Petit-déjeuner des PME et Start-up

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1 Petit-déjeuner des PME et Start-up De la pertinence du «Balanced Scorecard» à la gestion de la PME Genève, le 25 mai 2007

2 Agenda Contexte Le Balanced Scorecard Une autre approche (SAM) Conclusion 2

3 Quels outils de gestion pour quels besoins? Ere de la Connaissance Valeur Intangible Ere de la Pierre Ere du Fer Ere Agricole Ere Industrielle Ere des Services Temps 3

4 Des outils pour quel environnement Réduction des temps de cycle Globalisation La guerre des talents Évolution des consommateurs Complexité et risques Ecologie Valeurs Intangibles Régulation / Dérégulation Technologie 4

5 Pourquoi gérer la Performance Aujourd'hui les organisations font face à plusieurs objectifs, la plupart du temps incompatibles. Celles qui réussissent sont capables de comprendre : Ce dont elles ont besoin pour créer de la valeur; et Agendas personnels Productivité Profitabilité à court terme Profitabilité à long terme Satisfaction des clients Comment faire travailler l ensemble de leur organisation pour accomplir leur stratégie. Réduction des coûts Le Performance Management est un moyen de créer de la valeur en alignant son organisation avec sa stratégie. Profitabilité par unité Ventes Qualité Part de marché 5

6 Le Modèle du Balanced Scorecard Avantages: Clarification de la vision et stratégie Communication et intégration Planification et alignement Clientèle Objectifs Mesures Cibles Initiatives Finance Objectifs Mesures Cibles Initiatives Stratégie & Vision Inconvénients: Approche non synthétique/fragmentée Possibilités d incohérences entre dimensions Processus interne Objectifs Mesures Cibles Initiatives Amélioration du feedback et apprentissage Plan d action «contraignant». Apprent. & Croissance Objectifs Mesures Cibles Initiatives Exclut l environnement externe Collaborateurs et fournisseurs ont trop de poids, les intangibles peu 6

7 De la stratégie aux indicateurs de gestion Une autre approche : le SAM Drivers Vision Mission Valeurs Objectifs stratégiques Mesures organisationnelles Processus Critiques Indicateurs de performance

8 Articulation stratégique une illustration Les Beatles Développer un groupe plus grand qu Elvis Vision Mission Valeurs Développer et promouvoir un groupe avec une image identifiable, un attrait personnel large et acceptable aux cadres, producteurs et promoteurs qui contrôlent l accès aux réseaux de l industrie et aux canaux de distribution Toujours être polis Disponibilité aux médias Pas de gros mots Pas de mariage Pas de commentaire sur politique religion drogues Différenciateurs de Marché Sortir plus qu un single a la fois Groupes d individus: The Fab Four Concerts à guichets fermés de grande dimension Exploiter tous les médias, en part. TV Objectifs stratégiques Vendre plus d albums que Elvis Meilleur marketing, sans contrainte sur la spontanéité, l audace et le charme. Concerts à guichets fermés, 100% Obtenir des accès et de la visibilité pour le groupe Processus Critiques Song-writing Marketing Stage Performance Promotion 8

9 Exemples concrets d articulation stratégique 1. Une chaine de vêtements Vision Mission Valeurs Drivers Devenir le vendeur de vêtements le plus profitable de Suisse Augmenter notre offre de marchandise et étendre notre marché de niche Produits de qualité Forte image de marque Avantages Compétitifs Profitabilité Shopping experience Utilisation de l infrastructure Force de vente Objectifs Stratégiques 1.2B ventes 200M profit Offre élargie Relations avec les fournisseurs World class talent Processus Critiques Assurance qualité Développement d enseignes Attribution des emplacements de vente Recrutement et formation KPIs Chiffre d affaires Marge brute EBITDA Etc Taux de fidélisation clients Nb enseignes Ventes / enseigne Rendement par catégorie d emplacement Taux d attrition fournisseurs % d employés correspondant aux critères de recrutement Taux de rotation Axes «BSC» Finances Clients Interne Apprentissage & croissance 9

10 Exemples concrets d articulation stratégique 2. Une régie immobilière Vision Mission Valeurs Être un leader du marché des services immobiliers reconnu par ses clients pour la qualité et la valeur de ses conseils et pour ses solutions novatrices privilégiant une vision sur la durée Construire une organisation à l écoute des clients, pour offrir des prestations personnalisées associant rigueur et créativité professionnalisme et compétence créativité et innovation éthique partenariat et persévérance volonté de servir et qualité Différenciateurs stratégiques avoir des employés bien qualifiés dans tous les métiers avoir des alliances pour des prestations annexes (avocats) avoir la taille critique pour offrir tous les services demandés jouir d une réputation de déontologie et de prestige Buts organisationnels avoir une organisation permettant une bonne coordination mettre le client au centre des préoccupations de la régie séparer les prestations standardisables de celles nécessitant des experts avoir des RMs chargés de vendre de nouvelles prestations Processus clés trouver des locataires, conclure des baux, assurer le suivi admin. assurer la direction des travaux, créer des promotions reporting customisé selon les vœux des clients trouver des clients pour des objets mis en vente inventer de nouveaux produits de façon permanente KPIs Nb de nouv. locataires Parts de marché Respect des délais Respect des budgets Nb projets en création % réclamations % Satisfaction Fidélité clients Temps moyen de traitement/ dossier Nb dossiers/ offre Taux de vacance Chiffre d affaire par RM Nouveaux produits p/r au marché 10

11 Famille de mesures vs. Satisfaction clients Coût Qualité Temps Satisfaction du du client Organisation Financier Opérationnel Stratégique Satisfaction Productivité Fiabilité Crédibilité Compétence Rapidité Flexibilité Adaptabilité Valeur Ajoutée Service Processus Matière Activité Conformité Productivité Rapidité Flexibilité Couts Qualité Temps Personnes Rémunération Formation Absentéisme Fiabilité Compétence Crédibilité Flexibilité Rapidité Motivation 11

12 Mesures de performances Les caractéristiques d un système efficace 1. Simple 2. Compréhensible 3. Actionnable 4. Mesures de résultats et des processus 5. Supporter l amélioration continue 6. Aider à anticiper et résoudre les problèmes (indicateurs avancés) 7. Contrôler les étapes critiques d un processus 8. S adapter lors des changements d objectifs de l entreprise 9. Une famille de mesures 12

13 Conclusion Pourquoi gérer la Performance : création de valeur Stratégie de création de valeur + alignement de l'organisation = Création de valeur La valeur est créée en alignant une organisation avec la stratégie appropriée. Le Performance Management est un moyen de communiquer la stratégie et de créer cet alignement. Alignement La vision est la stratégie sont communiquées à travers l organisation; les parties prenantes comprennent leur rôle dans le support de cette stratégie et sont motivées pour la mettre en œuvre 13

14 Merci de votre attention

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