La gouvernance des universités québécoises : des instruments à la mission

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1 La gouvernance des universités québécoises : des instruments à la mission Première tranche de vécu : l année précédent mon départ de l université, le directeur de mon département obtient du rectorat l autorisation d initier le concours pour le renouvellement du poste que j occupais. Il nous annonce en assemblée que le rectorat nous demande de soumettre un «plan d affaire», l idée étant qu un poste de professeur est un investissement qu accepte de faire l institution, mais à certaines conditions seulement. Il nous faut en effet convaincre les autorités que ce sera un investissement rentable, que son titulaire attirera des étudiants en formation initiale et continue, aussi et peut- être surtout aux études supérieures étant données les règles de financement, qu il aura un profil rapidement concurrentiel sur le marché local et international, et qu il sera capable d obtenir d importants fonds de recherche. Mes collègues et moi avons très mal réagi à cette demande : nous étions prêts à tenter de converger entre nous sur une vision commune de l état de la conjoncture scientifique et professionnelle de notre champ, sur l analyse de nos forces et de nos faiblesses, sur des besoins à combler, voilà qu on nous centrait sur une vision essentiellement opportuniste et à court terme: faire l analyse de notre segment du marché, trouver un créneau rentable immédiatement et convaincre l administration d y aller. Cette demande formulée dans le langage du plan d affaires nous a choqués. Nous avons refusé de réduire l ouverture d un poste à cette logique et avons gagné notre point. Pourtant, mes collègues de département un département d administration et de fondements de l éducation ne sont pas des idéalistes naïfs ou des radicaux de gauche. Mais nous sentions qu il fallait dire : ça suffit. L université n est pas une entreprise. Seconde tranche de vécu, cette fois à titre de président du conseil. Au sommet sur l École publique organisé le printemps dernier par la Fédération des commissions scolaires, je retrouve deux administrateurs d une organisation à but non lucratif et à leur demande, nous prenons rendez- vous. A cette rencontre, j apprends que leur organisation est un opérateur autonome dans la région des Laurentides. Un opérateur autonome est un courtier en formation : il analyse les besoins de formation dans une région, en consultant les entreprises, les institutions publiques et parapubliques et négocie avec les institutions post- secondaires des programmes de formation qui correspondent aux besoins identifiés. Ces programmes sont alors offerts dans la région, sous la

2 responsabilité académique des universités, dans des locaux que l opérateur loue ou auquel il a accès après entente avec les municipalités. (Il y a au Québec deux opérateurs autonomes, un dans les Laurentides et un autre, en Beauce). Jusque là, rien à redire, surtout que nous avons affaire à une région sous- scolarisée qui tente ainsi de prendre en charge son développement et que la formation continue et le service à la collectivité sont tout à fait compatibles avec la mission universitaire. Malheureusement, les administrateurs m annoncent que si rien ne change, ils devront se retire de ce domaine d intervention : selon les analyses faites, l offre de formation dépasse déjà la demande. Plusieurs universités font affaire directement avec les étudiants potentiels, certaines ont des bâtiments tout neufs, bref, entre Laval et St- Jérôme, là où il n y avait rien il y a une dizaine d années, nous nous retrouvons avec une capacité de formation d environ 7000 étudiants, soit plusieurs milliers de plus que l estimé le plus optimiste de la demande. Ma première tranche de vécu illustre le fait que les schèmes cognitifs et normatifs de la nouvelle gestion publique ont pénétré la culture administrative universitaire et qu elle informe et cadre le fonctionnement de l institution d une manière de plus en plus prégnante. Cela a commencé il y a déjà quelques décennies et est maintenant institutionnalisé. La seconde montre que les universités, dans leur quête d étudiants, semblent incapables de s auto- réguler et qu elles se livrent une lutte féroce, qui comme le plan d affaire de mon département, va trop loin. Les appels à la concertation, à un fonctionnement en réseau, à la complémentarité, à l autorégulation des universités au sein de la CRÉPUQ, ne fonctionnent pas. C est le constat que je fais. Je me souviens que lorsque le Québec a créé son réseau d écoles secondaires polyvalentes et de cégeps à travers le territoire, il y avait eu de bonnes chicanes de clochers pour que telle ou telle municipalité puisse avoir sa polyvalente et son cégep. Mais il y avait alors un pilote l état québécois - - qui avait un plan de développement du réseau secondaire et collégial et qui pour l essentiel, s y est tenu. Dans la situation actuelle, en ce qui concerne le marché de la formation continue et l ouverture de satellites universitaires, on a le sentiment qu il n y a pas de pilote. À mon sens, la réponse à ces dérives, ce n est pas moins d état et plus d autonomie universitaire, c est au contraire davantage d État, mais pas n importe quel État.

3 Il n y a pas si longtemps, le développement des universités s inscrivait dans un projet plus global de «construction de la nation» et l élaboration des politiques en matière d éducation supérieure participait d une tradition bien implantée de larges consultations publiques (rapport Parent, Commission Angers, États Généraux de l éducation, etc.). L université était un bien public d intérêt commun, une institution au service de la collectivité nationale et régionale, ainsi que des personnes, leur permettant d assurer leur autonomie et leur épanouissement. Sans que cette vision soit tout à fait perdue, depuis le tournant du millénaire et la promulgation de la loi sur la modernisation de l administration publique, l État soumet les universités, tout comme l ensemble de l administration publique et le reste des institutions éducatives, à une nouvelle forme de régulation que tentent de saisir les concepts de quasi- marchandisation, de nouvelle gestion publique et d université entrepreneuriale. La nouvelle gestion publique insiste sur la spécification opérationnelle des résultats et de leur mesure, la contractualisation entre l État et les établissements comme instrument de reddition de comptes, et l encouragement de la compétition. La quasi marchandisation se caractérise par l introduction graduelle de mécanismes de marché dans l enseignement supérieur, tout en conservant une part de contrôle étatique. L université entrepreneuriale soutient le développement économique par la production d un savoir utile et appliqué, voire un savoir commercialisable. Nous sommes dans cette mouvance, comme bien d autres systèmes et sociétés. Si notre version de cette évolution est plus soft qu ailleurs je pense à l Australie ce n est pas parce qu on évolue lentement et relativement doucement, que le virage n en est pas moins pris. Ce tournant a ceci de particulier qu il centre la discussion sur des instruments d action publique la contractualisation, le partenariat, la planification stratégique, l évaluation institutionnelle, les mécanismes d imputabilité et de reddition de comptes, les règles ou l absence de règles de concurrence, l assurance qualité, la composition des conseils d administration et non pas sur les finalités de l université qu il prétend respecter. D ailleurs, les principes apparaissent ici de peu d utilité : personne ne conteste publiquement l autonomie institutionnelle ou la liberté académique. Personne ne conteste non plus l obligation de rendre des comptes. Les acteurs s affrontent sur les

4 instruments, sachant que ces instruments ne sont pas neutres et qu ils structurent leurs interactions, leurs marges de manoeuvre et leurs objets. Les instruments d action publique sont importants songeons à l impôt et aux règles fiscales - -, après tout, ils incarnent et matérialisent des valeurs établies et il ne peut y avoir de gouvernance effective sans instruments. Mais les instruments ne sont pas uniquement évaluables en termes d efficacité et d efficience. La question de leur légitimité est aussi centrale. Lorsque sont insérés dans le fonctionnement institutionnel de multiples instruments qui participent tous de la même logique, il ne suffit pas de les mettre à sa main et de les négocier même si cela n est pas inutile et contribue à leur légitimité il faut parfois remonter de l instrument vers la mission et les finalités, afin de l actualiser. A cet égard, la démarche de la PQPPU est importante. Au delà de la gouvernance, c est donc de la mission de l université qu il est question. Actualiser la mission universitaire c est certainement prendre acte de certains grands phénomènes : l internationalisation de la recherche, le développement des études supérieures et le recrutement des étudiants internationaux, l élargissement des marchés universitaires je pense notamment à la construction de l espace européen de l enseignement supérieur, au développement universitaire en Chine, en Inde, en Amérique Latine - -, les besoins des «nouveaux» étudiants déjà insérés sur le marché du travail et responsables de famille, et leur formation continue, la croissance des coûts, l interdisciplinarité et de nouveaux objets d étude, le plurilinguisme, la société et l économie du savoir, etc. Ces phénomènes sont incontournables, ce qui ne veut pas dire qu il faut s y soumettre sans livrer bataille, sans les dompter ou les adapter. Il importe de les saisir pour ce qu il sont, c est- à- dire des sources de tension et de questionnement, ni comme des causes du «naufrage de l université», ni comme la promesse d un nouvel âge d or. Il nous faut trouver un chemin conforme à la tradition universitaire et fidèle au bien commun de la société québécoise qui soutient ses universités, entre l appartenance à une société particulière et la mondialisation, entre la recherche libre et le partenariat avec les acteurs sociaux et les acteurs économiques, entre l innovation technologique et l innovation sociale, entre le patrimoine culturel à sauvegarder, vivifier et transmettre,

5 et la création de nouvelles disciplines et de nouveaux champs d études, entre le service à la collectivité et la critique de la société, etc. Ce n est pas simple, nos consensus sont et seront fort probablement partiels et provisoires, mais il n y a pas d autre chemin que celui du dialogue et de la délibération. Il n y a pas d autre stratégie pour rendre légitime les instruments d action publique qui sont censés en découler. Claude Lessard, président Conseil Supérieur de l éducation