par Jean-Philippe Lapointe Sciences de la gestion

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1 ƒcole DES HAUTES ƒtudes COMMERCIALES AFFILIƒE Ë LÕUNIVERSITƒ DE MONTRƒAL Le succ s des entreprises non dominantesê: le cas de la Banque Laurentienne du Canada par Jean-Philippe Lapointe Sciences de la gestion MŽmoire pržsentž en vue de lõobtention du grade de ma tre s sciences (M.Sc.) Avril 2002 ã Jean-Philippe Lapointe, 2002

2 Le pržsent document a ŽtŽ rždigž pour satisfaire aux exigences du programme de ma trise et le contenu nõengage que son auteur. Les membres du jury nõendossent pas nžcessairement lõapproche et les ržsultats obtenus.

3 Sommaire Dans le cadre de ce mžmoire, nous cherchons ˆ mieux comprendre le succ s des entreprises non dominantes (END). Les END poss dent une faible part de marchž, une taille modeste et des ressources souvent limitžes par rapport au leader de leur industrie. MalgrŽ les arguments en faveur dõune forte part de marchž, des END ržussissent ˆ atteindre une profitabilitž respectable, parfois m me supžrieure ˆ celle dõentreprises dominantes. La littžrature en stratžgie Žtant davantage orientže vers la recherche dõune position de dominance dans le marchž et la ržalitž Žtant que tr s peu dõentreprises peuvent un jour espžrer se comparer ˆ Bombardier, BCE ou Alcan, nous croyons fort utile une connaissance accrue des facteurs clžs de succ s en situation de non-dominance. Pour cela, nous avons džcidž dõžtudier un cas dõend ˆ succ sê: la Banque Laurentienne du Canada (BLC). La BLC est la septi me banque en importance au Canada derri re les six grandes banques canadiennes, communžment appelžes le Big SixÊ. MalgrŽ le džsavantage de sa taille, elle affiche une performance comparable ˆ la moyenne de lõindustrie. Pour analyser ce cas, nous avons džveloppž un mod le thžorique tirž de la littžrature liže ˆ la stratžgie des END. Le mod le džveloppž sõinspire Žgalement du mod le Hafsi-SŽguin-Toulouse. Les ržsultats de lõžtude montrent que les END qui ržussissent le mieux innovent dans leur fa on de concurrencerê: elles concentrent leurs activitžs, sõallient avec des partenaires dõaffaires complžmentaires, se džmarquent par la qualitž de leurs produits ou services et organisent un grand nombre dõactions compžtitives en peu de temps. Pour supporter leur capacitž dõinnovation, les ENDÊont des dirigeants et des employžs possždant des qualitžs particuli res, elles privilžgient la rentabilitž plut t que la croissance en soi, elles assurent un contr le serrž des cožts, elles mettent en place une structure flexible et peu hižrarchisže, et elles offrent une ržmunžration concurrentielle basže sur les ržsultats.

4 II Remerciements Ce mžmoire de ma trise a ŽtŽ rendu possible gr ce ˆ la collaboration de plusieurs personnes. JÕaimerais dõabord remercier mon directeur de recherche, Ta eb Hafsi, sans qui la ržalisation de ce mžmoire nõaurait pas ŽtŽ aussi agržable. Il a su me guider et mõencourager ˆ travers toutes les Žtapes de ce travail. JÕai appržciž chacune de nos rencontres; chaque fois, jõen suis ressorti les idžes claires et la motivation ˆ fond! Encore merci, Ta eb. JÕaimerais aussi prendre le temps de remercier la Banque Laurentienne du Canada pour sa collaboration Žnorme ˆ ce travail. Ë toutes les personnes qui ont bien voulu me consacrer un peu de leur temps pržcieuxê: merci beaucoup! Un merci particulier ˆ Robert Landry qui, le premier, a cru en mon projet et mõa ouvert les portes de la Banque. JÕaimerais souligner la contribution de mes coll gues de ma trise qui, par leur appui soutenu, leurs conseils judicieux et leur Žcoute attentive, mõont permis dõavancer dans la ržalisation de ce mžmoire. Je profite Žgalement de lõoccasion pour remercier Nicole Pelletier pour son aide lors de la retranscription des entrevues et lors de la mise en page. Enfin, mille mercis ˆ ma compagne, Catherine, qui mõa ŽtŽ dõun support indispensable. En plus de participer concr tement ˆ ce mžmoire, Catherine a eu la patience, jour et nuit, de mõžcouter parler dõendé Bravo!

5 III Table des mati res Introduction 1 1 re partieê: Revue de la littžrature 5 1 La dominance La relation entre la part de marchž et la profitabilitž Les avantages et les džsavantages des entreprises dominantes La persistance de la dominance 7 2 La non-dominance Les Žvidences empiriques du succ s des ENDÊ et leurs principales caractžristiques Les stratžgies des ENDÊet les dimensions de leur compžtitivitž 13 3 Les institutions financi res LÕimportance de la taille et dõune forte part de marchž Les stratžgies des institutions financi res Les dimensions de la compžtitivitž des institutions financi res 28 4 LÕŽtat des connaissances 32 2 e partieê: Cadre thžorique 35 1 La profitabilitž et la stratžgie des END 36 2 Les aspects varižs de la stratžgie des END La stratžgie comme prolongement du dirigeant La stratžgie comme expression dõune communautž de personne La stratžgie comme filon conducteur La stratžgie comme gestion de la relation entreprise / environnement La stratžgie comme construction dõun avantage concurrentiel La mise en Ïuvre de la stratžgie : la structure 44 3 Le mod le thžorique 46

6 IV 3 e partieê: DŽmarche mžthodologique 48 1 Les Žtapes de la džmarche 49 2 La mžthode de rechercheê: la recherche qualitative 49 3 La collecte de donnžes Les outils Le terrain Les ržpondants 53 4 LÕanalyse de donnžesê: lõanalyse de cas 54 4 e partieê: PrŽsentation des donnžes 56 1 LÕindustrie bancaire canadienne La consolidation La technologie Les nouveaux concurrents Le vieillissement de la population La mondialisation 63 2 La Banque Laurentienne du Canada Les ŽvŽnements marquants de lõhistoire ržcente de la BLC Les valeurs du dirigeant et des employžs Le positionnement de la BLC Le fonctionnement de la BLC La BLCÊ:Êen conclusion 99 5 e partieê: Analyse de donnžes La discussion des propositions de recherche La revue des ržsultats 115 Conclusion 120 Annexe 1Ê: Guide dõentrevue 124 Bibliographie 127

7 V Liste des tableaux Tableau 1 CaractŽristiques des END 13 Tableau 2 StratŽgies des PME 19 Tableau 3 StratŽgies des END 23 Tableau 4 Dimensions de la compžtitivitž des END 24 Tableau 5 StratŽgies des institutions financi res 31 Tableau 6 Dimensions de la compžtitivitž des institutions financi res 31 Tableau 7 Aper u du guide dõentrevue 52 Tableau 8 Banques canadiennes de lõannexe 1 57 Tableau 9 Aper u du secteur financier Tableau 10 Objectifs stratžgiques de la BLC Tableau 11 Positionnement de la BLC comme grossiste 78 Tableau 12 Revenus sectoriels (en millions de dollars) 89 Tableau 13 ComparaisonÊÊ2001 : BLC, BNC et RBC 101 Tableau 14 Principales forces de la BLC 108

8 VI Liste des figures Figure 1 Relations et concepts clžs 36 Figure 2 Mod le Hafsi-SŽguin-Toulouse 38 Figure 3 Mod le thžorique 47 Figure 4 ƒtapes de la džmarche 50 Figure 5 Revenus dõintžr t nets et autres revenus des six grandes banques 58 Figure 6 Structure organisationnelle de la BLC en Figure 7 ComitŽ de direction de la BLC 98 Figure 8 Facteurs clžs du succ s des END 119

9 VII Liste des sigles et des acronymes BDC BLC BNC CIPA CRM END F&A FDR IFI PIMS PME R&D RBC SAI SFAE SFAP STRATOS Banque de džveloppement du Canada Banque Laurentienne du Canada Banque Nationale du Canada Concours de lõinformatique et de la productivitž pour lõavenir Customer relationship Management Entreprise non dominante Fusion et acquisition First Data Resources IntermŽdiaire financier indžpendant Profit Impact of Marketing Strategy Petite et moyenne entreprise Recherche et džveloppement RBC Groupe financier Services aux intermždiaires de la BLC Services financiers aux entreprises de la BLC Services financiers aux particuliers de la BLC Strategic Orientations of Small and Medium-sized Enterprises

10 Introduction [É] small market share is not necessarily a handicap; it can be a significant advantage that enables a company to compete in ways that are unavailable to its larger rivals. (Hamermesh et al., 1978, p. 102) Les chercheurs du champ de la stratžgie ont pr nž lõimportance de la taille et dõune forte part de marchž pour la compžtitivitž des entreprises (Bloom et Kotler, 1975; Hofer, 1975; Buzzell et Gale, 1975; 1987; Hambrick et al., 1982). Les Žtudes du Strategic Planning Institute, basžes sur la base de donnžes du Profit Impact of Market Strategy (PIMS), ont džmontrž lõinfluence directe de la part de marchž sur les bžnžfices des entreprises. En dõautres termes, les entreprises les plus profitables devraient tre les grandes entreprises qui dominent leur marchž. Pourtant, des Žtudes ont ržvžlž que des entreprises plus petites possždant une part de marchž plus faible pouvaient tre aussi profitables (Hamermesh et al., 1978; Woo et Cooper, 1981; 1982). Ces Žtudes contredisent la croyance populaire voulant quõune entreprise ayant une faible part de marchž soit vouže ˆ une profitabilitž marginale et consžquemment condamnže ˆ accro tre sa part de marchž ou encore ˆ se retirer du marchž (Hambrick et al., 1982).

11 Introduction 2 Devant les Žvidences soulevžes par lõexistence dõentreprises non dominantes (END) performantes, Buzzell et Gale (1987) ont affirmž que ce nõžtait pas le cas de la majoritž dõentre elles. Le but de ce mžmoire nõest pas de remettre en question lõaffirmation de Buzzell et Gale (1987). Comme Hamermesh et al. (1978), nous reconnaissons la pržsence de nombreux obstacles sur le chemin de la profitabilitž des END. Parmi ces obstacles, on retrouve des budgets de R&D limitžs, des Žconomies dõžchelle souvent nžgligeables, un acc s restreint ˆ la distribution directe, une faible reconnaissance du public et des consommateurs et des difficultžs de financement et de recrutement. Toutefois, sõil est vrai que les END performantes sont peu nombreuses, le raisonnement est aussi valable pour les entreprises dominantes. Since only one competitor enjoys the highest share of any given market, most businesses must face the disadvantage of not having the highest market share.ê (Hamermesh et al., 1978, p. 96) La littžrature sur la stratžgie des END demeure peu džveloppže comparže ˆ celle sur la stratžgie des entreprises dominantes. Les raisons du succ s de ces derni res sont bien connuesê: Žconomies dõžchelle, expžrience, pouvoir de marchž, reconnaissance de la marque, etc. Ë lõinverse, nous en savons encore peu sur les raisons qui m nent au succ s des END. ƒtant donnž leur taille et leurs ressources limitžes, elles nõont pas acc s aux m mes avantages que les firmes dominantes. Ë ce jour, il nõexiste pas, dans la littžrature, de thžorie compl te permettant dõexpliquer le phžnom ne. Dans le cadre de ce mžmoire, nous cherchons, par lõžtude dõun cas ˆ succ s, la Banque Laurentienne du Canada (BLC), ˆ ržpondre ˆ la question de recherche suivanteê: comment expliquer le succ s des entreprises non dominantes? En particulier, nous voulons en savoir plus sur les stratžgies et les dimensions de leur compžtitivitž. Nous espžrons ainsi inspirer le džveloppement dõune nouvelle thžorie sur la profitabilitž des entreprises en situation de nondominance dans leur marchž.

12 Introduction 3 Pour ržpondre ˆ notre question de recherche, nous avons structurž ce mžmoire en six parties. Dans la premi re partie, nous faisons une revue de la littžrature pertinente ˆ la question des END. La revue de la littžrature se divise en quatre sections principalesê: la dominance, la non-dominance, les institutions financi res et lõžtat des connaissances. La derni re section vise ˆ faire le point sur nos connaissances actuelles en ce qui a trait au succ s des END. La deuxi me partie porte sur le cadre thžorique. Nous exprimons alors les connaissances ržsumžes dans la revue de la littžrature sous la forme de propositions de recherche. Nous avons organisž nos propositions de fa on ˆ couvrir les ŽlŽments connus de la stratžgie. Pour cela, nous nous sommes inspirž du mod le Hafsi-SŽguin-Toulouse qui offre une classification intžressante des aspects varižs de la stratžgie. La combinaison de ces propositions a menž ˆ la construction dõun mod le thžorique utilisž pour lõanalyse des donnžes du cas de la BLC. Dans la troisi me partie, nous exposons la mžthodologie de ce mžmoire. De mani re plus pržcise, nous džcrivons les Žtapes de la džmarche mžthodologique, la mžthode de recherche adoptže, ainsi que les processus de collecte de donnžes et dõanalyse de donnžes. La quatri me partie pržsente lõensemble des donnžes amassžes lors de la collecte de donnžes sous la forme dõun cas. Le cas comprend deux sections : lõindustrie bancaire canadienne et la Banque Laurentienne du Canada. Le cas a ŽtŽ rždigž de fa on ˆ faciliter son analyse ˆ lõaide du mod le thžorique. LÕanalyse de donnžes constitue la cinqui me partie. Dans un premier temps, chaque proposition du mod le thžorique est analysže ˆ la lumi re des donnžes du cas. Dans un deuxi me temps, nous reprenons les principaux ržsultats de lõanalyse des propositions de fa on ˆ mettre en Žvidence les facteurs clžs du succ s des END tels quõillustržs dans cette Žtude.

13 Introduction 4 Finalement, en conclusion, nous ržsumons bri vement les ržsultats de ce mžmoire, nous exposons les principaux apports ˆ la thžorie ainsi quõˆ la pratique, nous en expliquons les limites, puis nous suggžrons des pistes de recherche ˆ explorer lors de travaux futurs.

14 1 re partieê: Revue de la littžrature Dans cette premi re partie, nous examinons les diffžrents Žcrits thžoriques sur la stratžgie des entreprises en situation de non-dominance. Cela nous permettra dõabord de mieux comprendre la stratžgie et les dimensions clžs de la compžtitivitž de ces entreprises, puis de faire le point sur lõžtat des connaissances ˆ ce jour. Nous croyons que lõžtude de la non-dominance passe a priori par une compržhension de la dominance. Nous commen ons donc par un survol de la littžrature sur la dominance. Dans ce dernier cas, nous nõavons pas cherchž ˆ tre exhaustif, mais plut t ˆ faire ressortir les points pertinents ˆ notre Žtude. Apr s un examen plus systžmatique de la littžrature sur la stratžgie des entreprises non dominantes, nous faisons un parall le avec la littžrature financi re. Notamment, nous examinons lõimportance de la taille et dõune forte part de marchž pour la profitabilitž des institutions financi res et les stratžgies et les dimensions de leur compžtitivitž. 1 La dominance 1.1 La relation entre la part de marchž et la profitabilitž Praticiens et thžoriciens de la stratžgie ont depuis longtemps reconnu lõimportance de la taille et dõune forte part de marchž pour la compžtitivitž des entreprises (Bloom et Kotler, 1975; Hofer, 1975; Buzzell et Gale, 1975; 1987;

15 1 re partieê: Revue de littžrature 6 Hambrick et al., 1982). Les Žtudes du Strategic Planning Institute ont montrž la forte relation positive entre la part de marchž et la performance des entreprises. Buzzell et Gale (1975), dans une Žtude sur la base de donnžes du PIMS, ont affirmž que la part de marchž est un important džterminant de la profitabilitž des entreprises. Les ržsultats montrent quõen moyenne une diffžrence de 10Ê% dans les parts de marchž correspond ˆ une diffžrence de 5 % dans le bžnžfice avant imp t. Donc, une stratžgie qui favorise la croissance de la part de marchž favorise aussi une plus grande profitabilitž. Certains auteurs ont exprimž leur džsaccord face ˆ une gžnžralisation de la relation positive entre la part de marchž et la profitabilitž. Though this correlation has been substantiated by countless examples, it nevertheless remains a generalization which has been overextended and accepted without careful acknowledgement of its caveats (Woo, 1981, p.7). Dans une Žtude de entreprises provenant de la base donnžes du PIMS, Schwaback (1991) a constatž quõau-delˆ dõun seuil critique, 65 % ˆ 70Ê%, lõaugmentation de la part de marchž dõune entreprise am ne une diminution de sa profitabilitž. Bloom et Kotler (1975) ont m me suggžrž que dans certains cas des entreprises doivent džlibžržment poursuivre des stratžgies visant ˆ ržduire leur part de marchž. Woo (1981) a trouvž 41 entreprises (sur un Žchantillon de 112 entreprises dominantes issu de la base de donnžes du PIMS) qui, malgrž une forte part de marchž, affichaient un bžnžfice avant imp t infžrieur ˆ 10 %. DÕautres, parmi les plus citžs Hamermesh et al. (1978) et Woo et Cooper (1981; 1982), ont montrž que dans certains cas, des entreprises ayant une faible part de marchž pouvaient tre aussi profitables sinon plus que leurs rivales de taille plus grande. Nous reviendrons sur le cas de ces entreprises dans la prochaine section.

16 1 re partieê: Revue de littžrature Les avantages et les džsavantages des entreprises dominantes Plusieurs ont cherchž ˆ expliquer les džterminants de la relation positive entre la part de marchž et la profitabilitž. On a associž aux firmes dominantes des avantages concurrentiels tels les Žconomies dõžchelle, lõexpžrience, la reconnaissance de la marque, le pouvoir de marchž, lõacc s aux ržseaux de distribution, la qualitž du management, etc. (Hambrick et al., 1982; Woo & Cooper, 1981; Buzzell et Gale, 1975, Porter, 1986). Plus pržcisžment, les entreprises possždant une forte part de marchž se distinguent de leurs rivales par des marges bžnžficiaires plus ŽlevŽes, des cožts plus faibles, notamment au niveau des achats et du marketing, par des produits de meilleure qualitž et par des prix plus ŽlevŽs (Buzzell et Gale, 1975). Cependant, les entreprises qui ont une forte part de marchž ont Žgalement des džsavantages. En fait, ces entreprises sont souvent la cible premi re des concurrents actuels et potentiels, des groupes de consommateurs et des autoritžs gouvernementales (Bloom et Kotler, 1975). De plus, lõimportance des investissements spžcialisžs nžcessaires ˆ la construction dõune forte part de marchž peut sžrieusement ržduire la flexibilitž et la rapiditž des actions concurrentielles des firmes dominantes. Ces investissements constituent Žgalement des barri res ˆ la sortie importantes lorsque la firme envisage lõalternative du retrait (Woo, 1981). 1.3 La persistance de la dominance Selon la thžorie Žconomique traditionnelle, la dominance, en particulier sa persistance, constitue une anomalie du marchž. Les forces du marchž sont supposžes ržduire la capacitž des firmes ˆ maintenir une part de marchž et des profits plus ŽlevŽs que la compžtition. Pour cette raison, le phžnom ne a attirž lõattention de plusieurs Žconomistes industriels.

17 1 re partieê: Revue de littžrature 8 Les investissements ržalisžs par les firmes semblent expliquer en grande partie la persistance de la dominance. Shamsie (1991) les classe en deux catžgoriesê: les investissements visant le džveloppement et le maintien dõun avantage concurrentiel et ceux visant ˆ emp cher lõaction des concurrents. Scherer (1980) sõest intžressž particuli rement au džveloppement dõun avantage sur la base des cožts. Les firmes dominantes investissent dans la recherche et le džveloppement (R&D), la production, le marketing et la distribution. Ces investissements contribuent ˆ lõobtention de brevets, ˆ la ržalisation dõžconomies dõžchelle, ˆ lõžtablissement dõune forte ržputation et ˆ lõacc s au marchž. Tous ces facteurs participent ˆ la diminution des cožts pour la firme dominante. Porter (1982; 1986) va dans le m me sens, en mentionnant toutefois la possibilitž de construire un avantage concurrentiel sur la base de la diffžrenciation. La deuxi me catžgorie dõinvestissements est nže dõune contestation de la capacitž des firmes ˆ maintenir leur dominance sur la base seule de lõavantage concurrentiel. Les investissements dõune firme peuvent aussi tre faits dans le but dõemp cher lõaction des concurrents en ržduisant leur marge de manïuvre. Ces investissements sont dits de pržemption (Caves, 1984; MacMillan, 1983). Ainsi, la firme dominante pržserve sa position en investissant de fa on ˆ rendre moins intžressante, voire m me impossible, la poursuite dõinvestissements semblables par la concurrence. En dõautres mots, les investissements de la firme dominante Žl vent le cožt ˆ absorber par la concurrence pour džfier sa dominance. Certaines Žcoles de pensže, lõžcole autrichienne par exemple, ont remis en question la persistance de la dominance et lõžquilibre de marchž. No leadership position is secure or sustainable per se. In fact, disequilibrium and the inevitable destruction of the competitive status quo through dynamics of new competitor moves by rivals is the sine qua non of competition (Ferrier et al., 1999, p.3) Dans la perspective de lõžcole autrichienne, la concurrence est vue comme un processus dynamique. LÕinnovation entrepreneuriale plut t que la ržduction des

18 1 re partieê: Revue de littžrature 9 forces concurrentielles est ˆ lõorigine du profit. Le moteur de lõinnovation est donc le džsir des entrepreneurs de ržaliser des profits supranormaux. Puisque les compžtiteurs imitent les stratžgies les plus profitables, la ržalisation de profits supranormaux est nžcessairement temporaire et continuellement menacže par de nouvelles innovations. Ainsi, chaque innovation est imitže et Žventuellement remplacže par une autre. ÇÊThe process of dynamic competition dooms any firm that merely attempts to maintain its present position.êè (Jacobson, 1992). Dans une Žtude ržcente, Ferrier et al. (1999) ont montrž que les firmes leaders sont plus susceptibles dõ tre džtr nžes lorsque leurs actions compžtitives sont moins agressives, moins rapides et moins varižes que celles des firmes challengers. Donc, le renouvellement de la position concurrentielle dõune entreprise, plus que le maintien du statu quo, contribue au prolongement de la profitabilitž. En ržsumž, une forte part de marchž nõimplique pas nžcessairement une plus grande profitabilitž. Plusieurs cas dõentreprises ont džmontrž le caract re non linžaire de la relation. Les entreprises de grande taille nõont pas seulement des avantages mais aussi des džsavantages. La persistance des firmes dominantes džpend principalement de lõimpact de leurs investissements sur la rivalitž dans lõindustrie et de lõintensitž de leurs actions compžtitives par rapport ˆ celles des concurrents. En conclusion, les bžnžfices et le maintien dõune position dominante sont difficilement gžnžralisables et sont conditionnels ˆ une multitude de facteurs autres que la part de marchž. 2 La non-dominance 2.1 Les Žvidences empiriques du succ s des ENDÊ et leurs principales caractžristiques La littžrature en stratžgie propre ˆ la non-dominance est peu abondante. Les END sont petites en termes de part de marchž relative et non pas nžcessairement en termes de taille absolue. Les enseignements de la littžrature sur les petites et les moyennes entreprises (PME), bien quõutiles, ne sont donc pas toujours applicables au cas des END. Encore aujourdõhui, les Žtudes

19 1 re partieê: Revue de littžrature 10 dõhamermesh, Anderson et Harris (1978) et de Woo et Cooper (1981; 1982) constituent les principaux efforts de compržhension de la stratžgie des END dans la littžrature. Ces Žtudes pržsentent des Žvidences empiriques de lõexistence des END performantes et de leurs particularitžs. Hamermesh et al. (1978) ont ŽtudiŽ les cas de trois entreprises performantes en situation de non-dominanceê: Burroughs Corporation, Crown Cork & Seal Co., Inc. et Union Camp Corporation. Ces entreprises ont toutes une part de marchž infžrieure ˆ la moitiž de celle du leader de lõindustrie et un rendement moyen sur lõavoir des actionnaires supžrieur ˆ la mždiane de lõindustrie. Au-delˆ des diffžrences propres ˆ leur industrie, les auteurs ont cherchž ˆ savoir si les stratžgies de ces entreprises pržsentaient des similaritžs. Les ržsultats montrent que les trois entreprises ont en commun quatre caractžristiques pouvant expliquer leur succ s. Premi rement, elles se positionnent seulement dans des segments de marchž o leurs forces sont le plus valorisžes et o les grandes entreprises sont les moins susceptibles de venir concurrencer. Par exemple, Union Camp a ržussi ˆ devenir un producteur ˆ bas cožts en localisant ses usines ˆ proximitž de ses principaux clients. De plus, lõentreprise concentre ses efforts sur la production dõune gamme de produits Žtroite destinže en grande partie ˆ des transformateurs de produits finis. En vendant ˆ un nombre limitž de transformateurs, lõentreprise est en mesure dõoffrir un meilleur service. Union Camp a donc segmentž son marchž par stade de production, service, prix, produits et consommateurs. Deuxi mement, elles font un usage efficient des budgets de recherche et džveloppement (R&D) en concentrant leurs ressources limitžes lˆ o les bžnžfices espžržs sont les plus importants. Par exemple, Crown, Cork & Seal consacre son budget de R&D ˆ lõamžlioration des processus de production dans le but de diminuer ses cožts. De plus, lõentreprise travaille en Žtroite collaboration avec ses principaux clients et fournisseurs ˆ lõoccasion de džveloppements majeurs. Troisi mement, elles privilžgient la profitabilitž plut t que la croissance. Par exemple, Burroughs, qui Žvolue dans un marchž en forte croissance, a džcidž

20 1 re partieê: Revue de littžrature 11 de limiter sa croissance ˆ 15 % par annže pour assurer le džveloppement adžquat de ses ressources humaines et de sa structure de gestion. Finalement, les chefs de ces entreprises ont tous ŽtŽ reconnus pour leur influence, leur džtermination, leur dynamisme et leur implication dans les activitžs courantes de lõentreprise. Dans une Žtude basže sur la base de donnžes du PIMS, Woo et Cooper (1981; 1982) ont identifiž 40 entreprises, sur un total de 649, pour lesquelles le rendement sur lõavoir des actionnaires Žtait dõau moins 20 % et la part de marchž infžrieure ˆ 20 % des parts de marchž cumulžes des trois plus importants joueurs de leur industrie respective. Les caractžristiques de ces entreprises ont ŽtŽ comparžes avec celles dõentreprises non performantes ayant une faible part de marchž et celles dõentreprises performantes ayant une forte part de marchž. En plus dõ tre basžs sur un Žchantillon plus large, les ržsultats de lõžtude de Woo et Cooper (1981; 1982) sont plus pržcis et moins intuitifs que ceux dõhamermesh et al. (1978). Les entreprises identifižes par Woo et Cooper (1981; 1982) ne sont pas nžcessairement concentržes dans des environnements o les concurrents importants sont absents. La caractžristique principale de lõenvironnement de ces entreprises est la stabilitž. Les END prosp rent davantage dans les marchžs ˆ maturitž que dans les marchžs en croissance. La compžtition dans les marchžs matures est souvent moins fžroce et les changements dans les produits et les processus moins fržquents. Il y est donc plus facile de džfinir et de protžger une position concurrentielle. Les produits vendus par les entreprises ˆ succ s, souvent des composants industriels, sont gžnžralement standardisžs et requi rent peu de services auxiliaires. LÕentreprise Žvite ainsi les cožts supplžmentaires associžs ˆ une offre de produits diffžrenciže et ˆ un service personnalisž. De plus, plusieurs de ces produits sont caractžrisžs par une fržquence dõachat ŽlevŽe et une forte valeur ajoutže. Une fržquence dõachat ŽlevŽe diminue lõimportance pour le consommateur de certains avantages ližs ˆ une forte part de marchž comme la reconnaissance de la marque. Une forte valeur ajoutže permet ˆ lõentreprise de

21 1 re partieê: Revue de littžrature 12 džgager des marges bžnžficiaires importantes et ainsi de se protžger contre les variations des prix. Les diffžrences observžes entre les END performantes et celles moins performantes semblent davantage ližes ˆ la fa on de concurrencer quõˆ la nature de lõenvironnement. Les END performantes, ˆ la diffžrence des moins performantes, ne cherchent pas ˆ imiter les stratžgies des grandes entreprises. Au contraire, elles cherchent ˆ sõen distinguer en concentrant leurs ressources sur une position concurrentielle choisie et spžcifique ˆ leurs forces. Dans lõensemble, les END qui ont le plus de succ s poursuivent des stratžgies concurrentielles axžes sur la qualitž des produits et le contr le des cožts. Par ailleurs, elles limitent les investissements en marketing et en R&D et sont peu intžgržes verticalement. Le tableau 1 ržsume les principales caractžristiques des END performantes identifižes par Hamermesh, Anderson et Harris (1978) et Woo et Cooper (1981; 1982).

22 1 re partieê: Revue de littžrature 13 Tableau 1 CaractŽristiques des END Dirigeant Objectif Ressources Environnement StratŽgie et dimensions de la compžtitivitž Influence, džtermination, dynamisme et implication dans les activitžs courantes de lõentreprise ProfitabilitŽ plut t que croissance Investissements limitžs en R&D et en marketing Concentration des ressources sur la position concurrentielle choisie Environnement stable et en faible croissance Peu de changements dans les produits Produits standardisžs et peu de services auxiliaires FrŽquence dõachat des produits ŽlevŽe Segments de marchž industriels Absence (Hamermesh et al., 1978) / pržsence (Woo et Cooper, 1981; 1982) de concurrents importants Focus sur des segments de marchž o leurs forces sont les plus valorisžes Importance de la qualitž des produits et du contr le des cožts Faible intžgration verticale 2.2 Les stratžgies des ENDÊet les dimensions de leur compžtitivitžê Nous avons couvert les Žvidences empiriques du succ s des END ainsi que leurs principales caractžristiques. Nous nous concentrons maintenant sur les stratžgies de ces entreprises et sur les dimensions de leur compžtitivitž. Dans le cadre de notre Žtude, la stratžgie des END ržf re au choix dõune position concurrentielle (o concurrencer) et les dimensions de leur compžtitivitž ržf rent aux moyens utilisžs pour džvelopper un avantage concurrentiel dans la position concurrentielle choisie (comment concurrencer) Les stratžgies des END DÕun point de vue gžnžral, le succ s dõune entreprise džpend de lõattrait de lõindustrie o elle est active et de sa position dans cette industrie (Porter, 1991). Les Žtudes dõhamermesh et al. (1978) et de Woo et Cooper (1981; 1982) ont confirmž lõimportance de la sžlection dõune position concurrentielle pour les END.

23 1 re partieê: Revue de littžrature 14 La littžrature recommande gžnžralement ˆ ces entreprises de se trouver une niche de marchž o elles peuvent tre compžtitives (Porter, 1982; 1986; Buzzell et Gale, 1987; Katz, 1970). La stratžgie de niche La stratžgie de niche, ou concentration de lõactivitž, est recommandže lorsquõune entreprise nõest pas en mesure de džvelopper ou de maintenir un avantage concurrentiel sur lõensemble du marchž. Dans ce cas, Porter (1982) sugg re ˆ lõentreprise de se concentrer sur un groupe de clients particulier, sur un segment de la gamme de produits ou encore sur un segment gžographique du marchž. Comme Hamermesh et al. (1978), Porter (1986) pržcise quõune segmentation originale peut mener ˆ lõacquisition dõun avantage concurrentiel. Dans lõindustrie des tžlžcommunications aux ƒtats-unis, Qwest Communications sõest positionnže avantageusement en devenant le ÇÊtransporteur des transporteursêè. LÕentreprise, en construisant le quatri me ržseau de fibre optique en importance au pays, sõest spžcialisže dans la vente en mode grossiste de capacitž de fibre optique ˆ des fournisseurs de communications locales, longues distances et Internet. Dix ans apr s sa cržation seulement, Qwest valait pr s de 8Êmilliards de dollars. La concentration de lõactivitž peut tre basže sur les cožts ou sur la diffžrenciation. En gžnžral, les entreprises qui poursuivent une stratžgie de concentration peuvent tre aussi profitables que leurs rivales ˆ cible plus grande. Cependant, une telle stratžgie implique nžcessairement un arbitrage entre la profitabilitž et la part de marchž ˆ laquelle une entreprise peut pržtendre. Les dirigeants de Crown Cork & Seal ont džcidž de se retirer dõun segment de marchž o lõentreprise possždait 50 % des parts de marchž pour se concentrer sur dõautres segments plus profitables (Hamermesh et al., 1978). Le succ s peut conduire une firme qui a concentrž son activitž ˆ perdre de vue les raisons de sa ržussite et ˆ compromettre sa stratžgie de base au nom de la croissance.ê(porter, 1986, p. 30)

24 1 re partieê: Revue de littžrature 15 La ržussite dõune stratžgie de niche džpend non seulement de la capacitž de la firme ˆ džvelopper et ˆ maintenir un avantage concurrentiel dans le segment de marchž choisi, mais aussi de lõattrait de ce segment. Plusieurs facteurs influencent lõattrait dõun segment dont la dimension, la croissance, la structure, et la position de la firme (Porter, 1982). Selon Porter (1982), les industries fragmentžes sont les plus favorables ˆ la poursuite dõune stratžgie de concentration. Ces industries sont caractžrisžes par des barri res ˆ lõentrže peu ŽlevŽes et par lõabsence de joueur dominant et dõžconomie dõžchelle. Ë lõinverse, Carroll (1984) a montrž que des ÇÊspŽcialistes extr mesêè peuvent ržussir dans des industries tr s concentržes. La concentration de lõindustrie am ne souvent la standardisation de lõoffre des concurrents dominants et ainsi la cržation dõopportunitžs pour des entreprises spžcialisžes. Ë la fin des annžes 1980, lõindustrie du plastique aux ƒtats-unis Žtait dominže par des producteurs de masse comme GE Plastics, Du Pont et Monsanto. Dans un tel environnement, Akzo Engineering Plastics, un joueur de taille plus modeste, est parvenu ˆ augmenter ses ventes de 14 % en moins dõune annže. LÕentreprise avait alors pris la džcision de džlaisser les segments de marchž de masse pour se lancer dans la production de produits spžcialisžs ˆ fortes marges bžnžficiaires (Gottliebsen, 1989). Dean et al. (1998) ont affirmž que les industries concentržes (Carroll, 1984) en forte croissance et o les produits sont diffžrencižs favorisent la formation dõentreprises de plus petite taille. Selon Dean et al. (1998), une forte croissance valorise la vitesse (Chen et Hambrick, 1995; Katz, 1970) et la flexibilitž (Fiegenbaum et Karnani, 1991) propres aux petites entreprises. Les produits diffžrencižs, pour leur part, accroissent les opportunitžs de niche pour ces entreprises. Ces ržsultats diff rent en partie de ceux de Woo et Cooper (1981; 1982) ržsumžs au tableau 1. Les diffžrences observžes, notamment par rapport ˆ la croissance de lõindustrie et ˆ la diffžrenciation des produits, peuvent tre attribužes aux territoires ŽtudiŽs. Woo et Cooper (1981; 1982) ont ŽtudiŽ les

25 1 re partieê: Revue de littžrature 16 conditions du succ s dõend Žtablies, en lõoccurrence des divisions de grandes entreprises diversifižes, alors que Dean et al. (1998) ont ŽtudiŽ les conditions de formation de petites entreprises. Les opportunitžs de niche peuvent Žgalement tre attribuables ˆ une discontinuitž dans lõenvironnement de lõindustrie (Swaminathan, 1998). Dans ce cas, des facteurs exog nes ˆ la structure de lõindustrie, comme des changements dans les pržfžrences des consommateurs, dans la technologie utilisže ou dans la ržglementation, cržent une demande non satisfaite pour de nouveaux produits ou services. Le succ s de Charles Schwab, un leader dans le courtage ˆ escompte aux ƒtat-unis, repose en grande partie sur la reconnaissance de certains changements clžs dans lõenvironnement de son industrieê: lõabolition des commissions fixes sur les transactions en 1975 par la Security and Exchange Commission, les connaissances en investissement et lõautonomie accrues des investisseurs et le džveloppement des technologies de lõinformation (Evans et Wurster, 2000). La compžtition directe De mani re implicite, nous avons pržsumž que les END se positionnent dans des niches o les concurrents importants sont absents. Cependant, certains ont remis en question la recommandation traditionnelle voulant que les petites entreprises Žvitent la compžtition directe avec les plus grandes (Katz, 1970). Woo et Cooper (1986) ont affirmž que le choix dõune niche nõimplique pas nžcessairement lõabsence de concurrents importants. Les auteurs pržcisent que dans certaines conditions, les entreprises plus petites peuvent concurrencer directement avec leurs rivales plus grandes. Nous ržsumons ici ces conditions. LÕindustrie doit dõabord pržsenter une opportunitž dõentrže pour lõentreprise. Pour cela, des changements dans lõenvironnement de lõindustrie (Swaminathan, 1998) ou des possibilitžs de diffžrenciation (Dean et al., 1998) sont nžcessaires. Si les produits et services sont peu diffžrencižs, des opportunitžs peuvent exister dans la distribution ou dans la technologie de production. Dell

26 1 re partieê: Revue de littžrature 17 Computer, un manufacturier dõordinateurs personnels, est parvenu ˆ se džmarquer de concurrents importants comme IBM et Compact en saisissant lõopportunitž de vendre directement au consommateur final par tžlžphone ou par Internet. En 1998, quelques annžes apr s sa fondation en 1984, Dell gžnžrait des ventes de 16,8Êmilliards de dollars (Slywotzky et al., 1999). DÕautres conditions pour la compžtition directe concernent lõentreprise en soi. Une entreprise qui džsire entrer en compžtition directe avec le leader dõune industrie doit innover dans sa fa on de concurrencer. Porter (1986) a soulignž lõimportance de ne pas attaquer le leader de front avec une stratžgie dõimitation. Nucor, une mini-fonderie amžricaine, est parvenue ˆ concurrencer les grosses acižries intžgržes en džveloppant un nouveau procždž de fabrication. LÕentreprise a non seulement ržussi ˆ produire des feuilles dõacier, ce quõaucune autre minifonderie nõžtait arrivže ˆ faire auparavant, mais Žgalement ˆ les produire ˆ plus faibles cožts que ses rivales de taille plus grande. En consžquence, Nucor est devenue en 1997 le quatri me producteur de feuilles dõacier aux ƒtats-unis (Hafsi et al., 2000). LÕentreprise doit aussi possžder les ressources financi res et managžriales suffisantes pour supporter sa stratžgie. LÕexpŽrimentation dõune nouvelle stratžgie nžcessite lõadaptation ˆ la ržtroaction du marchž et aux ržponses des concurrents. LÕentreprise a donc besoin de temps et de capital pour rester dans la course. De plus, la direction de lõentreprise doit susciter lõengagement de son personnel dans la nouvelle stratžgie et, pour cela, requiert un fort leadership (Hamermesh et al., 1978). Finalement, la pržsence de barri res ˆ la ržponse des concurrents est une condition primordiale ˆ la compžtition directe (Porter, 1986; Buzzell et Gale, 1987). Les barri res ˆ la ržponse peuvent tre multiplesê: cannibalisation des produits, cožts fixes de production ŽlevŽs, inertie de la structure organisationnelle, attachement ˆ la culture dõentreprise, etc.

27 1 re partieê: Revue de littžrature 18 The vulnerability of market leaders to market-share erosion suggests how smaller competitors can often grow: by innovating in precisely those ways that the leader would be most reluctant to do or would find most costly or disruptive to match.ê(buzzell et Gale, 1987, p. 190) Les alternatives Lee et al. (1999) se sont intžressžs aux stratžgies des PME, souvent džsavantagžes par leurs ressources limitžes. Plus particuli rement, ils se sont interrogžs sur lõexistence de stratžgies alternatives ˆ la stratžgie de niche. Comme Woo et Cooper (1986), ils prennent en considžration les actions des grandes entreprises. Cependant, les auteurs nõattribuent pas la ržaction favorable des grandes entreprises ˆ la pržsence de barri res ˆ la ržponse, mais ˆ une džcision rationnelle de leur part. La grande entreprise laisse džlibžržment entrer les PME dans son marchž parce quõelle consid re lõaccommodation moins cožteuse que la contre-attaque. La contre-attaque peut entra ner une baisse des prix non seulement dans les niches occupžes par les PME, mais aussi dans les autres segments de marchž o la grande entreprise distribue des produits ou des services substituts. Les PME qui džsirent ržussir leur stratžgie de niche devraient donc se concentrer sur des produits substituts et non compl tement diffžrents de ceux de la concurrence. Ë la limite, une PME pourrait avoir des produits identiques ˆ ceux de la grande entreprise. Elle adopterait alors un comportement de resquilleur. Par exemple, une PME pourrait profiter des efforts de džveloppement de marchž des grandes entreprises sans pour autant en partager les frais. Dans ce cas, elle pourrait m me, compte tenu des Žconomies ržalisžes, offrir ses produits ˆ des prix infžrieurs ˆ ceux des grandes entreprises. NŽanmoins, dans certaines circonstances, la grande entreprise peut džcider de ržpondre agressivement aux nouveaux entrants. Dans ce cas, Lee et al. (1999) proposent que les PME signalent leur džtermination ˆ demeurer dans le marchž. Pour assurer leur crždibilitž et combler le džsavantage de leurs ressources limitžes, les PME devraient alors sõengager dans des alliances stratžgiques.

28 1 re partieê: Revue de littžrature 19 Le tableau 2 ržsume les principales stratžgies des PME identifižes par Lee et al. (1999). Tableau 2 StratŽgies des PME StratŽgies des PME RŽponse des grandes entreprises Accommodantes Agressives Identiques Resquillage Produits / services offerts Substituts Niche Alliances stratžgiques Les dimensions de la compžtitivitž des END Le succ s dõune entreprise attribuable ˆ sa stratžgie džpend de la possession dõun avantage concurrentiel vis-ˆ-vis de la concurrence. Porter (1982) identifie deux types fondamentaux dõavantage concurrentielê: la domination par les cožts et la diffžrenciation. Plusieurs dimensions de la compžtitivitž des entreprises peuvent contribuer au džveloppement de lõun ou lõautre de ces avantages concurrentiels. Dans la littžrature, la qualitž des produits, le contr le des cožts, la flexibilitž de production, lõintensitž, la rapiditž et la discržtion des actions compžtitives et le diamant virtuel ont ŽtŽ associžes ˆ la compžtitivitž des END. La qualitž des produits La qualitž a souvent ŽtŽ citže comme facteur de succ s des END (Woo et Cooper, 1981; 1982, Bamberger, 1989; Rhys, 1989; Buzzell et Gale, 1987). Les END identifižes par Woo et Cooper (1981; 1982) sont parvenues ˆ se džmarquer de la concurrence en offrant des produits de meilleure qualitž. La qualitž de leurs produits leur a permis de se diffžrencier dans des segments industriels o la performance et la fiabilitž supžrieure sont hautement valorisžes. Dans le cadre du projet de recherche STRATOS (Strategic Orientations of Small and Medium-sized Enterprises), la qualitž a ŽtŽ identifiže par les dirigeants de PME interviewžs comme le facteur le plus important pour la construction dõun avantage

29 1 re partieê: Revue de littžrature 20 concurrentiel (Bamberger, 1989). Rhys (1989) sõest intžressž ˆ la survie des petits et moyens producteurs dans lõindustrie automobile anglaise. Plusieurs de ces producteurs ont mis lõemphase sur la promotion de la qualitž pour compenser le džsavantage de leur taille et justifier la prime chargže aux consommateurs. Dans ce cas, les ressources et les compžtences marketing de lõorganisation sont intimement ližes au succ s de sa stratžgie. Le contr le des cožts Les END accordent aussi une importance considžrable au contr le des cožts. Hamermesh et al. (1978) ont mentionnž lõimportance pour les END de faire un usage efficient des investissements en R&D. Les petits et moyens producteurs automobiles anglais ont cherchž ˆ ržduire lõžcart dans les cožts de production avec les producteurs de masse; ils se sont concentržs sur une gamme de produits Žtroite, ils ont limitž les changements de mod le et ils ont eu recours ˆ la sous-traitance (Rhys, 1989). Woo et Cooper (1981; 1982) ont montrž que des END, en limitant leur gamme de produits et leurs džpenses en marketing et en R&D, sont parvenues ˆ produire ˆ plus faibles cožts que la concurrence. Les exemples de Union Camp et de Nucor, mentionnžs pržcždemment, constituent dõautres cas dõend qui ont ržussi ˆ acqužrir un avantage concurrentiel par les cožts. La flexibilitž de production Fiegenbaum et Karnani (1991) ont montrž que dans des industries instables, ˆ haute intensitž en capital et o les possibilitžs de diffžrenciation sont limitžes, la flexibilitž de production peut contribuer ˆ la compžtitivitž des END. En raison de cožts fixes moins ŽlevŽs que leurs rivales plus grandes, les entreprises plus petites subissent une pžnalitž moins importante lors de variations de la demande. Leurs cožts fixes moins ŽlevŽs sont attribuables ˆ une utilisation plus intense de facteurs de production variables, comme la main-dõïuvre, et ˆ une intžgration verticale moins poussže. Ainsi, dans les industries identifižes par

30 1 re partieê: Revue de littžrature 21 Fiegenbaum et Karnani (1991), la flexibilitž de production permet aux entreprises plus petites de concurrencer avec les plus grandes. LÕintensitŽ, la rapiditž et la discržtion des actions compžtitives Plusieurs ont mentionnž le caract re dynamique de la compžtition (Chen et Hambrick, 1995; Ferrier et al., 1999; Jacobson, 1992; Young et al., 1996; Porter, 1986). ÇÊ[É] une firme doit chercher ˆ tre une cible mouvante pour ses concurrents, en investissant de fa on ˆ amžliorer sans cesse sa position.êè (Porter, 1986, p. 34). Chen et Hambrick (1995) ont ŽtudiŽ les diffžrences dans les actions compžtitives des petites et des grandes entreprises dans lõindustrie ažrienne amžricaine. Les auteurs džfinissent une action compžtitive de la fa on suivanteê: [É] specific and detectable competitive move initiated by a firm, such as introducing a new product or entering a new market, that may lead to the firmõs acquiring its rivalsõ market shares or reducing their anticipated returns. (Chen et Hambrick, 1995, p. 456) Les actions compžtitives permettent non seulement le renouvellement de la position concurrentielle (Ferrier et al., 1999), mais Žgalement lõacquisition dõactifs organisationnels sous la forme de ržpertoires dõactions, de routines et de connaissances (Young et al., 1996). Les ržsultats de Chen et Hambrick (1995) montrent que les petites entreprises ont une propension plus grande ˆ initier des actions compžtitives, quõelles sont plus rapides (Katz, 1970) et gžnžralement plus discr tes (Katz, 1970) dans lõexžcution de ces actions que leurs rivales plus grandes. La propension ou lõintensitž des actions compžtitives des petites firmes peut sõexpliquer par leur motivation constante ˆ rechercher des opportunitžs dans le marchž pour survivre et prospžrer. Leur rapiditž dõaction peut tre attribuže ˆ la simplicitž de la structure organisationnelle (Mintzberg, 1979), ˆ la flexibilitž de production (Fiegenbaum et Karnani, 1991) et ˆ lõžtroitesse du domaine dõactivitž (Hambrick et al., 1982). Enfin, la discržtion de leurs actions peut tre considžrže comme un moyen de retarder la riposte des concurrents dans le marchž et ainsi de se donner un džlai pour b tir un avantage concurrentiel (Katz, 1970).

31 1 re partieê: Revue de littžrature 22 Le diamant virtuel Le diamant virtuel (Demers et Hafsi, 1993) est une fa on de penser la stratžgie dõune entreprise lorsquõelle se trouve en situation de compžtition internationale. Le diamant virtuel est une alternative au diamant formel de Porter (1990) selon lequel la base nationale dõune entreprise džtermine sa compžtitivitž ˆ lõinternational. Le principe sous-jacent au diamant formel est lõintžgration. LÕavantage concurrentiel vient dõune coordination serrže entre les composantes du diamant, qui sont la demande, les facteurs de production, la structure de lõindustrie et les stratžgies des entreprises, et les industries de soutien et complžmentaires. LÕapproche du diamant formel sõapplique surtout ˆ des entreprises ou ˆ des industries dominantes. Elle nõexplique pas, par exemple, le succ s dõentreprises plus petites qui nõoccupent pas une position centrale dans leur industrie ou qui nõžvoluent pas dans des industries locales fortes. Ces entreprises ne gardent souvent dans leur pays dõorigine que quelques activitžs jugžes essentielles, les autres Žtant externalisžes ou laissžes en sous-traitance. Le diamant virtuel, soit la construction dõun avantage concurrentiel en sõaccrochant ˆ plusieurs diamants nationaux, apporte une explication plus appropriže du succ s de ces entreprises. Dans le cas du diamant virtuel, le principe sous-jacent nõest plus lõintžgration, mais la flexibilitž. Les entreprises locales doivent comprendre la logique concurrentielle internationale de leur secteur dõactivitž et, notamment, džcouvrir les diamants formels les plus forts, puis džvelopper la capacitž dõacqužrir par alliance, par segmentation plus fine, par diffžrenciation judicieuse, des avantages basžs sur ces diamants nationaux.ê (Hafsi et al., 2000, p. 548) Par exemple, les petites socižtžs dans lõindustrie du v tement au Canada vont chercher leur design pour leurs produits ˆ diffžrents endroits dans le monde, localisent leur production aux endroits les plus profitables et vendent dans les marchžs les plus prometteurs. La socižtž Peerless Clothing, devenue le plus grand exportateur canadien de costumes de qualitž pour homme vers les ƒtats-unis, est un exemple de ržussite dans cette industrie (Hafsi et al., 2000).

32 1 re partieê: Revue de littžrature 23 Les tableaux 3 et 4 ržsument les principales stratžgies et dimensions de la compžtitivitž des END. Tableau 3 StratŽgies des END Niche CompŽtition directe Resquillage Alliances stratžgiques Description Conditions Description Conditions Description Conditions Description Conditions Concentration sur un groupe de clients particulier, sur un segment de la gamme de produits ou sur un segment gžographique Avantage concurrentiel possible par les cožts ou par la diffžrenciation Absence de concurrent important DŽveloppement possible dõun avantage concurrentiel dans la niche choisie Segment attrayantê(dimension, croissance, structure, opportunitž de niche, position de la firme) Idem ˆ la stratžgie de niche, sauf que le choix dõune niche nõimplique pas nžcessairement lõabsence de concurrent important OpportunitŽs dans lõindustrie (changements, possibilitžs de diffžrenciation ou produits substituts) Fa on de concurrencer innovatrice Ressources pour supporter la stratžgie dõentreprise Personnel engagž dans la nouvelle stratžgie et fort leadership de la direction Barri res ˆ la ržponse des concurrents Produits identiques ˆ ceux de la concurrence LÕentreprise profite des efforts de džveloppement de marchž des grandes entreprises RŽponse accommodante des grandes entreprises Signal de lõintention de lõentreprise de rester dans le marchž en sõassociant avec des partenaires dõaffaires complžmentaires (crždibilitž et ressources) RŽponse agressive des grandes entreprises