Réseau d Échanges Stratégiques pour une Afrique Urbaine Durable! Université de Montréal!
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- Thibaud Émile Lussier
- il y a 6 ans
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1 Réseau d Échanges Stratégiques pour une Afrique Urbaine Durable! Université de Montréal! Faculté de l aménagement! 16, 17 & 18 octobre 2014!
2 Formation en montage! et! gestion de projets urbains!!! Une formation née d un constat!
3 «No one makes the city. There is not a city maker as there is a clock maker. The city is an endless negotiation. An endless construction of the new out of the old» Cosmologist Lee Smolin Par son échelle et sa complexité, la ville est devenue une responsabilité partagée
4 Une complexité d intervenants les communications le marché les citoyens les audiences publiques les élus Les groupes de pression les règlements l environnement la portée du projet les risques le développement les banques les fonctionnaires les conflits les profits les experts le design les référendums les gouvernements
5 Des parties prenantes de plus en plus présentes D après Littau & al !
6 Des parties prenantes de plus en plus présentes selon les pays IJPM : International Journal of Project Management PMJ : Project Management Journal IJMPB : International Journal of Managing Projects in Business IJOM : International Journal of Organization and Management D après Littau & al !
7 Au début d un projet chaque partie prenante dispose d un capital.. en argent en énergie en passion Le manque de collaboration tant à l intérieur qu à l extérieur de chaque organisation participante mine tranquillement mais insidieusement ce capital
8 Au début d un projet chaque partie prenante dispose d un capital.. en argent en énergie en passion Le manque de collaboration tant à l intérieur qu à l extérieur de chaque organisation participante mine tranquillement mais insidieusement ce capital
9 Au début d un projet chaque partie prenante dispose d un capital.. en argent en énergie en passion Le manque de collaboration tant à l intérieur qu à l extérieur de chaque organisation participante mine tranquillement mais insidieusement ce capital
10 Au début d un projet chaque partie prenante dispose d un capital.. en argent en énergie en passion Le manque de leadership, de collaboration et d'innovation tant à l intérieur qu à l extérieur de chaque organisation participante mine tranquillement mais insidieusement ce capital
11 L implication des parties prenantes Équipe interne Clément Demers Clément Demers
12 L implication des parties prenantes Équipe Équipe externe terne Équipe interne Clément Demers Clément Demers
13 L implication des parties prenantes Les Les parties prenantes externes Équipe Équipe externe externe Équipe interne Clément Demers Clément Demers
14 L implication des parties prenantes Les parties prenantes externes Équipe externe La constellation des champions Équipe interne Clément Demers Clément Demers
15 L implication des parties prenantes La constellation des champions Les parties prenantes externes Équipe externe Équipe interne leadership partagé collégialité appropriation et solidarité des outils appropriés Exemples: Partnering Visioning Clément Demers Clément Demers
16 La médiation - qualités requises chez un médiateur formation développement des habiletés personnalité expérience
17 Le développement des habilités en gestion de projet! compétences techniques Clément Demers
18 Le développement des habilités en gestion de projet! compétences techniques Clément Demers compétences douces
19 Le développement des habilités en gestion de projet! compétences techniques Clément Demers compétences douces expériences passées
20 Le développement des habilités en gestion de projet! compétences techniques Clément Demers savoir faire savoir être compétences avoir fait expériences douces Intelligence émotionnelle passés
21 Le développement des habilités en gestion de projet! compétences techniques savoir faire Clément Demers compétences les règles de l art et les règles éthiques savoir être l avoir fait expériences douces Intelligence émotionnelle passés
22 Le développement des habilités en gestion de projet!
23 Le coté créatif et humain de la gestion de projet!! développer l intelligence émotionnelle* de l équipe basée sur un faisceau d aptitude: le développement d une vision globale des enjeux l esprit d équipe de coopération et de collaboration l autosuffisance et autodiscipline le sens de l opportunité et de l anticipation la capacité de rebondir et de s adapter la créativité et l initiative la capacité de négocier, de convaincre et d avoir de l ascendant le sens de la finalité et de l engagement l empathie et la confiance en soi la conscience professionnelle et le goût de la perfection le sens politique et la compréhension des enjeux l optimisme et le sens de l humour l éthique et la bonne foi *Daniel Goleman et David C. McClelland
24 Les approches disciplinaires discipline
25 Les approches disciplinaires L approche inter discipline disciplinaire
26 Les approches disciplinaires L approche inter L approche multi discipline disciplinaire disciplinaire
27 Les approches disciplinaires L approche inter L approche L'approche multi pluri discipline disciplinaire disciplinaire disciplinaire
28 Les approches disciplinaires L approche inter L approche L'approche L approche multi pluri trans discipline disciplinaire disciplinaire disciplinaire disciplinaire
29 Complexité de l environnement L homme de la renaissance Clément Demers Intelligences multiples d un individu temps
30 Complexité de l environnement artiste, scientifique, ingénieur, inventeur, anatomiste, peintre, sculpteur, architecte, urbaniste, botaniste, musicien, poète, philosophe et écrivain L homme de la renaissance Clément Demers Intelligences multiples d un individu temps
31 Clément Demers Complexité de l environnement L homme de la renaissance Intelligences multiples d un individu La spécialisation Intelligence fragmentée d un groupe temps
32 Complexité de l environnement L homme de la renaissance La spécialisation L approche multidisciplinaire organisée Clément Demers Intelligences multiples d un individu Intelligence fragmentée d un groupe Intelligence organisée d un groupe temps
33 L approche transdisciplinaire Complexité de l environnement L homme de la renaissance La spécialisation L approche multidisciplinaire organisée Clément Demers Intelligences multiples d un individu Intelligences fragmentées d un groupe Intelligences organisées d un groupe Intelligences multiples d un groupe temps
34 L approche transdisciplinaire Complexité de l environnement L homme de la renaissance La spécialisation L approche multidisciplinaire organisée Clément Demers Intelligences multiples d un individu Intelligences fragmentées d un groupe Intelligences organisées d un groupe Intelligences multiples d un groupe temps
35 L approche transdisciplinaire Clément Demers Complexité de l environnement L homme de la renaissance Intelligences multiples d un individu La spécialisation Intelligences fragmentées d un groupe L approche multidisciplinaire organisée Intelligences organisées d un groupe Intelligences multiples d un groupe temps
36 De la vision globale de l individu à la vision globale des équipes de projet L homme de la renaissance et les «intelligences multiples» (la période humaniste et la vision globale) La spécialisation et l hyperspécialisation ou la construction des savoirs disciplinaires et des savoirs morcelés (l approche en silo) L approche multidisciplinaire organisée L approche transdisciplinaire et le retour des intelligences multiples par le travail d équipes intégrées
37 Quand impliquer les parties prenantes? en «aval» Conception du projet input des parties prenantes Clément Demers
38 Quand impliquer les parties prenantes? en «aval» Conception du projet Risques importants de modifications ou d abandon input des parties prenantes Clément Demers
39 Quand impliquer les parties prenantes? en «aval» Conception du projet Risques importants de modifications ou d abandon en «amont» input des parties prenantes Conception du projet Clément Demers input des parties prenantes
40 Quand impliquer les parties prenantes? en «aval» Conception du projet Risques importants de modifications ou d abandon en «amont» Conception du projet input des parties prenantes Clément Demers Opportunités bonification appropriation input des parties prenantes
41 Quand impliquer les parties prenantes?! Et comment? en «aval» Conception du projet Risques importants de modifications ou d abandon arbitrage en «amont» input des parties prenantes ou! input des parties prenantes Conception du projet Clément Demers Opportunités bonification appropriation médiation
42 «La ville est l œuvre de ses acteurs. Derrière chaque bâtiment qui se construit, derrière chaque place ou chaque rue qui se crée, derrière chaque palissade masquant un terrain vague existe un ensemble d intervenants et de procédures qui président aux destinées du projet.» Yann Renaud - De la contestation à la concertation!
43 Objectifs de la formation Acquérir! Le vocabulaire de l aménagement Les outils de gestion de projets d aménagement Les connaissances sociales et environnementales liées aux grands projets Les capacités de négociation
44 Objectifs de la formation En abordant : L évaluation des grands projets La pluridisciplinarité La planification par objectifs L approche participative Le développement stratégique La compréhension des enjeux
45 Objectifs de la formation Pour maîtriser les aspects : Conceptuels Réglementaires et juridiques Environnementaux Contextuels Financiers Sociaux
46 Objectifs de la formation Grâce à l approche d outils : De contrôle De vérification diligente De réglementation De négociation D identification des parties prenantes
47 Objectifs de la formation COÛTS PORTÉE RESSOURCES la gestion de l intégration du projet QUALITÉ DÉLAIS la responsabilité professionnelle et l éthique COMMUNICATIONS RISQUES CONTRATS & APPROVISIONNEMENTS
48 Merci de votre attention
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