L'innovation managériale

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1 L'innovation managériale 1 Christian Rios Directeur de projets RH & Territoire (Bretagne) crios@entreprise-personnel.com 9 avril 2013

2 Le Management: d'anciennes questions mais des réponses à actualiser Mais dans un contexte professionnel qui, lui, a changé 2 Management, une finalité qui ne change pas : Convertir le travail en performance Une équation de plus en plus complexe Des mutations à prendre en compte

3 Un contexte qui a évolué et des mutations à prendre en compte 3 Statut Atteinte d'objectifs Une évolution des règles du jeu Source de la Légitimité du management Valeur Ajoutée Manager dans un mouvement permanent Changer sans jamais parvenir à définir un nouvel état stable avec une cohérencesuffisante et une certaine prévisibilité Manager dans un mouvement permanent Conduire un changement de subsidiarité de responsabilisation d autonomie & d interdépendance

4 Des mutations que les acteurs du management doivent intégrer L obsession du court-termeet la difficulté à se projeter à long-terme Une législation de plus en plus complexe & & & Des évolutions sociétales fortes (tension sur le marché du travail, RSE, diversité, équilibre vie privée-vie professionnelle, conditions de travail, stress ) Une transformation des organisations et de nouvelles modalités de travail (TIC, dématérialisation de la production et des relations entre les personnes, travail à distance ) et de management (projets, réseaux ) Des changements permanents et la perte de sens 4

5 L'organisation et la performance dans l'entreprise contemporaine De l'ost.aux NFO 5 >Structurer l entreprise pour développer l optimisation de ses ressources. >Faire entrer l entreprise dans une démarche d amélioration continue de l efficacité de son fonctionnement. >Favoriser le fonctionnement transversal et améliorer sa capacité d'adaptation >Accroître le degré de flexibilité et développer sa dextérité opérationnelle > Une équation de la performance globale qui se complexifie Optimisation / Adaptation / Différenciation Économique / Sociale / Sociétale Viable Vivable Équitable

6 L'organisation et la performance dans l'entreprise contemporaine Complexité PERFORMANCE Réussir le passage de «sans et contre» à «avec et pour» 6 Excellence de la collaboration Excellence de la coordination P + i I & P Incertitude À la recherche d une Dextérité opérationnelle dont les ressorts sont dans les «entre»

7 L innovation managériale 2 défis majeurs pour 1 «Ligne Managériale» Accélérerla traduction des intentions stratégiques en actes opérationnels cohérents et convergents Faire autrement avec les mêmes 7 "Ligne Managériale" Dirigeants Managers de Managers Managers de proximité Optimiser l efficacité opérationnelle Réaliser l alignement Opérationnel & Stratégie Maintenir les conditions de la mobilisation des personnes et des équipes Conduire les transformations et développer la capacité d'adaptation

8 L innovation managériale pour développer la Performance du Management 8 Management, une finalité qui ne change pas : Convertir le travail en performance: des questions à reformuler et des facteurs de conversion à actualiser Comment développer et entretenir des Environnements Professionnels Capacitants? c est-à-diredes Environnements Professionnels qui, au-delà de définir des processus et de mettre à disposition des ressources : élargissent le pouvoir d agir des personnes et des équipes, leur donnent envie de coopérer et de contribuer à la performance opérationnelle attendue et, ce faisant, leur procurent des occasions : d accomplissement, d épanouissement et de développement.

9 L innovation managériale pour actualiser les pratiques managériales 9 Travailler sur les freins, les risques, les questions et les incertitudes Créer des espaces de débats, d'échanges et de dialogue Prendre le temps de la Rétro Vision S'appuyer sur les démarches inductives pour s accorder sur une cible à moyen terme et sur une Feuille de Route permettant de faire converger les efforts vers une 1 ère cible à atteindre Alterner Communication, Ecoute, Action & Prise de recul Clarifier les rôles, les principes d'action et les modalités de la prise de décision et réguler les transgressions aux nouvelles règles du jeu S engager dans l action, M.A.I.S en profiter pour interroger la pertinence et l efficacité des pratiques professionnelles Maintenir Améliorer Innover Supprimer

10 Innovation Managériale 5 capacités à développer Traduire des intentions stratégiques 1 Capacité à modéliser (ensemble), à partager les orientations, les contraintes, les priorités, les expériences et à s accordersur des finalités et des stratégies d actions pour réduire les écarts entre cible(s) à atteindre et situation(s) actuelle(s) 10 2 Capacité àclarifier les rôles, les principes d'action et les modalités de la prise de décision et à régulariser les transgressions des règles du jeu 3 Capacité à donner et recevoir du feedback 4 Capacité à combiner optimisation et expérimentation 5 Capacité à mettre en place des systèmes de médiationde soutien et d accompagnement des personnes et des équipes «Faire autrement avec les mêmes» En n oubliant pas

11 Les Ressources Humaines Je suis fier d appartenir à mon entreprise Si mon entreprise me demande de m'investir davantage, je suis prêt à le faire Sociovision 71% % L'impression de ne pas pouvoir utiliser dans mon travail, toutes mes capacités ou mon envie de faire des choses Que je travaille plus ou moins cela ne fait pas de différence 60% 41% +3 pts / % 60%

12 12

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