Planification stratégique

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1 Planification stratégique

2 Planification stratégique La démarche visant à se doter du plan stratégique a associé plus de 200 personnes En 1873, la Congrégation des Sœurs de la Providence fondait l Hospice Saint-Jean-De-Dieu. Au fil de ces 140 ans, cet établissement asilaire connaîtra de profondes transformations lui permettant de devenir progressivement un hôpital psychiatrique affilié à l Université de Montréal, puis, tout récemment, l Institut universitaire en santé mentale de Montréal. Avec notre désignation d institut universitaire en santé mentale et les changements récents à notre gouvernance, il devenait indiqué d entreprendre, aux yeux du conseil d administration et de la direction, un exercice de planification stratégique. La démarche visant à se doter du plan stratégique a associé plus de 200 personnes tant à l Institut qu auprès de nos nombreux partenaires. Nous avons notamment procédé à une cueillette d informations nous permettant de brosser un tableau du contexte local, régional, national et international à l égard de notre Institut et de la santé mentale. Nous avons jeté un regard sur les tendances actuelles et les meilleures pratiques dans notre domaine. Ces renseignements nous ont permis de tenir compte des grands enjeux qui marquent notre environnement. Au terme de l exercice, nous avons formulé un nouvel énoncé de vision de même que cinq orientations stratégiques susceptibles de mobiliser l ensemble des acteurs internes et nos partenaires dans l actualisation de notre mission à l égard des personnes qui présentent un problème de santé mentale. Voici, succinctement, le résumé des enjeux et des orientations qui guideront nos actions au cours des prochaines années. Notre mission L Institut universitaire en santé mentale de Montréal voit au mieux-être des personnes, en offrant les meilleurs soins et services spécialisés et surspécialisés en santé mentale, en contribuant à repousser les limites de la maladie par la recherche et l évaluation des modes d intervention, en formant les intervenants par l enseignement et en diffusant les savoirs, en collaboration avec ses partenaires.

3 Les enjeux Partager La nécessité de partager, à l interne et avec les partenaires, une vision et une compréhension communes de ce qu est l Institut et de répondre aux conditions posées à son maintien. Positionner L importance de positionner clairement la vision clinique du futur et d ajuster l organisation des services et des pratiques cliniques à l interne et à l externe en fonction de cette vision. Arrimer La nécessité d arrimer les volets recherche, évaluation des technologies et modes d intervention et enseignement à la vision et au projet clinique. Agir L urgence d agir sur la mobilisation des ressources humaines de l Institut, sur leur compréhension et adhésion aux orientations cliniques et sur la clarification des attentes de l organisation à leur égard. Renforcer L importance de renforcer l efficacité et le dynamisme de nos partenariats avec les établissements du réseau, le secteur municipal et communautaire, la collectivité et le patient, sa famille et ses proches. Améliorer La nécessité d améliorer la performance de nos pratiques cliniques et de gestion et la pertinence de nos choix organisationnels.

4 Notre énoncé de vision Chef de file dans le développement et la diffusion de pratiques de pointe, l Institut partage avec ses partenaires et la communauté une vision clinique de l organisation des services en santé mentale centrée sur la pleine citoyenneté et il est reconnu pour son leadership et son soutien dans la mise en place de modèles cliniques novateurs favorables à cette vision. L Institut offre un milieu de travail de choix performant, mobilisant, sécuritaire et cohérent avec son projet clinique. Il est reconnu comme un centre d excellence où les pratiques cliniques sont valorisées et soutenues par ses activités de recherche, d évaluation des technologies et des modes d intervention et d enseignement. L Institut est aussi à l avant-plan de la sensibilisation des acteurs politiques et socioéconomiques à l action sociale et à la lutte à la stigmatisation. Associer Associer les partenaires dans la construction d un Institut reconnu pour son leadership et son modèle de collaboration novateur. NOS orientations 1 1. Favoriser, à l interne et auprès des partenaires, une compréhension claire et commune de ce qu est l Institut. 2. Travailler au développement d une vision clinique commune. 3. Clarifier et consolider la structure de gestion et de gouvernance de l Institut. 4. Développer et mettre en œuvre un plan d action mobilisateur et porteur pour l ensemble des partenaires, en lien avec les conditions rattachées au maintien de la désignation d Institut.

5 Transformer 3 4 Rayonner Créer Transformer nos services et nos pratiques cliniques et organisationnelles en harmonie avec notre vision clinique de pleine citoyenneté et en partenariat avec le patient et ses proches ainsi que les acteurs clés du réseau et de la communauté. 1. Réaffirmer et promouvoir la vision clinique de pleine citoyenneté de l Institut. 2. Élaborer et mettre en œuvre un plan de transformation des services et des pratiques cliniques de l Institut conforme à la vision clinique et aux orientations régionales et axé sur : l augmentation des soins et services sur une base ambulatoire et intégrée; le positionnement d une offre de services ultraspécialisés axée sur la consolidation de la 2 e ligne et le développement de la 3 e ligne; l amélioration de la continuité intra et extramuros des soins et services; l accentuation du travail en interdisciplinarité et en réseau; le développement de services résidentiels favorables à l autonomie et à l intégration sociale des personnes. 3. Instaurer une culture de partenariat et de pratiques collaboratives avec les acteurs clés du réseau et des milieux scientifiques, politiques, socio-économiques et communautaires, avec les collectivités et avec les patients, leur famille et leurs proches. 4. Soutenir le développement, la structuration et l harmonisation des services et pratiques cliniques en 1 re ligne (CSSS, organismes communautaires, GMF et cabinets de médecins). Rayonner comme pôle universitaire exemplaire où les fonctions de recherche, d évaluation des technologies et modes d intervention, d enseignement et de promotion de la santé agissent en synergie entre avec celle des soins et services 1. S assurer d une concordance entre les secteurs d excellence en soins, en enseignement et en recherche. 2. Actualiser les modes d organisation internes et développer des approches collaboratives afin : de faire de l activité clinique un moteur de développement pour nos activités d enseignement et de recherche; de faciliter l expérimentation et l évaluation rapide de découvertes issues de la recherche clinique et fondamentale, susceptibles d améliorer l efficacité des pratiques et modes d intervention; d assurer le transfert efficace et l intégration dans la pratique clinique des connaissances et résultats issus de l évaluation de nouvelles technologies et de modes d intervention. 3. Faire de la promotion l action sociale et de la lutte à la stigmatisation, une composante importante des activités de recherche, d évaluation, d enseignement et de santé publique de l Institut. Créer un environnement de travail où chacun est mobilisé par le projet clinique et engagé dans sa mise en œuvre. 1. Favoriser l appropriation de la vision clinique de pleine citoyenneté de l Institut et de ses impacts sur l organisation des services et la transformation des pratiques. 2. Planifier un modèle de participation à la transformation des services et pratiques cliniques adapté à la réalité des différentes catégories de ressources (gestionnaires cliniciens, médecins, personnel de soutien) et d instances internes. 3. Développer une culture de gestion participative et responsable. 4. Créer un environnement de travail favorable à la santé globale et au bien être de ses ressources humaines. Consolider Consolider une culture d amélioration continue de la qualité et de la sécurité de nos pratiques cliniques et de gestion. 1. Développer et diffuser à l interne un cadre de référence sur l amélioration de la performance globale de l Institut (incluant les dimensions qualité et sécurité) prévoyant notamment la réalisation de plans annuels intégrés d amélioration de la performance. 2. Instaurer des pratiques cliniques favorisant l autonomie des patients. 3. Donner priorité aux projets cliniques et immobiliers les plus porteurs et concentrer les efforts de développement et de positionnement de l établissement sur ces projets.

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