La productivité passe par une organisation du travail efficace

Transcription

1 La productivité passe par une organisation du travail efficace Par M. Jean Fuller 1

2 Plan 1. Qu est-ce qu une organisation productive du travail? P.3 2. Prémisses d organisations du travail P.7 3. Les processus qui sous-tendent une organisation du travail. P L évaluation d une organisation du travail. P.25 Annexes P. 29 2

3 1. Qu est-ce qu une organisation productive du travail Définition classique: Le déploiement de Ressources pour l atteinte des résultats visés D autorité décisionnelle pour l atteinte des résultats visés 3

4 Définitions de la productivité La productivité «Rapport mesurable entre une quantité produite (biens ou services) et les moyens (matières premières, machines, etc.) pour y parvenir» (Larousse) «Measured relationship of the quantity and the quality of units produced and the labour per unit of time» (Dictionary of Business Terms) 4

5 Définition proposée Une organisation du travail productive utilise, de façon optimale, des ressources et la capacité de délégation d autorité dans l atteinte de résultats souhaités. Il s agit d un cadre stratégique qui implique l évaluation constante du potentiel et de la capacité des ressources, leur maintien et des ajustements constants 5

6 Définition proposée suite L approche systémique nous permet d évaluer une organisation du travail selon les paramètres suivants: L entreprise existe dans un système «ouvert» Les variances (problèmes récurrents) sont souvent propres à l environnement externe Les membres d une organisation appartiennent autant à l environnement externe qu interne (perspective sociotechnique); ils acquiert constamment de la valeur La performance se gère selon des facteurs en amont (lead) et en aval (lag) 6

7 2. Quatre prémisses pour une organisation productive du travail 7

8 Pourquoi des prémisses? Assurer la compréhension, et au besoin faire une mise à niveau, des valeurs et des concepts qui sous-tendent votre organisation du travail Kurt Lewin disait qu il n y a rien de plus pratique qu une bonne théorie «Les ressources humaines - notre actif le plus important» 8

9 Première prémisse L organisation du travail fait partie de la stratégie fonctionnelle de l entreprise Composante stratégique Elle doit avoir la capacité de s adapter à l évolution de son environnement externe ainsi qu à l évolution de sa main-d oeuvre 9

10 Deuxième prémisse Le capital et la technologie sont des biens que l on peut se procurer alors que le savoir-faire est un actif qui est propre à votre entreprise Une bonne organisation du travail s assure de l application judicieuse des savoirs d entreprise 10

11 Troisième prémisse Les technologies d information sont une composante majeure de l organisation du travail: Les membres de l entreprise doivent être capables de les utiliser dans la réalisation de leurs livrables Elles permettent la gestion des processus en cours d exécution Les TI sont des outils qui facilitent une prise de décision décentralisée et horizontale 11

12 Quatrième prémisse Aujourd hui, les membres d une entreprise sont des travailleurs du savoir; Éduqués Informés Ont un sens critique Veulent «gérer» leur quotidien Veulent contribuer à la détermination des objectifs d entreprise (division/unité d affaires) Autonomes pas toujours des gens d équipe 12

13 3. Les processus qui sous-tendent une organisation du travail 13

14 Les processus Les processus clefs d une entreprise sont au cœur de sa compétitivité Ces processus sont l expression du capital humain et de sa culture. Trois processus sont habituellement désignés dans le secteur aérospatial: Conception de produits Fabrication Approvisionnement Les processus de gestion sont souvent ignorés dans l articulation des organisations du travail 14

15 Pourquoi des processus de gestion? La gestion POCD Henri Fayol début du 20ième siècle Planifier, organiser, contrôler et diriger Taylor et le management scientifique 15

16 Pourquoi des processus de gestion? Évolution de la gestion Main-d oeuvre plus scolarisée et informée La contribution des technologies d information Augmentation de la complexité des tâches La stratégie prend plus d importance car le rythme des changements s accélère. Formulation et exécution se sont rapprochées. Par conséquent, l engagement et la mobilisation sont des éléments importants dans la prise de décision au quotidien 16

17 Définition Processus de gestion : cueillette et traitement d information devant permettre de planifier, organiser et contrôler des actions ayant pour but d atteindre des résultats d affaires. Deux catégories : Opérationnel/tactique : L analyse de l information et l application du PSPD (processus de résolution de problème de prise de décision*) relatifs aux résultats afin de : planifier les actions requises pour l exécution des livrables quotidiens (selon un cycle de gestion appliqué dans un plan trimestriel) organiser (déployer) les ressources selon la stratégie d organisation. Stratégique : selon les tendances de son environnement externe, élaborer et, au besoin, réaligner, une stratégie d affaires et d organisation (vision) en conformité avec la mission de l entité Voir annexe 2 - exemples 17

18 Cycle de gestion Avoir un cycle de gestion dont la durée correspond au rythme de changement prévu/souhaité Objectifs d affaires les livrables une unité Objectifs d amélioration des livrables et des processus de transformation Objectifs d évolution de l organisation du travail amélioration continue des capacités (compétences et processus) vers une décentralisation de la prise de décision qui facilitera l exécution de la stratégie d affaires Voir schéma à l annexe 2 18

19 Processus de gestion inspiré de Stafford Beer Coordination Routines Formulation de stratégies Vigie pour les tendances Structuration 19

20 Deux catégories de processus de gestion Linéaire Traitement routinier d informations de nature connue; peuvent être simples ou complexes. Exemple: Processus de détermination de cibles, de plans d action ou encore gestion des problèmes récurrents Non linéaire Traitement d informations dans un contexte où il existe beaucoup d inconnus. Exemple: plan à long terme (stratégique) ou choix d un design; bilan de vie d équipe;. 20

21 Processus de gestion linéaire Coordination Routines 1. L exécution quotidienne de la mission et du plan d affaires 2. La coordination de problèmes prévisibles dans l exécution du quotidien 21

22 Processus de gestion non linéaire (stratégique) Structuration Formulation de stratégies 4. La formulation et la révision de stratégie d affaires 5. Les activités de vigie requises pour identifier des tendances Vigie pour les tendances 3. Les activités de vigie requises pour identifier des tendances 22

23 Processus de gestion Coordination Routines Formulation de stratégies Vigie pour les tendances Structuration 23

24 Contributions des gestionnaires 1. Faire l inventaire des processus de gestion requis pour remplir, au quotidien, sa mission et exécuter son plan d affaires: Structurer le plus possible les processus de gestion afin de les «linéariser» et de les déléguer 2. Définir les contributions requises dans les processus de gestion 3. Faire preuve de leadership capacité de mobiliser et de favoriser le leadership chez les autres 24

25 4. Évaluation d une organisation du travail 25

26 Évaluation d une organisation du travail Gestion de la motivation intrinsèque Fierté, autonomie, variété, feedback, apprentissages, avenir souhaitable Fournir des outils de gestion du quotidien qui sont en lien avec les défis stratégiques Documenter les variances (NVA), la progression des objectifs d amélioration, l entretien préventif, etc. 26

27 Modèle d évaluation d une organisation du travail Évolution des compétences requises pour une organisation du travail productive Évolution des compétences acquises Degré de connaissance des enjeux d affaires, incluant les tendances du marché 27

28 Conclusion Le but des processus de gestion est de fournir des outils qui permettront à ceux et celles qui exécutent de gérer les aspects «lead» de leur rendement, aspects sur lesquels ils ont du contrôle et une influence significative. Ainsi, nous aurons une approche proactive et satisfaisante à la gestion de la productivité. De plus, avec ces outils, nous aurons créé des conditions pour favoriser l expression de leadership dans des domaines spécifiques qui intéressent les gens. Ces processus de gestion créent des conditions pour un leadership durable («sustainable»). 28

29 Annexe 1 Quelques caractéristiques souhaitables des organisations du travail du secteur aérospatial 29

30 Caractéristiques d organisations productives du travail pour les entreprises aérospatiales 1. Avoir des prémisses qui sont alignées avec le vécu de l organisation du travail 2. Capable d être proactive aux tendances des marchés et de l évolution des technologies 3. Capable de se renouveler selon l évolution des marchés et celle des individus, membres de l organisation 4. La valeur ajoutée des gestionnaires est principalement dans les processus stratégiques un minimum de temps est consacré à l exécution des opérations quotidiennes 5. La prise de décision est «juste à temps» 6. La prise de décision est au bon niveau 7. Les gens sentent qu ils ont une contribution dans le maintien de la compétitivité de l entreprise 8. Les indicateurs «lead» et «lag» sont utilisés pour déléguer en amont et en aval 9. Les variances sont «gérées» au plus bas niveau possible 10. Les gens possèdent une polyvalence fondée sur l atteinte des résultats d affaires, la gestion des variances, la prise de décision en équipe 11. Les gens sont fiers des réalisations de l entreprise car ils y ont contribués 12. Déploiement optimal des domaines d expertise pour la prise de décision «juste à temps». (Utilisation optimale des silos d expertise.) 13. Développement continu des compétences selon ses aspirations dans l entreprise et dans son domaine d expertise (employabilité et flexibilité) 14. Les gens gèrent, habituellement en équipe, leurs livrables quotidien, leurs variances et l évolution de leurs compétences 15. Les processus de gestion suscitent l engagement afin de déléguer et de s adapter aux changements 16. Les processus de reconnaissance et de rémunération reflètent les contributions des gens 17. Les politiques d entreprises sont peu nombreuses et elles visent la résolution de problèmes

31 Annexe 2 Processus de gestion 31

32 Processus de gestion - exemples Processus linéaire de gestion Planification trimestriel des résultats d affaires Ajustement trimestriel de l organisation du travail PSPD Réunions efficaces coordination et d affaires Exemples d utilisation des concepts «lead» et «lag» Tableau de gestion de cellule/équipe Analyse de variances. 32

33 Processus linéaire de gestion Objectifs visés Actions correctives Situation actuelle Résultats obtenus Analyse des écarts 33

34 Ajustement trimestriel de l organisation du travail* Bilan d équipe Affaires, compétences et motivation Compétences d équipe Affaires, techniques, conformités et de gestion en équipe Indicateurs de motivation (intrinsèque) et de satisfaction Modifications à la matrice de contributions des membres de l équipe * Inspiré de Merelyn et Fred Emery Participative Design 34

35 Concepts Lead et Lag Lag = finalité; lead = indicateurs de progression Scorer des buts (lag); jouer sa position (lead) Lorsque le bilan financier est «lag» (finalité que je regarde), la gestion des processus (efficience) est «lead» Lorsque le temps est lag (finalité), les méthodes de travail sont lead 35

36 PSPD Processus de solution de problèmes et de prise de décision Avoir un standard commun (objectif) Identifier les causes des écarts Décision re meilleure(s) solution(s) Faire le suivi et ajuster au besoin Façon de structurer une discusion d'équipe Selon le cadre de délégation de l'équipe Définir les tendances dans les écarts Solutions pour éliminer les écarts Plan d'action re meilleure(s) solution(s) 36

37 Annexe 3 Implantation d organisations du travail qui utilisent des processus de gestion 37

38 Organisations du travail qui utilisent des processus de gestion Considérations de mise en œuvre Bien comprendre les besoins des employés «What s in it for them?» S assurer de leur compréhension des enjeux d affaires Commencer par la documentation des résultats et non par la formulation d objectifs Se concentrer sur des objectifs «lead» sur lesquels les employés ont du contrôle Requiert une masse critique de leaders ou d employés volontaires Avoir un superviseur qui ne craint pas pour sa job; qui sait faire de l écoute active; qui veut déléguer 38