Centre vinicole de Saint-Laurent du Médoc de Baron Philippe de Rothschild BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD. Élever la logistique.

Transcription

1 Centre vinicole de Saint-Laurent du Médoc de Baron Philippe de Rothschild BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD Élever la logistique du vin Le vin est un produit noble dont les contraintes logistiques sont fortes (température, hygrométrie, fragilité). Elles ne sont toutefois pas toujours respectées, particulièrement dans le transport et la conservation aval. De même, les concepts du SCM sont inégalement déployés dans une filière encore très segmentée et peu collaborative. Un plus pour ceux qui ont tout compris! Les variations brusques de température abîment le vin. La bonne température est de 10 à 18, selon sa nature. Pourtant, le vin aura pu subir des chocs thermiques le long de sa chaîne d approvisionnement, lors du stockage en entrepôt ou du transport aval. Etant en général vendu départ cave, son acheminement s effectue sous la responsabilité du client. Or, c est un produit vivant et fragile qui peut subir des chocs de température, par exemple, en conteneur dans un port, lorsqu il attend d être dédouané en été, ou l hiver, dans un camion vers la Russie. Et, au dire des professionnels du secteur, rares sont les clients qui choisissent un transport frigorifique. Sébastien Branger, Viticulteur, Domaine la Haute Févrie, indique : «Cela arrive pour les Etats-Unis ou la Russie d utiliser de l isolant ou du transport frigorifique. Mais en messagerie, même en France en été, ça descend ou monte vite en température.» Audrey Chaufournier, Responsable environnement et qualité,, explique : «Chez nous, les chais, le hall de conditionnement sont climatisés à 18-20, et notre entrepôt l est à 18. Le DOMAINE LA HAUTE FÉVRIE Domaine la Haute Févrie : c est le temps des vendanges! à Gigondas DOMAINE LA HAUTE FÉVRIE Parcelle du Domaine la Haute Févrie 120

2 chai à barriques a une hygrométrie régulée à % d humidité. Dans le transport, c est une autre problématique. Certains clients comme les Japonais et les Américains sont exigeants et nous demandent d utiliser des housses isolantes pour recouvrir les cartons. Dans le passé, nous avions placé un capteur de températures dans un conteneur à destination des Etats-Unis. Nous avons ainsi démontré qu en période estivale, le vin avait été soumis à des températures supérieures à 45. Dans ce cas, les bouchons sortent et les qualités organoleptiques du vin déclinent.» Le vin mérite de l attention Dominique Estampe, Directeur de l ISLI chez BEM-Bordeaux Management School, appelle à aller «vers une traçabilité complète de la chaîne, y compris au niveau du captage des températures, que les acteurs ne souhaitent pas car ils savent que c est un problème. Quand Robert Parker déguste le vin, l échantillon a été conservé à la bonne température. Mais quand le vin subit des températures de 50, il y a tromperie sur la marchandise». Les entrepôts où est stocké le vin ne sont pas tous à température dirigée. Un certain nombre sont toutefois bien isolés, ce qui limite les variations de température. Par exemple, le site de Vinolog International, à Sallèles d Aude, du groupe logistique Chevallier, est dédié au stockage de bouteilles de vin (capacité de palettes). «Il est bien isolé, la température ne dépasse pas les 18 et l hygrométrie, grâce à la proximité du Canal du Midi, est bonne», assure Michel Peyrard, son Responsable. Il travaille pour un tiers avec de gros centres d embouteillage et pour Ligne d embouteillage de la Maison Gabriel Meffre à Gigondas. deux tiers avec de petits vignerons. Dartess, prestataire spécialisé dans la logistique du vin qui regroupe TGR et Mitsiu, compte m 2 de stockage sur neuf sites autour de Bordeaux, dont une partie en température dirigée, pour 50 millions de bouteilles en stock. Il gère des prestations variées, depuis l embouteillage, l habillage des bouteilles jusqu à la préparation de commandes fine pour l e-commerce. Jean-Eudes Tesson, Président du groupe éponyme qui détient Dartess, affirme : «Le stockage à température dirigée est l un des enjeux de la filière viticole. Nous allons segmenter notre offre par étoile en fonction des besoins du client. Je pense attirer progressivement les vins les plus chers vers nos entrepôts les plus qualitatifs en termes de température, hygrométrie, sécurité et traçabilité.» Traçabilité alimentaire La traçabilité est un processus bien mieux maîtrisé par les professionnels du vin et les contrôles qualité sont nombreux. Ainsi, les Vignerons Catalans, via un ERP maison et le WMS de Hardis, tracent le vin depuis les sources d approvisionnement jusqu au client. Chaque journée de production dispose d un numéro de lot. «Les flux MDD sont exigeants, fait remarquer Jean-Jacques Laville, Directeur Supply Chain des Vignerons Catalans. Nous devons parfois faire agréer tous les lots en stock qui seront distribués. Les tests libératoires sont alors réalisés par des laboratoires d analyses sélectionnés par les clients. Ce système nous impose donc d avoir plusieurs semaines de stock agréé.» Et Audrey Chaufournier d ajouter : «Sur la capsule ou la contre-étiquette, le numéro de lot est une donnée Tableau de bord de la cuverie de Baron Philippe de Rothschild importante car il correspond à une journée et une heure de production précises sur une ligne. Nous sommes certifiés ISO 9001, BRC, IFS [deux référentiels d audit des fournisseurs d aliments à marque distributeur] et appliquons les règles de l HACCP [méthode de maîtrise de la sécurité sanitaire des denrées alimentaires]. Des auditeurs internes et externes testent la traçabilité.» Edenwine édite d ailleurs un logiciel modulaire de gestion et de traçabilité du vin qui compte une centaine de clients français, vignerons, caves coopératives ou négociants. Son but est de tracer la «généalogie» du vin, depuis la parcelle jusqu à la bouteille, précise Nicolas Raynaud, son Responsable commercial et communication. Trois types de Supply Chains Dominique Estampe différencie trois schémas de chaînes logistiques selon le type de vin, avec une question induite : qui finance le stock? La première est une gestion de la chaîne en flux poussés par le producteur qui maîtrise la plupart des opérations Supply Chain, pour les vins de domaines, de châteaux et les grands crus, selon une logique d offre. Elle émane de nombreux producteurs atomisés. Selon M. Estampe, «60 à 70 % de la profession est en-dessous du seuil de rentabilité. Le producteur finance le stock avec un risque sur plusieurs années. Seule la vente directe est rentable. Les vignerons doivent partager les risques et les investissements, mutualiser au maximum leurs équipements, investir dans l embouteillage plus rapide, mutualiser le transport par un système de tournées.» Toutefois, le nombre de bouteilles de grands crus produites est inférieur à la BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD S.A. Dans l entrepôt de GM Logistics, GM LOGISTICS MARS SUPPLY CHAIN MAGAZINE N

3 demande. Les grands crus étant des produits spéculatifs s appréciant avec le temps, à faible volume, leur coût de stockage est moindre rapporté à leur valeur. Dans le second schéma, le négociant gère la chaîne logistique selon un processus de fabrication industrialisé en flux tiré par la demande, pour les vins de marque. Le négociant ou la coopérative achète le vin en vrac au vigneron et finance le stock. «Vendre en vrac n est en général pas rentable pour le producteur», souligne Dominique Estampe. Le dernier type est le pilotage de la chaîne logistique en flux tirés par le distributeur, qui confie les opérations d assemblage jusqu à l emballage et le stock aux négociants, sauf exception. Carrefour dispose ainsi de sa filiale spécialisée en vin, Prodis, qui réalise une partie de l embouteillage. Les cinq exemples qui suivent (voir page 123) montrent cependant que les acteurs de la filière vin mixent souvent ces schémas. Audrey Chaufournier, Responsable environnement et qualité, Maison Gabriel Meffre formance du secteur. «La filière vinicole est très en retard par rapport à l industrie agroalimentaire sur l enjeu de l optimisation des flux», constate Jean- Eudes Tesson. Et Jean-Jacques Laville de poursuivre : «Nous manquons de visibilité en amont et en aval. En amont, le rapport de force avec les grands verriers et cartonniers est complexe pour notre PME car ces marchés amont se sont concentrés et seuls quelques acteurs dominent le marché. En aval, la variabilité de la demande est une contrainte importante. Notre plan de charge usine passe par l établissement d un budget annuel au niveau stratégique. Il se fonde essentiellement sur les historiques et des données commerciales restant à structurer. Aussi gérons-nous beaucoup d urgences. Afin de déployer la stratégie au niveau tactique puis opérationnel, l en- Une bonne marge de progrès La Supply Chain du vin peut encore être optimisée. Selon l enquête performance ISLI 2011, le secteur viti-vinicole n a pas encore pris conscience de l impact du Supply Chain Management sur la pertreprise démarrera cette année la mise en place d un processus prévisionnel mensuel entrant dans le cadre d un PIC (Plan Industriel et Commercial).» Cédric Fournier, Directeur Supply Chain de Baron Philippe de Rothschild S.A., aimerait aller plus loin dans la collaboration avec ses clients pour mieux anticiper la demande : «Les tensions sur les stocks ne sont pas totalement optimisées, et les prévisions ne sont pas souvent réalisées en collaboration avec les clients. Si au lieu de commandes fermes nous recevions des prévisions de commandes de la part des clients, voire les prévisions de ventes consommateur, nous pourrions mieux modéliser la chaîne et baisser nos stocks.» Mais selon Dominique Estampe, les acteurs de la filière se préoccupent encore plutôt de leurs performances respectives : «les producteurs sont peu tournés vers des logiques flux et partenariats. Les négociants commencent à prendre en compte une organisation centrée sur une réponse au client fiable. La grande distribution applique de bonnes pratiques de maîtrise du temps et des stocks. Les prestataires logistiques apportent des solutions d externalisation à valeur ajoutée.» Le propre d une culture Supply Chain naissante CHRISTINE CALAIS Cuverie de Baron Philippe de Rothschild ISLI BEM BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD S.A. ISLI BEM ISLI BEM 122

4 Cinq exemples de Supply Chains du vin Domaine la Haute Févrie, une logistique artisanale Le domaine la Haute Févrie produit uniquement du Muscadet sur Lie sur 30 ha, pour une récolte de hl et bouteilles par an bouteilles sont vendues en direct, dont 60 % à l export, 30 % aux particuliers et 10 % aux grossistes, restaurateurs et cavistes ; les autres sont vendues via un groupement de vignerons à la grande distribution. Une partie est vendue en citerne à Domaine la Haute Févrie : Claude et Sébastien Branger font les vendanges des négociants. Après les vendanges en septembre, le vin est élevé sur lie (conservation du dépôt du vin dans la cuve). Sébastien Branger, Viticulteur, indique «que les cuves inox sont souterraines pour maîtriser la température de fermentation du vin.» Le vin est mis en bouteille progressivement entre mars et novembre, en tiré-bouché stocké en cave pour la vente en direct, en habillé pour la grande distribution. Avec d autres vignerons, le domaine possède un petit groupe d embouteillage, d une capacité de bouteilles/h, pour sa vente en direct, tandis que le camion mobile d un prestataire vient embouteiller (3.000 bouteilles/h), étiqueter et palettiser le vin pour la grande distribution. GRAS MOUTON Les Vignerons Catalans jouent la mutualisation Certains vignerons se regroupent pour mutualiser leurs outils Supply Chain et commerciaux. Ainsi, neuf caves coopératives des Pyrénées-Orientales ont créé la structure Vignerons Catalans, entité commerciale, qui à elle seule commercialise plus de la moitié de la production du département. Dixième entité coopérative française, elle produit environ hl de vin de pays ou AOC, dont les deux tiers sont issus du vignoble du département, un tiers venant du reste du sud de la France. Ses clients sont à 70 % français (hard discount et grande distribution). La majeure partie de ses flux sont poussés pour être prêts à expédier à partir de produits finis sur stock. Ces derniers couvrent deux à trois mois de vente. Les autres produits sont fabriqués à la commande, demandant trois semaines de délai d expédition. Maison Bouey, trois mois de stocks La Maison Bouey, négociant à Bordeaux, travaille selon trois schémas de Supply Chain. Elle dispose d un site moderne depuis début 2010 où elle assemble, embouteille et stocke les vins. Avec un CA de 31 M, elle expédie 15 millions de bouteilles par an, les deux tiers en France, essentiellement à la VIGNERONS CATALANS MARS SUPPLY CHAIN MAGAZINE N

5 BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD SUITE DE LA PAGE 63 grande distribution, et un tiers à l export, avec une forte croissance de la demande chinoise. Elle achète en produits finis et vend de grands crus, pour 5 % de son CA, mais souhaite passer à 20 % dans les deux ans. James Furgala, Directeur industriel et logistique de la Maison Bouey, note : «Nous achetons en fonction des opportunités. C est un investissement, les stocks sont spéculatifs.» Ensuite, la Maison Bouey, via des prestataires d embouteillage mobile, met en bouteille des vins de château qu elle distribue (35 % du volume). Enfin, la plus grosse part est constituée par du vin de Bordeaux acheté en vrac qu elle assemble et met en bouteille sur son site (mise en région de production). Pour les marques de distributeurs, elle travaille en flux tirés par les commandes, avec un stock tampon, car «il ne faut jamais être en rupture pour la grande distribution», souligne J. Furgala. Elle dispose d un stock global de quatre millions de bouteilles représentant trois mois d activité, valorisé à 12 M (prix d achat+ charges). Le stock des produits de classe A en Pareto est d un mois et demi ; la production est relancée quand il n y a plus qu un mois de stock. La Maison Bouey ne travaille pas sur prévisions de ventes mais sur historique et sur contrats annuels avec les distributeurs. Baron Philippe de Rothschild, 78 % sur stock habillé, le reste à la demande Baron Philippe de Rothschild produit des vins de marque, dont le célèbre Mouton- Cadet, des vins de châteaux, essentiellement dans le Bordelais, mais aussi en pays d Oc, en Californie et au Chili. La prévision des besoins s effectue grâce au budget réalisé en novembre, en fonction de l historique et des informations remontées du commercial ; la maille se fait par pays, par Cédric Fournier, Directeur Supply Chain marque et au mois. Le calcul de besoins prend en compte le stock initial, sur chaque millésime. Des revues de budget sont effectuées chaque trimestre, chaque mois pour les grands marchés comme la France, l Allemagne et les Etats-Unis. 75 % de la production de 18 millions de bouteilles est exportée. En France, la part la plus importante est en grande distribution, malgré une présence importante en CHR. Une fois la mise en bouteille effectuée, le tiré-bouché est stocké, la plupart du temps quelques mois, entre 13 et 17, dans un bâtiment bien isolé et à température dirigée. Sa capacité est de cinq millions de cols. Les produits finis sont stockés dans un autre bâtiment à température régulée d une capacité de 2,5 millions de cols, inauguré en janvier 2011 au centre vinicole de Saint-Laurent du Médoc. Les produits finis pour la France sont stockés dans un bâtiment à Bordeaux, lui aussi régulé. Deux modes de gestion des stocks coexistent : 78 % des volumes expédiés le sont sur stocks de produits finis, permettant d optimiser l outil de production pour faire des séries importantes et un départ cave à J+4. L entreprise dispose d un mois de stock habillé en moyenne sur les rotations les plus importantes, grâce à de bonnes prévisions de la demande et à un plan de production mensuel. 22 % des volumes sont du tirébouché habillé à la commande, nécessitant deux semaines avant l expédition. Le stock de matières sèches comprend un stock de sécurité important de bouchons (liège et synthétique), car c est l élément le plus sensible en matière de qualité, un stock de quelques semaines sur les capsules et étiquettes. Les bouteilles et les cartons sont approvisionnés en juste-à-temps, la veille de la production. Les délais d approvisionnement très courts des contre-étiquettes permettent d avoir un stock faible. Une Supply Chain qui arbitre entre la production et le commercial La est producteur avec deux domaines en Côtes du Rhône et en Costière de Nîmes et négociant-éleveur à Gigondas, dans la Vallée du Rhône. Elle produit 22 millions de bouteilles par an, issus de ces domaines et de vins de marque, élevés en cuve ou en barriques pour la marque haut de gamme Laurus. L assemblage est fait par des œnologues de la Maison selon des critères qualitatifs, gustatifs et de couleur, en fonction du style de la marque. Les vins des domaines sont produits en flux poussés. Ils sont tirés en Eric Pellet, Directeur Supply Chain et logistique une seule fois pour une qualité homogène et élevés en tirébouché. Les vins de marque sont produits en flux tirés, avec tout de même un «pré-stock», notamment en fonction des prévisions de commande des commerciaux un mois à l avance, afin d expédier sous 48 h. Des prévisions au niveau macro sont réalisées chaque année vers septembre : les commerciaux saisissent leurs prévisions article par article, ce qui donne un nombre de bouteilles à produire sur l année et un CA global prévisionnel. Le budget d achats de matières sèches en est déduit. Un plan de production mensuel est établi sur les deux lignes de production automatisées (rinceuse, tireuse, boucheuse, capsuleuse, formeuse de cartons, palettiseur). Le Responsable planning ordonnance tous les ordres de fabrication de la semaine. Eric Pellet, Directeur Supply Chain et logistique de la analyse : «depuis 2006, la Supply Chain arbitre entre la production, qui veut de gros ordres de fabrication pour une fabrication homogène et à moindre coût, et le commercial.» Une navette expédie les palettes de bouteilles à l entrepôt de la filiale GM Logistics, à Sérignan du Comtat, dans le Vaucluse. Cet entrepôt moderne a une capacité de palettes, soit 3 millions de bouteilles. 80 % de la production est exportée, 20 % va à la grande distribution et aux cafés-hôtels-restaurants (CHR), en général vendue en départ cave. «80 % des transporteurs des clients ne prennent pas rendez-vous, ce qui pose un problème de place sur les quais d expédition. On en arrive à préparer la commande à l arrivée du transporteur», regrette Eric Pellet. Ses indicateurs clés sont la productivité de la chaîne d embouteillage, l ordre de fabrication moyen, le niveau de stocks mensuel, le stock de matières sèches, et le taux de service au client (nombre de commandes en retard). La Maison Gabriel Meffre dispose depuis 10 ans d un ERP métier, depuis la production jusqu à l expédition, édité par ID Systèmes. GABRIEL MEFFRE 124