La communication relative à l implémentation d un logiciel de CRM (Customer Relationship Management)

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1 La communication relative à l implémentation d un logiciel de CRM (Customer Relationship Management) 1

2 Table des matières 1 Le marché informatique Le segment de SYSTEMAT : l intégration de réseau Les applicatifs La valeur ajoutée La perception et la sensibilité au prix Définition : Qu est-ce qu un logiciel de CRM? Pourquoi une entreprise entreprend-elle une telle démarche? Quels en sont les avantages? Quels peuvent être les risques pour une société qui décide d implémenter un logiciel CRM? Faut-il opter pour une solution interne ou externe? Définitions Les avantages et inconvénients de chaque solution Contexte général du cas pratique Historique Epoque post millenium et contexte boursier Le partenariat avec les fournisseurs La structure en râteau de SYSTEMAT La structure pyramidale de SYSTEMAT à partir de Au niveau commercial : La structure matricielle La résistance au changement La population employée chez SYSTEMAT Sondage pour définir le cahier de charges Conception de la nouvelle plateforme SBT (SYSTEMAT Business Tool) Implémentation Importance de la formation Evaluation des formations: Evaluation de connaissances CRM des utilisateurs Les pièges à éviter Conclusions Visibilité Outil stratégique de décision Références bibliographiques

3 Le marché informatique 1.1 Le segment de SYSTEMAT : l intégration de réseau L informatique est un domaine extrêmement vaste dans lequel s entremêlent différents segments de marché. Parmi ceux-ci on distingue les applications (logiciels et services) et le matériel (hardware). SYSTEMAT est peu présente sur le marché des applications, mais se concentre sur l intégration de réseau, ce qui signifie la fourniture du matériel, l installation sur site, la maintenance de l infrastructure. Cette société axe donc sa stratégie sur les trois points repris ci-dessous : o Le hardware (ndlr : le matériel informatique) o Le software : les logiciels (hors applicatifs) o Les services informatiques Notons que les logiciels se subdivisent en trois grandes familles : 1. les systèmes d exploitation (OS) : exemple type «Windows XP Pro» Pour les PC, Windows possède une part de marché avoisinant les 95 %!!! Pour les serveurs, on parlera également de plateforme pour désigner l OS 2. Les applications de premier niveau (messagerie, bases de données, etc.) 3. Les applications de second niveau ou intégrées (progiciels comptables, ERP, ). Chaque niveau nécessite l implémentation du niveau précédent, exactement comme si vous montiez les étages d un bâtiment par les escaliers, pour monter au quatrième étage, vous devez avoir monté les trois premiers. Dans un réseau informatique, le schéma est identique : Rez-de-chaussée : le câblage, destiné à interconnecter les ordinateurs. Etage 1 : le matériel (PC, écran, clavier, etc ) Etage 2 : l OS (Windows, linux, Mac-OS, Open VMS, True 64, etc Etage 3 : les applications «serveurs» (Exchange, Lotus Notes, DB, etc.) Etage 4 : les applications locales (Word, Excel, Outlook, etc.) Etage 5 : les applications intégrées (SAP, ERP s) 3

4 1.2 Les applicatifs Les applications de la dernière couche énoncée ci-dessus représentent sans aucun doute la partie la plus importante pour l entreprise. En effet, c est l interface qui sera le plus proche du collaborateur (utilisateur) au quotidien. Exemples : 1. le programme de comptabilité pour le comptable, les services achats, la direction, le credit control. 2. La gestion de stock pour le magasinier, le responsable production, la logistique, etc. 3. La gestion commerciale (Les fiches produits et clients) pour les commerciaux et assistants. 4. La gestion de production pour tous les travailleurs de la production. 5. et bien d autres encore. 1.3 La valeur ajoutée Certains segments du marché génèrent beaucoup plus de valeur ajoutée que d autres. C est le cas des applicatifs de la dernière couche par rapport à la distribution de matériel. En effet, un consultant qui o vous conseille sur votre manière d opérer, en relation directe avec votre business ou votre secteur d activité. o organise vos processus de rédaction d offre, ou processus de production représente un capital beaucoup plus important à vos yeux en tant que client qu un simple fournisseur de matériel. Celui-ci ne fait finalement que «bouger des boîtes». En effet, dans le secteur informatique, ceux-ci sont appelés des «box movers» peu de valeur ajoutée. Les marges bénéficiaires générées par la fourniture de matériel sont nettement moindres que dans les services d intégration. 4

5 Un exemple concret : si vous vendez une configuration informatique à 1000 EUR avec un contrat de maintenance à 150 EUR, c est ce dernier contrat qui va générer la marge la plus importante. 1.4 La perception et la sensibilité au prix. Dans ce contexte, il est compréhensible que les entreprises accordent une quotité plus importante de leur budget informatique à la couche applicative et au développement, qui à leur yeux sont plus importants pour leur «Core business» que la fourniture de matériel. Dès lors, SYSTEMAT a dû adapter son offre de services et l étoffer afin de retrouver la rentabilité. Mais après avoir investi dans la formation du personnel technique à de nouvelles technologies et de nouvelles gammes de services, il a fallu mesurer la performance commerciale de chaque entité. C est là que le problème majeur se pose. Il est impossible avec les outils à la disposition de la direction de comparer les différentes entités et forces commerciales. De plus, la quasi totalité des informations relatives aux clients est détenue par les commerciaux. Certains d entre eux la rendent disponibles aux autres membres du personnel via un outil maison (fichier Excel ou Word, par exemple), mais d autres ne se donnent pas cette peine. Dans ces conditions, le management ne possède pas une vision globale sur ses ressources commerciales ni de visibilité sur ses perspectives commerciales à court et moyen termes. 2 Besoin d un outil unique, fédérateur, qui mesure les performances individuelles de chacun et permette de partager l information, ainsi que d encourager le travail collaboratif (voir structure matricielle de SYSTEMAT) 5

6 Définition : Qu est-ce qu un logiciel de CRM? 1 Customer relationship management is a core organizational process that focuses on establishing, maintaining, and enhancing long-term associations with customers Un logiciel de CRM (Customer Relationship Management) est donc une plateforme logicielle et centralisée qui va permettre d inventorier l ensemble des contacts établis avec ses clients sur une période donnée. Cette plateforme représente bien entendu un outil primordial pour toutes les forces commerciales, mais également pour la direction. En effet, grâce à cette plateforme, le management bénéficiera entre autres de certains avantages : o Toujours au courant de l évolution de certains dossiers choisis. o Vue globale à tout instant du travail fourni par les forces commerciales. o Estimation des revenus à venir, individuellement, par équipe, et au niveau global. Dans le cas pratique qui sera envisagé en seconde partie, nous découvrirons SBT (programme CRM développé par SYSTEMAT) Son but est d automatiser et d archiver les tâches de certaines fonctions de l entreprise en relation directe avec les clients. La plateforme rassemble les outils destinés aux commerciaux, aux équipes de marketing ou de support et de services, ainsi que leur intégration aux systèmes de gestion : l automatisation des forces de vente et des actions marketing, les centres d appel, la gestion des commandes, le support du commerce électronique, etc. 1 6

7 3 Pourquoi une entreprise entreprend-elle une telle démarche? Face à l évolution de plus en plus rapide des différents secteurs d activité, les entreprises ont de plus en plus besoin d être en mesure de réagir dans des délais très courts. Pour ce faire, les décisions doivent se prendre rapidement et sur des bases solides et fiables. C est dans ce cadre qu un logiciel de CRM prend tout son sens 2. En effet, une entreprise qui n est pas constamment à l écoute de ses clients n est pas capable de s adapter aux mutations incessantes du marché. A terme, cela peut signifier o Etre moins compétitif. o Proposer une gamme de produits ou de services qui ne serait pas adaptée à la demande. D autre part, le but est de produire davantage avec moins de personnel 3 4 Quels en sont les avantages? 1. Tout d abord, la centralisation de l information «client». En effet, dans de nombreuses entreprises, chacun travaille avec ses outils propres sans nécessairement penser de façon globale, c est-à-dire sans mettre à la disposition d autres personnes le travail déjà effectué. No nonsense. 2. Un outil d aide à la prise de décision 3. Le fait de disposer d un outil apportant une vision claire sur les perspectives de vente à court (< 2mois) et moyen termes (< 1an) est un atout certain pour les décideurs d une entreprise qui se veut performante et innovante dans son secteur d activité. 2 Entretien avec Michaël Pierson, SYSTEMAT Group, SBT Project manager 25/03/

8 5 Quels peuvent être les risques pour une société qui décide d implémenter un logiciel CRM? 1. Mauvaise utilisation de la plateforme due à un manque de formation, ce qui peut entraîner une démotivation du personnel. 2. Le recours à des consultants externes peut occasionner des coûts récurrents exorbitants. 3. Abandon de la plateforme signifierait une perte totale de l investissement car il est impossible de revendre ce type de solution. 4. Selon le bureau de consultance Deloitte, plus de 50% des projets de CRM ne donnent pas satisfaction4 6 Faut-il opter pour une solution interne ou externe? 6.1 Définitions Solution externe : On entend par solution externe le fait d acheter un package logiciel déjà existant et de l adapter sur mesure avec l aide d un partenaire spécialisé dans l implémentation de ce type de package. Ce choix implique la présence de consultants externes et de «business analysts» qui vont analyser les différents processus de travail et flux d information qui caractérise la société cliente. Leur tâche est donc de bien comprendre le métier de la société cliente avec ses réalités de terrain et adapter le package existant aux besoins des utilisateurs finaux. Solution interne : Si pour l une ou l autre raison, la solution externe est rejetée, il vous est toujours possible de la développer vous-même, surtout si vous êtes une société active dans le domaine informatique. 4 ochure.pdf 8

9 6.2 Les avantages et inconvénients de chaque solution Solution externe : Avantages Délai avant d être opérationnel Solution professionnelle, éprouvée et testée Ne mobilise pas de ressources complémentaires Largement exploitable par la suite en termes de reporting Inconvénients Coût d acquisition et d implémentation élevés fixes Coûts des maintenances et mises à jour récurrents Risque que le package ne soit pas suffisamment adapté Risque d alourdir les processus de travail par des encodages superflus Solution interne : Avantages Adaptation sur mesure (presque) garantie Maîtrise des coûts Bonne connaissance du métier et donc des besoins des utilisateurs finaux. Encodage limité Inconvénients Mobilise des ressources internes considérables Solution moins professionnelle, moins éprouvée et testée. Risque de développer dans un langage de programmation qui deviendrait obsolète ou dépassé. Moins de possibilités de croiser les informations 9

10 7 Contexte général du cas pratique 7.1 Historique 5 C est en décembre 1984 que Jean-Claude Logé, Bernard Lescot et Pierre Herpain, ont créé la société anonyme SYSTEMAT, qu ils ont animée et administrée pendant vingt ans alors qu ils la dirigent toujours ensemble aujourd hui. Trois passionnés d informatique qui voulaient instinctivement construire leur entreprise, surfer cette nouvelle vague, vivre cette révolution micro-informatique dont personne ne soupçonnait à l époque la vitesse, ni l ampleur des bouleversements qu elle allait engendrer. Vingt ans c est quatre fois cinq ans, une découpe quinquennale qui correspond bien à l aventure vécue chez SYSTEMAT : l enfance. Ces années marquent le démarrage, les erreurs corrigées, la débrouille et surtout un travail forcené pour assurer la survie de SYSTEMAT, une petite start-up belge : l adolescence. Les bonnes stratégies se mettent progressivement en place, les grands partenariats avec IBM et COMPAQ se renforcent, les finances suivent, les premiers succès se concrétisent et vont s additionner : la maturité. Le titre de manager de l année en 1996, l explosion du chiffre d affaires, l introduction en Bourse de Bruxelles en mars 1997, une importante augmentation de capital en 1999 pour construire une stratégie européenne concrétisée au Luxembourg, au Portugal, en France et dans deux pays du Maghreb. Bref, le paradis mais pas pour longtemps : c est une longue période de réflexion et la remise en question des partenariats par les principaux fournisseurs qui choisissent de plus en plus souvent de devenir des concurrents de SYSTEMAT. A la lumière de ces derniers événements, SYSTEMAT a rapidement réagi en faisant évoluer son modèle historiquement basé sur des partenariats avec les grands constructeurs et éditeurs mondiaux. Aujourd hui, SYSTEMAT se concentre sur sa force intrinsèque, tout en collaborant avec ses partenaires. Il en résulte une relation client-systemat essentiellement basée sur la valeur ajoutée pour le métier du client. En vue de maximiser cet apport, 5 Martin DETRY - Extrait du communiqué de presse 20/12/2004 SYSTEMAT Belgique fête ses 20 ans 10

11 SYSTEMAT développe une culture «customer centrics». Toute l organisation de l entreprise repose désormais sur cet unique objectif. SYSTEMAT Belux est structurée de la façon suivante : o Une société mère où sont centralisées les compétences d ingénierie de haut niveau, les services administratifs et financiers. o Une vingtaine de filiales, parmi lesquelles chacune possède un métier qui lui est propre. 7.2 Epoque post millenium et contexte boursier Fondée en 1984, SYSTEMAT est une PME qui connaît un essor rapide, comme tout le secteur informatique. L effet de la peur du «bug» de l an 2000 a largement contribué à doper les ventes à la fin du siècle. Peu avant les attentats du 11/09/2001, les actions dites «technologiques» ou «dotcom6» connaissent une croissance telle que les obligations sont boudées par les investisseurs. Les sociétés informatiques ont le vent en poupe et il relativement aisé de lever de nouveaux capitaux. L entrée en bourse et les capitaux qui en découlent, permettront de financer de nouvelles acquisitions dans d autres segments de marchés en Belgique, ainsi qu à l étranger. A l aube de l an 2000, le partenariat avec les fournisseurs est toujours au beau fixe. Le groupe compte près de 1200 collaborateurs et s est étendu à : o La Belgique o La France o Le Luxembourg o Le Portugal o Les Pays-Bas o Le Maroc o L Algérie 6 Appellation des sociétés actives dans les métiers de l Internet, qui était davantage utilisée avant l effondrement des valeurs boursières technologiques. 11

12 7.3 Le partenariat avec les fournisseurs Durant les années 90, la demande en infrastructure IT est telle, que les marges sont satisfaisantes tant pour le constructeur, que pour la distribution grossiste et intégrateur. Chacun est actif sur son segment et ne tente pas de déborder sur celui de son client ou fournisseur7. C est l époque du partenariat de SYSTEMAT avec ses fournisseurs : HP, IBM, SIEMENS, Le marché continue ses mutations et les prix du matériel ne cessent de baisser. Le nombre de PC vendus reste stable, mais pas les prix! Le chiffre d affaires de SYSTEMAT est alors en baisse d environ 20%. En conséquence, les marges bénéficiaires sur le matériel s effritent. Les résultats sont dans le rouge8. La rentabilité est en baisse auprès de certains fournisseurs également. Ceux-ci décident alors d attaquer les grands comptes en direct, et éliminer ainsi un intermédiaire coûteux. C est également l époque où DELL, qui ne fait que de la vente directe, devient premier vendeur et fabricant mondial de PC. HP décide même d ouvrir une filiale «HP services» qui concurrence directement SYSTEMAT sur certains marchés. 7.4 La structure en râteau de SYSTEMAT La structure organisationnelle de SYSTEMAT est alors très plate, c est-à-dire que nous parlerons d organisation en râteau, ou une trentaine de managers rapportent directement au directeur général. Celui-ci est donc responsable direct des départements suivants et ce dans différents pays : o Sales o RH o Finances o Achats o Administration Le problème est que cette structure ne convient plus à la taille du groupe. 7 Entretien avec HUPPERTS Gérard, General manager SYSTEMAT LIEGE, le Voir comptes annuels 2001, 2002 et 2003 en annexe 12

13 La société est organisée autour de différents responsables locaux pour les différentes entités. Ceux-ci rapportent directement au CEO du groupe SYSTEMAT : Jean-Claude Logé. La gestion au quotidien devient difficile avec près de 60 managers. 7.5 La structure pyramidale de SYSTEMAT à partir de 2003 Au cours des exercices 2001 et 2002, le groupe adopte une nouvelle organisation et décide de se restructurer. Environ 200 personnes sont licenciées dans les différents pays, dont une soixantaine en Belgique. Lorsqu en 2003, SYSTEMAT entame la démarche de s offrir un CRM, le groupe ne compte pus que 1000 collaborateurs. Ses coûts ont été réduits, et sa logistique adaptée aux évolutions du marché. 7.6 Au niveau commercial : La structure matricielle La culture d entreprise Composée d un patchwork de sociétés différentes, le groupe SYSTEMAT ne disposait pas d un outil commun pour permettre la comparaison des performances commerciales ou le pilotage du groupe. Au-delà de l adoption d un nouvel outil à l échelle «corporate», c est-à-dire, applicable à l entièreté du groupe, il s agit d une évolution de la culture de toute l entreprise. 8 13

14 La résistance au changement 8.1 La population employée chez SYSTEMAT La moyenne d âge de la population employée chez SYSTEMAT est d environ 33 ans 9. Le niveau d études de la population est universitaire à 70%, supérieur de type court à 20%, et secondaire supérieur à 10%. La résistance au changement varie fort selon l âge de la personne et selon son ancienneté, non seulement au sein de SYSTEMAT, mais surtout de son ancienneté au poste qu elle occupe. La difficulté majeure rencontrée par les responsables du projet fut le changement de certaines habitudes chez certains utilisateurs Sondage pour définir le cahier de charges Afin d impliquer le personnel dès le début du projet de CRM, un mini sondage a été réalisé auprès de certains utilisateurs clés : responsables administratifs et employés back-office expérimentés. Cette implication du personnel diminue le risque de rejet de la solution par les leaders d opinion au sein du personnel. 8.3 Conception de la nouvelle plateforme SBT (SYSTEMAT Business Tool). Le cahier des charges qui résulte des souhaits de la direction et du sondage réalisé au sein du personnel a donné lieu à un cahier des charges détaillé, que vous pourrez retrouver dans son intégralité en annexe. En effet, le cas pratique envisagé ne sert qu à illustrer les concepts vus au cours et représente une porte ouverte vers une documentation plus détaillée, qu elle réfère aux annexes ou aux autres ouvrages cités dans la bibliographie commentée. 9 Entretien avec Michaël Pierson 10 Entretien avec Michaël Pierson 14

15 8.4 Implémentation Le plan de formation Il se présente sous la forme d un outil de support à la formation, organisé autour des axes suivants : 1. Groupe cible 2. Contenu de formation 3. Timing 4. Qui forme qui? 5. Besoins logistiques 6. Evaluation des formations 7. Evaluation de connaissances CRM des utilisateurs La communication au personnel Celle-ci sera effectuée en deux temps : 1. une information descendante, «top-bottom», c est-à-dire de la direction vers les utilisateurs. 2. une information horizontale, de certains utilisateurs choisis (trainers), vers d autres users. Cette dernière voie est indispensable à la bonne pénétration du CRM dans les habitudes de travail des entités locales. En effet, s il n y a pas une implication suffisante du personnel qui encode, il n y a pas de CRM efficace! Contenu de formation : Formation des «Trainers» : - Motivation du trainer - Trucs et astuces d une formation - Le CRM et ses fonctionnalités Formation des «Users» : Le CRM et ses fonctionnalités. En quoi, le CRM peut-il vous faire gagner du temps et de l efficacité? 15

16 8.5 Importance de la formation Celle-ci va être articulée autour de deux groupes cibles : Les groupes cibles sont les personnes concernées par les formations. «The Trainers» : Un 1er groupe cible est constitué d une sélection de personnes parmi les responsables commerciaux, les Sales Managers ou Sales Officers et de responsables de traitements Systemix, les Internal Sales Officers ou Sales Assistants Officers. Ce premier groupe cible constitue le groupe de formateurs. Un à deux formateurs constitue par site/filiale un pool de formation. «The Users» : Le 2ème groupe est constitué de l ensemble des utilisateurs. Ce deuxième groupe cible a été subdivisé par site/filiale et pris en charge par les formateurs. Il faut envisager des sessions de 6 à 8 utilisateurs au maximum. 8.6 Evaluation des formations: L évaluation des formations a pour objectif d analyser la qualité générale des sessions de formation en terme de contenu, de clarté des explications du formateur, de la compréhension et exécution des exercices, de recommandations pour les formations antérieures, etc. Le résultat de l analyse de ces formulaires d évaluation permettra de détecter un besoin complémentaire des utilisateurs, adapter une partie du contenu, détecter une modification des exercices déterminer les points à améliorer (que ce soit en terme logistique ou contenu de la formation même) Cela implique une forte réactivité de SYSTEMAT Training dans l analyse des premières sessions. Chaque «User» a dû remplir le formulaire pour exprimer son opinion sur la qualité de la formation qu il venait de suivre. 16

17 8.7 Evaluation de connaissances CRM des utilisateurs Via le screening (test d évaluation des connaissances de SYSTEMAT Training, SYSTEMAT a effectué un suivi très professionnel des formations réalisées pour le projet CRM. Cet outil requiert comme principales ressources du temps consacré au test pour les utilisateurs et du travail de conception (élaboration des questions) par SYSTEMAT Training et l équipe CRM. Il est alors possible d évaluer avec précision les connaissances CRM des utilisateurs à une période donnée, par exemple un mois après les formations. Cette précision permet d identifier avec certitude les forces et les faiblesses des utilisateurs du CRM et d éventuellement d organiser une formation complémentaire pour ceux-ci. Cette évaluation peut aussi être utile pour les concepteurs du CRM afin de mettre en corrélation les feedbacks envoyés par les utilisateurs et leur niveau de compétences. Cette évaluation peut permettre à chaque responsable de décider, d adapter, de gérer ses équipes. 9 17

18 Les pièges à éviter Sortir le produit CRM avant qu il ne soit totalement testé et validé par certains utilisateurs pilotes. Définir un cahier des charges trop ambitieux Mieux vaut sortir un produit qui comporte moins de fonctionnalités, mais qui répond aux attentes des utilisateurs en termes de fiabilité et de stabilité de la plateforme. Promettre un timing très court aux utilisateurs. Ce point est intimement lié au premier piège à éviter, et c est généralement pour une question de timing que les entreprises ne prennent pas nécessairement le temps de tester le produit de façon exhaustive

19 Conclusions 10.1 Visibilité Le maître mot dans ce domaine est la visibilité, tant pour la direction que pour les membres du personnel. Visibilité des performances de chacun, mais aussi de chaque équipe. D autre part, la rédaction d une offre commerciale demande moins de temps qu auparavant Qu en est-il un an plus tard? 1. La direction possède une vue globale sur les performances de chaque entité locale, ainsi que sur le «backorder» (commandes en cours, mais pas encore facturées) 2. Chaque membre d une entité commerciale, quelle qu elle soit, possède un droit de regard sur les performances de tout autre membre de son (ou d une autre) entité. 3. Des tableaux comparatifs permettent d observer une saine émulation parmi les membres d une équipe commerciale Outil stratégique de décision Outre le fait de disposer d une visibilité accrue sur l ensemble des équipes commerciales, la direction de SYSTEMAT peut à présent disposer d un outil qui permet d établir une comparaison efficace entre les filiales à un moment donné (photo) mais également sur une filiale à travers le temps, c'est-à-dire pouvoir en observer l évolution (film). Grâce à ce nouvel outil et à la visibilité qu il procure sur les différents segments de marchés (ou entités commerciales), SYSTEMAT possède une base de renseignements solide et uniforme pour poser ses choix stratégiques en termes d investissements financiers et humains. Ceci marque un véritable changement avec la période qui précédait

20 11 Références bibliographiques Entretien avec PIERSON Michaël, SBT project manager, le Enregistrement disponible en format MP3 en annexe. Entretien avec HUPPERTS Gérard, General manager SYSTEMAT LIEGE, le Entretien avec DETRY Martin, marketing manager, SYSTEMAT GROUP, le Supports papier : Ouvrages : NAWROCKI Christian. Les services informatiques, stratégie, alignement, transformation. Paris, France : Dunod Informatique, collection InfoPro, 2004, 232 p. ISBN Fiche descriptive de l ouvrage disponible sur BERDUGO Alain. Challenge pour les DSI (2 ème édition) Paris, France : Dunod Informatique, collection InfoPro, 2005, 272 p. ISBN Fiche descriptive de l ouvrage disponible sur DYCHE Jill. The CRM handbook. A business guide to Customer Relationship Management. Boston, MA 02116, USA : Addison-Wesley, 2001, 554 p. ISBN Périodiques DE BETHUNE Philippe. Les marges dans L IT sont devenues abominables. Trends Business ICT, 2004, N 718, page 8, BERNARD Jean-François. L arrêt de la grande exportation plombe SYSTEMAT. L Echo, 4 mars 2004, Supports électroniques : Rapports électroniques : BREWTON James. Implementing a CRM Scorecard - Part II : Selecting Strategic CRM Measures {en ligne} CRM Metrix, Secaucus, NJ 07094, USA. Disponible sur <http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?a=11&libraryid=2706> 20

21 (consulté le ) ROMBOUTS Jan, HP Belgium. De plus en plus de dirigeants de PME potent pour le leasing {en ligne} Disponible sur <http://www.hp.be/pme/barometer1.cfm> (consulté le ) HARRIS Randy, What is customer relationship management? {en ligne} CRM Magazine, December 2003 Disponible sur <http://www.darwinmag.com/read/120103/question65.html> (consulté le ) ROUDA H. Robert, Simulation software. Background and theory for large scale organizational change methods. {en ligne} Internship project of University of Saint-Thomas, 1995, Roseville, MN 55113, USA. Disponible sur <http://alumnus.caltech.edu/~rouda/background.html> (consulté le ) McNAMARA Carter, Broad Overview of various programs and movements to improve organizational performance {en ligne}. MAP for non-profit., 1999, Saint-Paul, MN 55114, USA. Disponible sur <http://www.mapnp.org/library/org_perf/methods.htm> (consulté le ) ZDNet staff. How to do CRM right? ZDNet tech update. 18 mars 2002 CNetworks, Disponible sur <http://techupdate.zdnet.com/techupdate/stories/main/0,14179, ,00.html> (consulté le ) STRUCKMAN Mark, Doing more with less, the CRM opportunity {en ligne} Center for digital government, Pleasanton, CA 94588, USA <http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/report/ind_crm_fedgov_rp_2003.pdf> (consulté le ) UNKNOWN,. Manage the relationship that matters to grow your business and delight your customers with exceptional services. Disponible sur <http://www.cincom.com/global/eng/solutions/marketing/> (consulté le ) Conférence électronique ZORZI Olaf. Effective change management fur successful CRM in pharma. November 26 th 2004, Hotel Hilton de Barcelone, Espagne Disponible sur <http://deloitte.com/dtt/cda/doc/content/change%20management%20for%20pharma%20cr M%20Workshop%20brochure.pdf> (consulté le ) 21

22 Bibliographie commentée Le but de cette bibliographie commentée est de indiquer les éléments les plus intéressants et qui concernent la communication relative à l implémentation d un logiciel CRM. En ce qui concerne les ouvrages écrits, les collections DUNOD et WEKA sortent du lot de par la qualité de leur contenu, ainsi que par leur approche des problèmes rencontrés par une direction informatiques. NAWROCKI Christian. Les services informatiques, stratégie, alignement, transformation. Paris, France : Dunod Informatique, collection InfoPro, 2004, 232 p. ISBN Fiche descriptive de l ouvrage disponible sur vrage.asp?id=47452 DYCHE Jill. The CRM handbook. A business guide to Customer Relationship Management. Boston, MA 02116, USA : Addison-Wesley, 2001, 554 p. ISBN BERDUGO Alain. Challenge pour les DSI (2 ème édition) Paris, France : Dunod Informatique, collection InfoPro, 2005, 272 p. ISBN Fiche descriptive de l ouvrage disponible sur vrage.asp?id=49019 UNKNOWN,. Manage the relationship that matters to grow your business and delight your customers with exceptional services. {en ligne} Disponible sur <http://www.cincom.com/global/eng/solutions/ marketing/> (consulté le ) HARRIS Randy, What is customer relationship management? {en ligne} CRM Magazine, December 2003 Disponible sur <http://www.darwinmag.com/read/120103/que stion65.html> (consulté le ) STRUCKMAN Mark, Doing more with less, Cet ouvrage est particulièrement intéressant pour le responsable du département informatique qui devra gérer le CRM au jour le jour. La troisième partie, avec son chapitre «définition du niveau des services» permet de mieux comprendre la disponibilité de l application qui sera attendue par les utilisateurs du CRM Mieux comprendre la notion de CRM, voilà en quoi cet ouvrage pourra vous être utile. Cette notion s est appliquée à l informatique, mais pourrait également s appliquer à la communication. Cet ouvrage permet de mieux cerner les contraintes qui s imposent aux décideurs informatiques et permet d avoir une vue globale sur l ensemble des objectifs qui leur sont demandés. Le chapitre traitant des relations avec les autres départements permet de définir les interactions entre le service IT et les autres départements. Cet article vous définit en un coup d œil les fonctionnalités attendues d un logiciel de CRM Définir le concept de CRM, voilà en quoi cet ouvrage pourra vous être utile. Cet article électronique vous permettra de 22

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