics: favoriser la co-définition, la co-réalisation et la co-évaluation, par des réseaux internes et externes, de solutions collectives et partenariales : catalyseur, «process sponsor» (Bryson, 2004), ambassadeur (Johanson, 2009), leader collaboratif et médiateur (Mc Guire, 2006), facilitateur (Friend et Hickling, 2007)

6 Intérêts et limites de la gouvernance participative et du management stratégique collaboratif La formation de la stratégie en tant que processus d apprentissage mutuel, d expérimentation et d innovation partagées, qui débouche sur la co-production de solutions et de stratégies collectives Avantages Flexibilité et adaptabilité face à des situations et des enjeux complexes et changeants Accès pour les organisations publiques à des ressources et expertises manquantes à un coût réduit (Moynihan,2013) Les flux d échanges intra et inter-organisationnels favoriseraient l innovation par la mise en commun de visions, d expériences et de perspectives différentes (Robins et al., 2011) Mobilisation des savoirs et de l intelligence dispersée (Bland et al., 2010; Agranoff, 2007) Accroissement de la légitimité des décisions publiques et du sentiment d appartenance territoriale des parties prenantes locales et des citoyens (Michels, 2011) Limites Peut s avérer extrêmement couteux en termes de ressources ou de temps et déboucher sur des consensus mous et faiblement impliquants (Robertson et Choi, 2012) 6 Risque de comportement opportuniste et de détournement à des fins personnelles ou catégorielles du processus collaboratif, illusion de la collaboration et de la participation sans action concrète (Agranoff, 2006)

7 Perspectives de recherche académique et appliquée: des thèmes convergents Nature, contenu et caractéristiques de l innovation publique Les différentes formes d innovations publiques et leurs interactions Les spécificités de l innovation publique Les déterminants de l innovation publique (organisationnels, individuels, managériaux) Modèles et cadres conceptuels Les impacts de l innovation publique: efficacité, efficience, impact budgétaire, motivation interne, satisfaction des différentes parties prenantes, apprentissage La gouvernance partenariale et le management stratégique collaboratif Organisation et pilotage des réseaux inter organisationnels (gestion de la diversité, des conflits, de la représentativité ) Rôle et fonction de l acteur public dans la gouvernance partenariale Composantes méthodologiques et instrumentales de la gouvernance participative : ingénierie, formation, communication Antécédents et facteurs de contingence associés à la gouvernance participative Comprendre et favoriser la dynamique d innovation et le management de l innovation dans les organisations publiques Comprendre et favoriser le développement et l organisation des réseaux sociaux multi acteurs 7

8 8 Exemple de gouvernance partenariale : MULHOUSE (THC)

9 9 Exemple de gouvernance partenariale : MULHOUSE (THC)

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