Rapport d analyse d enquête «Le recours au conseil RH dans les entreprises de la région Nord Pas de Calais»

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1 Rapport d analyse d enquête «Le recours au conseil RH dans les entreprises de la région Nord Pas de Calais» Commanditée par Place Capital Humain

2 Sommaire Présentation de Place Capital Humain 3 Présentation du Master MRH de Lille 4 Objectif de l étude 5 Résultats 6 Les répondants 6 Le recours au conseil 8 Les missions confiées 11 La qualité 13 Développer le recours à l offre locale de conseil 16 Conclusions et recommandations 21 Page 2

3 Présentation de Place Capital Humain Lille Place Tertiaire inscrit son action, de façon générale, dans la valorisation de la métropole Lilloise. Son objectif principal est de faire de la métropole Lilloise une des places fortes du tertiaire supérieur en Europe. Une des conditions réside dans l attractivité de la métropole et donc celle de ses entreprises. La prise en compte profonde des problématiques liées aux ressources humaines et plus largement au capital humain est primordiale dans le cadre de cette stratégie. Elle doit notamment permettre le développement des bonnes pratiques managériales propres à faire du territoire une région attractive pour les compétences et talents au sein des entreprises. Dans ce cadre Les experts de la région ont vocation à jouer un rôle important dans la prise en compte du capital humain dans l'entreprise. Cet accompagnement doit d'ailleurs se faire tout autant au stade de la mise en œuvre, qu'en amont, au stade de la définition des politiques RH. Place Capital Humain est donc un club rassemblant l'ensemble des compétences liées à la gestion des hommes et femmes dans l entreprise. Outre les objectifs décrits ci-dessous la Place est également, et avant tout, un lieu de rencontre où les acteurs peuvent échanger, se fédérer, créer des synergies... Place Capital Humain a pour ambition de faire de Lille et sa région un lieu d expertise fort en matière de ressources humaines sur le plan national. Elle permet de fédérer l ensemble des composantes et contribue ainsi à structurer l offre régionale et la rendre plus compétitive. Des actions concrètes: Organisation de conférences et ateliers Réalisation d'une étude auprès des donneurs d'ordres régionaux sur leur vision de l'offre régionale et leur recours aux expertises Réalisation et mise en ligne de parcours vidéo sur des thématiques RH Publications d'articles... Page 3

4 Présentation du Master Management des Ressources Humaines Accueillant chaque année une cinquantaine d étudiants dans le cadre de la formation initiale, de la formation continue et de l alternance, le Master Management des Ressources Humaines de l Université Lille 1 s est imposé depuis sa création en 1991 comme une formation de référence aux métiers de la fonction Ressources Humaines. Depuis près de 20 ans, le Master a formé de nombreux professionnels de la fonction Ressources Humaines, exerçant aujourd hui dans des entreprises ou des administrations implantées dans toute la France et à l international. Le Master MRH peut compter sur un réseau d anciens regroupant plus de 600 diplômés. Au fil des années, le Master MRH a construit sa réputation pour devenir l un des plus connus et reconnus au sein de la profession Ressources Humaines. Il bénéficie désormais d une excellente notoriété tant régionale que nationale. Ainsi, entre autres : Le dernier Palmarès Liaisons Sociales de 2012 classe le Master, approfondie des formations RH au : après une analyse 3 ème rang des meilleures formations en Management des Ressources Humaines (Grandes Ecoles et Universités) 2 ème Master Universitaire 1 ère formation hors Paris 1 ère formation sur le critère de professionnalisation des étudiants La revue Capital de Mars 2010, puis de Février 2011, a positionné à deux reprises le Master MRH comme la deuxième formation aux Ressources Humaines, en France. Enfin, le master MRH a été évalué A+ par l AERES. Le Master MRH vise à apporter une formation généraliste de haut niveau et prépare aux fonctions du management des Ressources Humaines, en développant aussi bien l intelligence globale du métier que la technicité et l opérationnalité. Les débouchés, au niveau national et international, correspondent aux métiers des différents domaines de la fonction RH (recrutement, formation, gestion des carrières, rémunération...) au sein d'organisations de tout type (secteur, taille, activité). Page 4

5 Objectifs de l étude L ambition de Lille Place du Capital Humain étant de faire de Lille et sa région un lieu d expertise fort en matière de ressources humaines sur le plan national, tout en fédérant l ensemble des composantes et en contribuant ainsi à structurer l offre régionale et la rendre plus compétitive il a été décidé de mener une étude sur le recours au conseil en matière de Capital Humain par les entreprises régionales. Cette enquête avait pour objectif de lutter contre tout un ensemble d idées reçues concernant le recours aux prestataires régionaux et d identifier des pistes d action pertinentes pour Lille Place du Capital Humain dans l accompagnement des sociétés de conseil. Cette enquête à été confiée au Master Management des Ressources Humaines de Lille, formation reconnue pour la qualité de ses enseignements, son implication dans le tissu économique et social régional et son adossement aux principaux laboratoires de recherche sur l emploi et les ressources humaines. Méthodologie employée Élaborée en parfaite collaboration la méthodologie mise en œuvre nous à permis d obtenir les principaux résultats présentés dans ce document Nous avons interrogé en deux vagues un ensemble de professionnels de la fonction RH et de responsables d entreprises de la région Nord Pas de Calais par le biais d un questionnaire administré par le biais d une plateforme internet. Les conditions de participation à cette enquête nécessitaient que les répondants soient décisionnaires ou participant au choix de prestataires spécialisés en management ou en management du capital humain au sens large. Ce sont ainsi 129 personnes s étant exprimé sur 407 missions de conseil réalisés au cours des 3 dernières années et plus de avis sur la qualité de chacune des missions de conseil qu ils/elles on connu, qui ont partagé avec nous leur vision du conseil en Management du Capital Humain par le biais du questionnaire. Les résultats ont étés traités en s assurant du bon niveau de représentativité des répondants par rapport aux fonctions et aux tailles d entreprises ayant recours aux prestations de management du capital humain. Une dizaine d entretiens plus qualitatifs ont étés menés suite aux premiers résultats afin d affiner l analyse et d évoquer des pistes d évolution et d amélioration pour le secteur d activité. Page 5

6 Résultats de l enquête L enquête a été menée en Juin et Septembre 2012, en deux vagues. 1. Les répondants Au terme des vagues d enquête, 129 personnes ont répondu au questionnaire validé par le demandeur. La très grande majorité de ces répondants est en situation de décision directe vis-à-vis du recours au conseil. Plus de la moitié des répondants occupent en effet une fonction de Direction. Un tiers des répondants occupent des fonctions adjointes au DRH, principalement des «Responsables Formation». Au total, plus de 90% des répondants sont, de par leur fonction, en prise directe avec les prestataires de service de conseil RH. Une large gamme de secteurs sont représentés parmi les répondants au questionnaire et assure une bonne représentativité de l enquête. Assez logiquement, les répondants sont majoritairement dans des entreprises de grande taille (>200 voire >500), même si un quart sont dans des entreprises de moins de 50 salariés (ce qui permet d envisager les spécificités de ces entreprises). Page 6

7 2. Le recours au conseil Les répondants de l enquête se trouvent, pour 90% d entre eux, à recourir au moins une fois dans l année à une prestation de conseil. Un quart des répondants y ont même un recours plus régulier et 10% un recours fréquent (plus de six prestations par an). La fréquence du recours au conseil est assez peu sensible à des variables structurelles. Elle varie peu d un secteur à l autre, et pratiquement pas avec la taille de l entreprise. La seule exception notable est celle des plus grosses entreprises (>500) où le recours y est plus fréquent qu ailleurs. Dans le choix du prestataire de conseil, les répondants font très majoritairement (73%) une différenciation entre les prestataires locaux et nationaux. La préférence «locale» dans le recours au conseil est alors un premier résultat intéressant. Seulement 20% des répondants ont une préférence pour les cabinets d ampleur nationale. Plus de 50% des répondants recourent à des cabinets locaux ou à des antennes locales de cabinets nationaux. Le choix de la proximité (nous en verrons les raisons plus loin) semble donc prégnant. Toutefois, dans ce contexte de préférence globale pour la proximité, la nature du prestataire change très sensiblement selon la nature de la mission. Page 7

8 Une préférence «locale» dans le recours au conseil mais Lorsque la mission confiée est «Stratégique» (soit 31% des missions), les prestataires locaux ne représentent plus que 19% des recours (contre 34% en moyenne), les prestataires nationaux 31% (contre 20% en moyenne). Le recours à l antenne locale d un prestataire national est également bien plus fréquent (38% contre 19% en moyenne). Le recours aux prestataires locaux «purs» (c est-à-dire sans lien avec une structure nationale) est donc nettement moins régulier. Assurément, sur le volet «Stratégique», l assurance d une vision, voire d une méthodologie nationale, constitue un critère important de choix dans le recours au prestataire. C est encore plus vrai pour les grandes (>200) et surtout très grandes entreprises (>500) qui plus encore que les autres basculent vers des prestataires nationaux. Notons toutefois que certains secteurs échappent à cette tendance : les «Autres Services», le «BTP» et la «Distribution» ne recourent pas plus fréquemment aux prestataires nationaux, même lorsque la mission est jugée stratégique. En revanche, lorsque la mission est opérationnelle (soit 49% des missions), le «score» des prestataires nationaux n est plus que de 16% contre 36% pour les prestataires locaux «purs» (22% pour les antennes locales et 27% d indifférent). L écart est même encore plus important pour les missions réglementaires (soit 20% des missions) : la préférence pour les prestataires locaux est à 55% contre 12% seulement pour les prestataires nationaux. Page 8

9 Si l on peut se réjouir de l ampleur du recours aux prestataires locaux, ainsi que de celle du recours aux antennes locales d un prestataire national, car toutes deux conduisent à développer l activité locale, on doit également être attentif à la «bascule» qu opère certains donneurs d ordre vers des prestataires nationaux lorsque les missions deviennent stratégiques. Ces missions, à plus forte valeur ajoutée, et probablement à plus haut niveau de facturation, semblent requérir des compétences spécifiques, identifiées comme moins présentes sur le territoire. L analyse réclame maintenant d entrer plus en détail dans le contenu des missions, ce que nous faisons maintenant. Page 9

10 3. Les missions confiées Dans le cadre de l enquête, nous avons demandé aux répondants de se prononcer sur leur expérience de missions confiées antérieurement à des prestataires. 407 missions ont ainsi été décrites et globalement évaluées (il n était évidemment pas envisageable de les évaluer une à une). Ces missions étaient de trois types, avec une large majorité de missions d accompagnement de l entreprise. Les missions de Recrutement et de prestations de dispositifs spécifiques de Formation sont assez logiquement les premiers motifs de recours. Il s agit en effet de missions récurrentes et fréquentes dans la vie de l entreprise. Il en va de même des missions de Bilan de compétences et des missions Juridiques. La place du coaching nous est apparue plus surprenante. La gestion des compétences au sens très large (bilan, management, évaluation) est un motif très fréquent de recours. Page 10

11 A l autre extrémité, on constate que les missions de Marketing Social, de RSE ou encore de Gestion des Hauts Potentiels sont peu fréquentes, à la fois du fait qu il s agit de missions ponctuelles, rarement externalisées et pour lesquelles l offre du marché est encore peu lisible en région. «La marque employeur? On ne s est pas encore vraiment posé la question. De toute façon je ne sais pas avec qui je pourrais travailler cela, alors on le fera certainement en interne» Page 11

12 4. La qualité Il s agit ici d évaluer la qualité ressentie des missions confiées. Globalement, 3 niveaux de qualité possibles ont été proposés : Apport Décisif (de la mission), Bon conseil (de la mission), (mission) Sans Valeur Ajoutée. Parmi les répondants qui avaient effectivement déclaré avoir recours aux prestations de capital humain, 1080 avis de qualité ont été recueillis sur les différentes thématiques (ce qui signifie que se sont également prononcés des répondants qui ont eu recours dans le passé à des prestations de conseil mais qui n y ont pas recouru récemment). Globalement, 18% des recours se traduisent par un apport décisif et 61% par un bon conseil. 21% n ont toutefois présenté aucune valeur ajoutée, ce qui reste très important. Il existe toutefois des disparités très importantes dans le niveau de satisfaction selon la thématique de la mission confiée. Dans 34% des recours pour des missions «Juridiques», les répondants ont déclaré percevoir un Apport Décisif (en vert). Dans 49% des recours pour des missions de «Marketing Social», les répondants ont déclaré ne percevoir Aucune valeur ajoutée (en rouge). Dans ce contexte, la question est celle de la qualité relative des prestataires locaux et des prestataires d une implantation locale d un groupe national, telle que ressentie par les donneurs d ordre. Et pourtant une satisfaction supérieure dans le recours aux expertises régionales! Page 12

13 La qualité des prestataires locaux Le recours à ces prestataires compte pour une grosse moitié (53%) des prestations. La satisfaction globale est plus importante (23% des recours se traduisent par un apport décisif contre 12% seulement pour les recours au national). Le niveau d insatisfaction y est plus faible (20% des recours sont jugés sans valeur ajoutée contre 22% pour les prestataires nationaux). De ce point de vue, les recours à un prestataire local semblent conduire à des niveaux de qualité supérieure. Lorsqu on étudie de plus près les prestations les plus/moins satisfaisantes, on constate qu elles sont identiques au niveau global mais, logiquement, conduisent là encore à des niveaux supérieurs (respectivement inférieur) de satisfaction (respectivement d insatisfaction). Ainsi, si pour toutes les thématiques RH, sans exception, le recours à un prestataire local se traduit par un niveau de satisfaction supérieur, 4 thématiques se distinguent particulièrement : le management de transition, le juridique, le bilan de compétences le management des compétences. Page 13

14 De même, si majoritairement, le recours à des prestataires locaux conduit moins souvent à de l insatisfaction, sur certaines thématiques, les prestataires locaux, comme les prestataires nationaux, semblent peu qualitatifs : les relations sociales, la gestion des rémunérations, la gestion des hauts potentiels. Le recours au conseil sur ces thématiques se solde très régulièrement par de l insatisfaction, et peu fréquemment par de la satisfaction. Page 14

15 5. Développer le recours à l offre locale de conseil L offre locale étant jugée globalement de bonne qualité, et de bonne qualité relative, la question se pose d identifier les moyens de la développer. 5.1 Critères de choix d un prestataire L implantation d un cabinet n est que rarement le principal motif au fait d y recourir (seulement dans 17% des cas, et sans différence notable entre l implantation locale ou nationale). C est donc bien les compétences, et surtout la connaissance fine que les décideurs en ont qui est le principal critère de recours à un cabinet. Dans ce contexte, un axe de développement important de l offre locale est de gagner en visibilité, surtout au regard de l appréciation qualitative que reçoivent ces prestataires locaux. Dans plus d un cas sur quatre, un cabinet est retenu parce qu il est connu par l entreprise. A cela s ajoute, le fait que l entreprise a eu des retours positifs sur le cabinet. Au total, dans 41% des cas, le recours tient à la connaissance directe ou indirecte du cabinet. La valorisation de l offre et des retours d expérience entreprise semblent donc devoir constituer un axe important pour Lille Place du Capital Humain La connaissance des métiers (18%) ou l image de spécialiste (15%) pèsent comparativement assez peu dans la prise de décision. L importance d une connaissance plus pointue de la qualité du cabinet, dans un contexte marqué par une forte asymétrie d information, tient évidemment à l importance de revêt la qualité des consultants pour l entreprise. Page 15

16 C est en effet l un des premiers critères de choix du cabinet, également associé à l expérience des consultants (perçue comme un gage de la qualité de la prestation à venir) et leur disponibilité (identifiée comme le délai d intervention). Ni la taille du cabinet, ni l appartenance à un groupe ne semblent revêtir d importance dans le choix du décideur, ce qui là encore s avère important pour les cabinets locaux. 5.2 L offre locale est-elle perçue comme de bonne qualité relative? Note : le questionnaire demandait aux répondants d émettre un avis relatif sur la qualité de l offre locale de conseil (meilleure qualité/moins bonne/qualité équivalente). Il s agit d un jugement, en partie indépendant de l expérience même du recours. Les résultats peuvent donc être différents de ceux issus de l analyse de satisfaction. Un donneur d ordre peut juger par exemple l offre de conseil locale de meilleure qualité, sans pour autant en être satisfait. De la même manière, il peut juger l offre nationale de meilleure qualité sans être insatisfait de l offre locale. Ces deux lots de question sont donc partiellement complémentaires. Page 16

17 Parmi les répondants, beaucoup (64%) n émettent pas une opinion tranchée sur un éventuel différentiel de qualité. Toutefois, parmi ceux qui ont une perçoivent un différentiel de qualité, la très grande majorité (82%) juge l offre locale de meilleure qualité. En outre, sur chaque thématique RH, le jugement global est celui d une meilleure qualité de l offre locale. Toutefois, le jugement sur la qualité relative de l offre locale varie significativement selon cette thématique. Certaines thématiques (Gestion des hauts potentiels, Audit Social, Gestion de la transition, Restructuration, Marketing Social et RSE) se caractérisent par une moindre appréciation de l offre locale de conseil. Les cabinets nationaux proposent sur ces thèmes des méthodologies/outils, et disposent peut-être de consultants plus expérimentés, qui leur donne une légitimité plus forte. Une autre explication soulevée lors des entretiens qualitatifs relève de la force commerciale, de la communication et de la «marque» de certains groupes de conseil (newsletter, relances régulières, revues spécialisés, publicités ) En revanche sur les thématiques Evaluation des Compétences, Coaching, Formation, l offre locale de conseil est nettement perçue comme de meilleure qualité. Page 17

18 5.3 Pour aller plus loin : les motifs de non recours à l offre locale. Dans un peu plus d un tiers des cas (34%), le non-recours à l offre locale s explique par le fait que les prestations de conseil font l objet d un référencement spécifique ou d un achat hors région. Le service RH implanté dans la région n a pas la main sur le choix du prestataire qui est sélectionné par le siège. Cette situation est très présente dans les entreprises de grande taille. Les missions de recrutement, ainsi que les missions de formation spécifique, sont les plus typiques de cette situation. Ceci traduit également une banalisation de l offre et des procédures d achat. Dans un peu plus d un tiers des cas (34%), le non-recours à l offre locale s explique par le fait que les prestations de conseil font l objet d un référencement spécifique ou d un achat hors région. Le service RH implanté dans la région n a pas la main sur le choix du prestataire qui est sélectionné par le siège. Cette situation est très présente dans les entreprises de grande taille. Les missions de recrutement, ainsi que les missions de formation spécifique, sont les plus typiques de cette situation. Ceci traduit également une banalisation de l offre et des procédures d achat. Le deuxième motif de non recours porte sur le prix de l offre de conseil (29% des cas). L offre locale n est pas identifiée spécifiquement comme plus attractive sur ce critère, en particulier sur les thématiques compétences (évaluation et gestion des compétences) et sur la communication. Dans 37% des cas, l absence de recours à l offre locale s explique par le fait qu aucune offre n apparaît présente sur le territoire ou que les compétences détenues par les consultants locaux sont jugées insuffisantes. L ampleur de ce jugement est assez importante et témoigne, soit d un déficit de notoriété de l offre locale, soit d un déficit réel de compétences dans le secteur du conseil RH. Page 18

19 L offre est jugée peu présente sur le territoire local, en particulier sur les thématiques de rémunération, relations sociales, communication, marketing social et management de la transition, voire le juridique. Elle est au contraire jugée très présente sur le recrutement, le coaching. Le défaut de compétences est jugé important sur les thématiques de gestion des potentiels, d organisation et de juridique. Si l on mélange les deux aspects : Page 19

20 Conclusion et recommandations De manière synthétique, il est possible de dégager quelques grandes pistes de cette étude. Dans un premier temps il est notable de constater que cette étude vient conforter les orientations prises par la «Place du Capital Humain» au travers de ses actions de promotion et de mise en réseau des différents acteurs du conseil en management du capital humain. Au delà des actions déjà entreprises, nous pouvons avancer quelques pistes complémentaires, cohérentes avec les constats effectués et dégagées lors des entretiens menés. Concernant l ensemble des secteurs du conseil en management du capital humain Ces métiers apparaissent comme étant des métiers d expertise. Ils nécessitent outre une parfaite technicité sur le champ de l accompagnement ou des conseils prodigués, une bonne connaissance de l ensemble des tenants et aboutissants du management des ressources humaines à l intérieur des organisations. «Pour grandir, il faudrait que les consultants aient une meilleure connaissance des réalités des RH». Pour résumer et simplifier ils doivent être des experts de leur domaine tout en étant des généralistes du capital humain. Le fonctionnement en réseau au sein de Lille Place du Capital Humain doit donc être considéré comme étant l occasion de développer un processus de «cross fertilization». Il apparaît également nécessaire que d agir au niveau des services achats de certains grands groupes (selon quelles modalités?) afin que le «référencement» de consultants indépendants ou de «petites» structures puissent avoir accès aux marchés des sites locaux d entreprises nationales ou internationales. L importance de la qualité relationnelle et du niveau de disponibilité sont en cela des arguments forts. La Place du Capital Humain apparaît alors pour certains donneurs d ordres comme étant un lieu ou les consultants peuvent s entraider pour accéder à ces marchés. Se pose alors la question d une «labélisation» par la Place. Concernant la dimension du «conseil stratégique» Il semble nécessaire de s intéresser à la valorisation de certaines «expertises» et au renforcement de celles-ci sur le territoire Les métiers du conseil en Management du Capital Humain sont des métiers à forte valeur ajoutée en matière de gestion du savoir et comme l ensemble de ces métiers, ils se développent et se renforcent par la confrontation et l enrichissement mutuel. La présence ou l absence d experts permettant alors de se développer ou non. Afin de maintenir une expertise sur le territoire, et donc de développer des secteurs défaillants ou numériquement faibles. Il serait possible de travailler au développement et au maintien de celles-ci au travers de la mise à disposition de facilités telles que le télétravail ou des espaces de co-working pour éviter l exode des experts régionaux. Complémentairement une logique de fonctionnement en réseau et de partage des bonnes pratiques permettrait plus encore de professionnaliser l offre de conseil disponible sur le territoire tout en améliorant le niveau de satisfaction des entreprises. François GEUZE & Sébastien RICHARD, Master MRH Lille 1. Page 20