ORIENTATIONS STRATÉGIQUES et PLAN D ORGANISATION

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1 ORIENTATIONS STRATÉGIQUES et PLAN D ORGANISATION Ensemble pour faire la différence! Des milliers de talents voués à chaque vie!

2 Table des matières Liste des acronymes... 3 Préambule... 5 Message de la présidente du conseil d administration et du directeur général... 6 Première partie : Ensemble pour faire la différence Une disponibilité de ressources pour faire la différence : Présentation de l établissement Un profil sociosanitaire qui évolue Des données populationnelles au service de la planification Un CSSS présent dans sa communauté Des services médicaux disponibles Une consommation hospitalière appropriée Les bases conceptuelles : La mission La vision Les valeurs La philosophie de gestion La philosophie d intervention Le code d éthique La gouvernance stratégique La planification stratégique Une démarche de participation et d appropriation Les enjeux et les objectifs Deuxième partie : Des milliers de talents voués à chaque vie Les principes structurants Le design organisationnel initial L organigramme Les mécanismes de concertation et de coordination La répartition des responsabilités Annexes 1 : Code d éthique 2 : Tableau synoptique Orientations stratégiques et plan d organisation

3 Liste des acronymes AGESSS : ASSSCA : CA : CHAU HDL : CHSLD : CII : CIIIA : CLSC : CM : CMDP : CP CSSSAD : DE : DG : DGA-AA : DGA-DC : DGA-CDC : DSPH : DR : DSI : DSM : DRH : DRI : DSTH : DFEJ-SMP : Association des gestionnaires des établissements de santé et des services sociaux Agence de la santé et des services sociaux de Chaudière-Appalaches Conseil d administration Centre hospitalier affilié universitaire Hôtel-Dieu de Lévis Centres d hébergement et de soins de longue durée Conseil des infirmières et infirmiers Conseil des infirmières et infirmiers auxiliaires Centres locaux de services communautaires Conseil multidisciplinaire Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens Commissaire aux plaintes Centre de santé et de services sociaux Alphonse-Desjardins Direction de l enseignement Direction générale Direction générale adjointe aux affaires administratives Direction générale adjointe au développement clinique Direction générale adjointe aux communications et au développement des communautés Direction des services professionnels et hospitaliers Direction de la recherche Direction des soins infirmiers Direction des services multidisciplinaires Direction des ressources humaines Direction des ressources informationnelles Direction des services techniques et d hôtellerie Direction Famille-Enfance-Jeunesse/ Santé mentale et psychiatrie Orientations stratégiques et plan d organisation

4 DSAPA : DSPCSC : DSPMLC : DSGSADL : ETP : HDL : MCV : MSSS : PALV : RI : RIS : RLS : RPA : RTF : RPA : UMF : TED : Direction des personnes en perte d autonomie liée au vieillissement Direction Santé Physique : Chirurgie et Soins critiques Direction Santé Physique : Médecine et lutte au cancer Direction Services généraux, soutien à domicile et liaison Équivalent temps plein Hôtel-Dieu de Lévis Maladie cardiovasculaire Ministère de la Santé et des Services sociaux Perte d autonomie liée au vieillissement Ressource intermédiaire Ressource intermédiaire spécialisée Réseau local de services Résidence pour personnes âgées Résidence de type familial Résidence pour personnes âgées Unité de médecine de famille Troubles envahissants du développement Orientations stratégiques et plan d organisation

5 Préambule Toute organisation qui veut bien assumer sa mission et s inscrire dans une démarche rigoureuse en matière d administration publique doit se doter d une planification stratégique ainsi que des modalités organisationnelles permettant l atteinte des résultats. Le Centre de santé et des services sociaux Alphonse-Desjardins, ci-après nommé CSSS Alphonse- Desjardins (CSSSAD), est soucieux d exprimer sa vision, ses valeurs, son mode de gouvernance et le contexte dans lequel s inscrivent ses actions. La planification stratégique qui est présentée ainsi que le plan d organisation revêt une grande importance, car il est le premier cadre structurel de l organisation qui tire ses origines du CSSS du Grand Littoral et du Centre hospitalier affilié universitaire Hôtel-Dieu de Lévis. Cette planification stratégique et ce plan d organisation permettent à toutes les parties prenantes œuvrant dans l organisation et aux partenaires externes de bien connaître les priorités et de comprendre dans quel cadre et avec quelles valeurs les décisions sont prises et comment les opérations courantes sont coordonnées. L atteinte des résultats de la planification stratégique s inscrit sous le thème Ensemble pour faire la différence, ce qui traduit bien le désir de l organisation de travailler avec les acteurs internes et les partenaires. Le plan d organisation quant à lui est soutenu par la signature organisationnelle Des milliers de talents voués à chaque vie pour indiquer que le CSSSAD dispose des ressources requises pour offrir des soins et services de qualité. Orientations stratégiques et plan d organisation

6 Message de la présidente du conseil d administration et du directeur général Le Centre de santé et de services sociaux Alphonse-Desjardins, né de la fusion en 2011 du CHAU Hôtel-Dieu de Lévis et du CSSS du Grand Littoral, est établi sur des bases solides et place l usager au cœur de ses actions. Pour sa première planification stratégique, l établissement a choisi de réaliser une démarche participative avec ses partenaires internes et externes. Un exercice important qui visait à recueillir leurs besoins et leurs attentes, qui se traduisent par des engagements publics dans le présent document. L analyse du contexte interne et externe du CSSS a contribué à mieux nous connaître et aussi à mieux connaître les facteurs environnementaux pouvant influencer l avenir de l établissement. Comme vous le constaterez, le plan stratégique du Centre de santé et de services sociaux Alphonse- Desjardins intègre les différentes dimensions de la mission de l établissement, dont celles de l enseignement et de la recherche. La population du territoire du CSSS est en droit de recevoir des services de santé et des services sociaux de qualité. Notre défi est donc de pourvoir à ses besoins et aussi d œuvrer à améliorer son état de santé. Pour ce faire, il était donc essentiel de bien définir notre offre de service et de s assurer qu elle soit accessible à l ensemble de la population. L approche en réseaux de soins et de services qui a été privilégiée permet d atteindre ces objectifs et favorise la capacité de l établissement à établir des liens étroits et efficients avec les partenaires du réseau local de services. La planification stratégique s appuie sur sept enjeux qui, pour être réalisés, feront appel à l implication et au dévouement des employés, des médecins et des bénévoles du CSSS Alphonse- Desjardins, ainsi qu à ses partenaires internes et externes. Voilà le défi qui nous attend et aussi qui nous unit pour les trois prochaines années. C est ensemble que nous y parviendrons. C est ensemble que nous réussirons à faire mieux et plus pour la population de notre territoire. Raymond Coulombe Directeur général Julie Suzanne Doyon Présidente du conseil d administration Orientations stratégiques et plan d organisation

7 Première partie ENSEMBLE POUR FAIRE LA DIFFÉRENCE Plan stratégique Orientations stratégiques et plan d organisation

8 1- Une disponibilité de ressources pour faire la différence Présentation de l établissement Le CSSS Alphonse-Desjardins administre un budget annuel d environ 300 millions de dollars. Il compte sur l expertise et l engagement de près de employés, 550 médecins et pharmaciens qui interviennent dans 25 installations. Bien ancré dans sa communauté, le CSSSAD bénéficie également de l implication de près de 600 bénévoles qui collaborent à la réalisation de ses missions en CLSC, en hébergement et en centre hospitalier. En plus des services offerts dans les milieux de vie, le CSSSAD possède plusieurs installations : Un centre hospitalier affilié universitaire (CHAU) de 349 lits de courte durée à vocation locale et régionale; Cinq CLSC; Treize centres d hébergement comptant 673 lits d hébergement de longue durée; Cinq centres de jour pour les aînés; Orientations stratégiques et plan d organisation

9 Une urgence de première ligne au Centre Paul-Gilbert; Une unité de médecine de famille (UMF); Une Maison de naissances disponible à l ensemble de la population de Chaudière-Appalaches. En outre, l établissement supervise 11 ressources intermédiaires (RI) comptant 154 places, ainsi que 66 résidences de type familial (RTF) comprenant 342 places, en plus d une ressource intermédiaire spécialisée (RIS) de six places. L établissement compte aussi huit lits de soins palliatifs situés dans les centres d hébergement. Le territoire du CSSS compte 343 lits dans quatre centres d hébergement privés conventionnés. De plus, dans le but d offrir des alternatives à l hébergement institutionnel pour les personnes âgées en perte d autonomie liée au vieillissement, le CSSSAD a développé 38 places en nouvelles formules d hébergement. Le CSSSAD agit comme assise du réseau local de services (RLS) assurant l'accessibilité, la continuité et la qualité des services destinés à la population de son territoire local. Le RLS est composé de quatre établissements de santé et de services sociaux à vocation régionale (le Centre jeunesse Chaudière-Appalaches, le Centre de réadaptation en déficience physique Chaudière- Appalaches, le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et en troubles envahissants du développement de Chaudière-Appalaches et le Centre de réadaptation en dépendance de Chaudière- Appalaches), 60 pharmacies communautaires, 50 cliniques médicales, trois coopératives de santé, 10 groupes de médecine de famille, une clinique médicale réseau, 81 organismes communautaires, deux entreprises d économie sociale, 91 résidences pour personnes âgées, les partenaires intersectoriels: scolaire, municipal, les Centres de la petite enfance (CPE) et autres. Le fonctionnement en réseau nécessite une hiérarchisation des services et l instauration de mécanismes de référence entre les différents producteurs de services afin de garantir une meilleure complémentarité entre ceux-ci et faciliter le cheminement des personnes entre les services de première ligne (services médicaux et sociaux généraux), de deuxième ligne (services médicaux et sociaux spécialisés) et de troisième ligne (services médicaux et sociaux surspécialisés). C'est le maillage des services et des différents producteurs ainsi créé qui forme donc le réseau local de services. Orientations stratégiques et plan d organisation

10 Un profil sociosanitaire qui évolue Le CSSSAD est influencé par plusieurs éléments de l environnement interne et externe qui auront un impact sur l avenir de l organisation au cours des prochaines années. En 2012, l estimation de la population 1 sur le territoire du CSSSAD est chiffrée à personnes, soit 58 % de la région de Chaudière-Appalaches, répartie sur km 2. Entre 2002 et 2012, la population du territoire a augmenté de 9 % (5 % dans la région et 8 % au Québec). En ce qui concerne plus spécifiquement les personnes âgées de 75 ans et plus, leur nombre a augmenté de 30 % tout comme dans la région, alors qu il a augmenté de 34 % dans la province, pendant la même période. Courbe démographique par groupes d'âge et par année Moins de 18 ans ans ans 75 ans et plus D ici 2021, la croissance de la population continuera au même rythme qu au cours des dix dernières années, mais le vieillissement se poursuivra de façon plus marquée avec une croissance de 56 % du nombre de personnes de 65 à 74 ans et de 52 % du nombre de personnes de 75 ans et plus, alors que le nombre de personnes de 18 à 64 ans sera en légère décroissance 2. 1 Ministère de la Santé et des Services sociaux, Estimations et projections de population, produites en janvier 2010, Direction de santé publique de l ASSSCA Orientations stratégiques et plan d organisation

11 Comparaison population par groupes d'âge 60% 50% 40% 30% Province de Québec 20% 10% Région Chaudière- Appalaches 0% -10% Moins de 18 ans ans ans 75 ans et plus Territoire Alphonse- Desjardins De plus, entre 2012 et 2027, le CSSSAD connaîtra une augmentation de 78 % du nombre de personnes âgées de 65 ans et plus et une augmentation de 103 % du nombre de personnes âgées de 75 ans et plus 1. Face à cela, il faudra répondre aux besoins d une population vieillissante qui nécessitera de plus en plus de soins et de services. En résumé, la population du territoire du CSSSAD est en croissance et vieillissante. Toutefois, cette population est globalement plus favorisée que la population du reste de la région de Chaudière- Appalaches et plus favorisée que la moyenne provinciale. Plus particulièrement, le territoire des Chutes-de-la-Chaudière se distingue par sa plus forte proportion de jeunes de moins de 18 ans et sa proportion moins grande de personnes âgées. Les autres territoires du CSSS présentent une structure d âge comparable à la moyenne régionale et provinciale. Les 2/3 de la population résident en territoire urbain (occupant 1/3 de la superficie du territoire), alors qu un tiers de la population vit en territoire rural (occupant 2/3 de la superficie du territoire). Des données populationnelles au service de la planification La région de Chaudière-Appalaches présente une situation comparable au Québec sous plusieurs aspects. Toutefois, les données montrent que la région est favorisée par rapport au Québec au regard de différents déterminants et problèmes de santé, tels que l indice de fécondité, l espérance de vie à la naissance, les naissances de faible poids 2. 2 Jacques, M., L. Roy et S. Veilleux Portrait de santé 2011, 2011, 7 p. Orientations stratégiques et plan d organisation

12 En effet, sur notre territoire avec une longévité moyenne de 84 ans pour les femmes et de 79 ans pour les hommes, l espérance de vie de la population est supérieure à celle mesurée ailleurs au Québec (espérance de vie calculée pour les années 2005 à 2009) 1,3,4. Cependant, certains aspects moins favorables méritent une attention particulière. À ce titre, la région de Chaudière-Appalaches affiche des taux plus élevés que le Québec pour l ensemble des diagnostics d hospitalisation, dont les maladies chroniques, les hospitalisations chez les tout-petits, l incidence des lésions professionnelles déclarées et acceptées, les traumatismes non intentionnels et le suicide 2. Environ nouveaux cas de cancer étaient déclarés en 2008 dans la population du CSSSAD 5 : Chez les femmes de la région, le cancer du sein demeure préoccupant, le nombre de cas ayant doublé depuis une vingtaine d années. En moyenne, entre 2004 et 2008, environ 151 cancers par année ont été diagnostiqués chez les femmes du territoire du CSSS 5. Autant dans le territoire du CSSSAD qu ailleurs au Québec, de 2005 à 2009, chez les hommes, les cancers qui entraînent le plus de décès sont, dans l ordre, le cancer du poumon (incluant la trachée et les bronches), le cancer colorectal et le cancer de la prostate. Chez les femmes, bien que le cancer du sein soit celui à l origine de plus grand nombre de nouveaux cas, le cancer du poumon (incluant la trachée et les bronches) est aussi la première cause de décès par cancer, suivi du cancer du sein et du cancer colorectal 4. Depuis le début des années 2000 dans le territoire du CSSSAD, les cancers sont la première cause de mortalité comme au Québec d ailleurs. Plus particulièrement, le taux de décès par cancer mesuré pour la période 2005 à 2009 est de 169,6/ habitants chez les femmes, soit moins qu ailleurs au Québec. En ce qui concerne les hommes, le taux de 273,5/ habitants chez les hommes est semblable à ce qui est observé ailleurs au Québec 1, 4. Les maladies de l appareil circulatoire comprennent notamment l infarctus, l angine de poitrine, l accident vasculaire cérébral et la maladie des artères. Bien que le taux de mortalité par maladie cardiovasculaire (MCV) ait beaucoup diminué dans le territoire du CSSS, comme au Québec 3 Ministère de la Santé et des Services sociaux, Fichier des naissances, 2005 à Ministère de la Santé et des Services sociaux, Fichier des décès, 2005 à Ministère de la Santé et des Services sociaux, Fichier des tumeurs, 2004 à 2008 Orientations stratégiques et plan d organisation

13 d ailleurs, passant de 250,7/ en 2000 à 164,5/ en 2009, ces maladies peuvent entraîner de grandes incapacités. Le taux de décès par maladie cardiovasculaire est semblable à la moyenne québécoise, soit 156,6/ pour les femmes et 210,5/ pour les hommes de 2005 à , 4. Dans la population du CSSS Alphonse-Desjardins, plus de personnes de 20 ans ou plus sont atteintes du diabète. Cependant, une grande partie des gens ayant dépassé la quarantaine ignorent leur condition. Sur le territoire du CSSSAD comme dans la région, les proportions (6,8 % et 6,9 % respectivement) de personnes atteintes de diabète sont inférieures à celle estimée au Québec (7,6 %) 6. Un CSSS présent dans sa communauté Le taux de pénétration (usagers pour personnes) des services de première ligne du CSSSAD est variable d un programme-service à l autre : certains taux de pénétration sont plus élevés que la moyenne provinciale, d autres moins élevés, mais demeurent comparable à la moyenne provinciale 7. Ainsi, depuis quatre ans, les activités du programme personnes âgées liées au vieillissement (PALV) sont relativement stables malgré que le taux de pénétration soit légèrement inférieur au ratio régional, au ratio provincial et à la cible du MSSS. La fréquence des interventions au PALV atteint la cible du MSSS, mais elle est inférieure à la moyenne provinciale. Toutefois, le recours aux allocations directes pour l aide à domicile est en moyenne comparable à ce que l on observe dans les autres CSSS. Le nombre d usagers et d interventions dans les services généraux de première ligne et les services de première ligne en santé publique est en croissance. Les activités des soins palliatifs à domicile sont également en croissance. Pour le programme Santé mentale, le taux de pénétration du CSSSAD se situe sous la cible ministérielle, mais au-dessus de la moyenne provinciale. Le nombre d usagers est relativement stable, mais la fréquence des interventions a augmenté. Les activités de première ligne du programme Jeunes en difficulté sont également en croissance : le taux de pénétration est supérieur au ratio provincial et à la cible du MSSS tandis que la fréquence des interventions est proche de la moyenne provinciale et légèrement inférieure à la cible du MSSS 8. 6 Institut national de santé publique du Québec, Système québécois de surveillance du diabète, MSSS, I-CLSC et perspectives démographiques 8 Cartographie des réseaux de soins et de services du CSSSAD, 2011 Orientations stratégiques et plan d organisation

14 En ce qui concerne, les activités de première ligne en déficience intellectuelle et trouble envahissant du développement (TED), elles sont en croissance importante. Le taux de pénétration et la fréquence des interventions sont comparables aux moyennes provinciales. Il est à noter que le CSSSAD dispose de résidences d accueil pour la clientèle vivant avec une déficience intellectuelle ou un TED. Le nombre d usagers du programme Déficience physique du CSSS est stable depuis , mais le nombre d interventions est en croissance importante (augmentation de la fréquence moyenne des interventions). En première ligne, le taux de pénétration du CSSS est inférieur au ratio provincial, mais la fréquence des interventions est supérieure à la moyenne provinciale 8. Des services médicaux disponibles La proportion de la population de la région de Chaudière- Appalaches ayant un médecin de famille régulier est supérieure à la proportion provinciale. Toutefois, la proportion de la population ayant consulté un médecin au cours des 12 derniers mois est la même que dans l ensemble de la province. 9 Ainsi, 86 % des «12 ans et plus» et 97 % des «65 ans et plus» ont accès à un médecin de famille régulier en Chaudière-Appalaches. Au Québec, 74 % des «12 ans et plus» et 93 % des «65 ans et plus» ont accès à un médecin de famille régulier. La consommation réelle en équivalent temps plein (ETP) omnipraticiens est légèrement inférieure à la consommation attendue, tandis que la consommation réelle en ETP spécialistes est légèrement supérieure à la consommation attendue. Globalement, la consommation médicale en spécialité correspond à la consommation attendue tandis qu en omni-pratique, l indice d autosuffisance se situe à 0,95 en cabinets privés, ce qui signifie que les ressources médicales disponibles sur le territoire du CSSSAD peuvent répondre à 95 % de la demande. Ainsi, on peut affirmer que la population du RLS a un bon accès aux médecins de famille, sans considération du lieu de l offre des services et que la consommation médicale réelle de la population demeure proche de la consommation attendue. Bien que le CSSSAD compte 511 médecins, incluant 112 membres associés, le défi est d établir une trajectoire d accès à un médecin de famille et/ou à une infirmière spécialisée en soins de première ligne (ISPL) afin d améliorer l accessibilité et la continuité aux soins et services dans des délais acceptables et ce, spécifiquement dans chacun de ses territoires. Pour ce faire, il compte établir un portrait des services médicaux et mettre en place des services favorisant l accès à un médecin de famille à proximité dans chaque territoire. Le guichet d accès pour la clientèle orpheline en est un exemple. Ainsi, entre le 1 er avril 2012 et le 31 mars 2013, personnes ont été prises en charge par un médecin de famille. Toutefois, on doit mentionner que personnes sont en 9 Source : Statistique Canada, Enquête sur la santé dans les collectivités canadiennes. Notes : Pour l'indicateur de la population ayant consulté un médecin au cours des 12 derniers mois, les médecins incluent les médecins de famille ou les omnipraticiens, ainsi que les spécialistes. Les 1 et -1 à côté des pourcentages indiquent des valeurs statistiquement différentes du taux provincial. Orientations stratégiques et plan d organisation

15 attente d être prises en charge. Les délais d attente concernent surtout les personnes aux prises avec un problème de santé mentale. Le CSSS Alphonse-Desjardins offre des services cliniques spécialisés et ultraspécialisés sur les plans régional et suprarégional et contribue à l enseignement et à la recherche. L offre de services spécialisés à l Hôtel-Dieu de Lévis (HDL) compte l anesthésiologie, la chirurgie, la gynécologieobstétrique, les laboratoires, la médecine, la médecine familiale, la médecine d urgence l oto-rhinolaryngologie et ophtalmologie, la pédiatrie, la pharmacie, la psychiatrie, la radiologie, la santé publique, les programmes régionaux et extrarégionaux (centre désigné de médecine transfusionnelle, centre régional de traumatologie, clinique de plaies complexes, coordination du programme québécois de dépistage du cancer du sein et du programme régional des soins respiratoires et de l unité de coordination clinique des services préhospitaliers d urgence, UCCSPU), et des services en mode hospitalisation et ambulatoire pour la clientèle provenant de l extérieur de la région de Chaudière-Appalaches. Les services ultraspécialisés concernent la médecine d urgence : l UCCSPU, désignée «Centre d excellence en soins préhospitaliers et d urgence», offre une expertise d avant-garde et des soins spécialisés aux patients des services pré hospitaliers d urgence; la médecine hyperbare : le service de médecine hyperbare de l Hôtel-Dieu de Lévis a été reconnu et mandaté par le MSSS pour desservir l Est du Québec à partir d un plateau technique hautement spécialisé pour la dispensation de traitements avec oxygénothérapie hyperbare; il détient un mandat provincial pour la médecine de plongée de même qu une expertise reconnue pour le traitement de plaies complexes. Une consommation hospitalière appropriée La population du CSSSAD présente un recours à l hospitalisation en deçà du taux provincial. Ainsi, le taux d hospitalisation de la population du territoire des Chutesde-la-Chaudière est particulièrement bas, alors que le taux d hospitalisation de la population des autres territoires est semblable à la moyenne provinciale. Il faut cependant mentionner que c est dans le territoire des Chutes-de-la-Chaudière où la mobilité de la clientèle hospitalisée vers d autres centres hospitaliers de la région est le plus élevé (52%). La majeure partie (86 %) de la clientèle hospitalisée à l Hôtel-Dieu de Lévis provient du territoire, tout comme 80 % de la clientèle traitée en chirurgie d'un jour. Orientations stratégiques et plan d organisation

16 Provenance de la clientèle hospitalisée à l Hôtel-Dieu de Lévis Autres RLS de la région de Chaudière- Appalaches 9% Lotbinière 7% Autres régions 5% Desjardins 30% La Nouvelle-Beauce 10% Bellechasse 17% Les Chutes-de-la- Chaudière 22% Provenance de la clientèle traitée en chirurgie d'un jour à l Hôtel-Dieu de Lévis Autres RLS de la région de Chaudière- Appalaches 8% Autres régions 12% Desjardins 25% Lotbinière 7% La Nouvelle-Beauce 11% Bellechasse 12% Les Chutes-de-la- Chaudière 25% Orientations stratégiques et plan d organisation

17 Entre et , le taux d hospitalisation de la population du CSSSAD a diminué en chirurgie (-5 %) et en médecine (-6 %), mais il a augmenté en psychiatrie (5 %); toutefois, pendant la même période, le nombre de chirurgies d'un jour pour personnes a augmenté de 8 % (croissance comparable à la variation provinciale). La consommation hospitalière correspond au nombre d hospitalisations (ou de chirurgies d un jour) «consommées» par la population d un territoire donné, peu importe la localisation de l hôpital. Ainsi, en , l Hôtel-Dieu de Lévis retient 61 % de la consommation en hospitalisations de la population du CSSS. La rétention HDL est plus élevée concernant la consommation des populations de Desjardins (82 %) et Bellechasse (76 %). Pour la chirurgie d'un jour, la rétention du CSSS est moins élevée que celle concernant les hospitalisations (55 % contre 61 %); elle est de 50 % pour les chirurgies d'un jour de l œil (principalement les cataractes). Pour l hospitalisation, la rétention est très élevée en pédopsychiatrie (95 %) et en psychiatrie (90 %). En pédiatrie, l HDL retient environ la moitié (51 %) de la consommation de sa population. En obstétrique, 57 % des hospitalisations des femmes provenant du territoire du CSSS s effectuent à l HDL. En chirurgie (adultes), l HDL retient environ la moitié (52 %) de la consommation. En médecine (adultes), il retient 68 % de la consommation. Rétention locale du CSSSAD sur les hospitalisations par domaine Pédiatrie 51% Pédopsychiatrie 95% Obstétrique Chirurgie (18 ans et plus) 52% 57% Médecine (18 ans et plus) 68% Psychiatrie (18 ans et plus) 90% Orientations stratégiques et plan d organisation

18 Ainsi, on peut dire que l on note une diminution des taux d hospitalisation pour la population du CSSS, en médecine et en chirurgie, au cours des dernières années. De plus, le recours à l hospitalisation demeure comparable à la moyenne provinciale pour la population du CSSS, à l exception de la population du territoire Les Chutes-de-la-Chaudière qui montre un taux d hospitalisation nettement inférieur. 2- Les bases conceptuelles Comme la plupart des établissements du réseau de la santé et des services sociaux, le CSSSAD trouve sa raison d être dans le fait que chaque personne ou groupe de personnes va requérir au cours de son existence, des soins et des services en vue de maintenir et d améliorer sa capacité physique, psychique et sociale. C est à partir de cette prémisse qu il devient important pour chaque établissement de définir la mission qu il entend exercer au regard de la satisfaction des besoins de la population qu il dessert. La mission La mission du CSSS Alphonse-Desjardins est de maintenir et d améliorer l état de santé et de bien-être de la population locale et régionale. Ainsi, il se doit d : offrir des soins et services de qualité optimale, sécuritaires, accessibles et continus; offrir aux étudiants un milieu de formation professionnelle, collégiale et universitaire; offrir un milieu de recherche et d évaluation des nouvelles technologies et modes d intervention en santé. Cette mission se précise de la manière suivante : offrir à la population de façon continue, sécuritaire et dans les meilleures conditions d accessibilité : des soins et services de santé et des services sociaux en terme de prévention, de promotion, de protection, de surveillance, de diagnostic, de traitement, de réadaptation, de soins de longue durée et de fin de vie à la population du réseau local de services; Orientations stratégiques et plan d organisation

19 des soins et des services généraux à la population de la région de Chaudière- Appalaches en continuité avec les autres établissements; des soins et des services spécialisés et surspécialisés à l ensemble de la population de Chaudière-Appalaches ainsi qu à certaines clientèles du Québec pour certaines spécialités médicales. mobiliser et coordonner tout le réseau local des services de santé et services sociaux en vue d améliorer l état de santé et de bien-être de la population; appuyer la population locale et régionale dans ses efforts pour améliorer sa santé et son bienêtre; offrir un milieu de formation pour les étudiants de niveau secondaire, collégial et universitaire; offrir un milieu de recherche clinique et universitaire et d évaluation des nouvelles technologies et des modes d intervention en santé. Le CSSSAD contribue au développement du réseau sociosanitaire régional et provincial en y exerçant un leadership d expertise et de compétence dans le respect des missions des autres établissements. La vision «Exceller dans les différents volets de sa mission pour faire la différence en santé et services sociaux, pour le mieux-être de sa population et de ses usagers» De façon plus détaillée, le CSSSAD est reconnu et s engage à continuer ou à poursuivre à être : Au plan des soins et services : un établissement responsable de mobiliser son réseau local en partenariat; un établissement caractérisé par des pratiques de soins et services appropriées, sécuritaires, novatrices et bien arrimées avec ses activités d enseignement et de recherche; un établissement qui atteint les plus hauts standards en matière de qualité et d accessibilité; un établissement-partenaire ouvert, dynamique auprès des établissements de la région et des régions avoisinantes; un établissement qui met tout en œuvre afin d améliorer l autonomie régionale en matière de soins et services; un établissement où le citoyen responsable est intégré dans le continuum santé-maladie. Orientations stratégiques et plan d organisation

20 Au plan de l enseignement : un établissement universitaire qui constitue un collaborateur de grande qualité pour les institutions d enseignement; un centre hospitalier universitaire qui mobilise toute une région; un établissement qui contribue à la formation et à la diplomation médicale; un établissement qui anime un processus de formation continue pour les employés et les médecins. Au plan de la recherche : un établissement qui développe des alliances stratégiques avec les meilleurs partenaires aux plans local, régional, national et international. Au plan de la gestion des ressources humaines : un milieu reconnaissant envers ses ressources humaines qui met tout en œuvre pour être un milieu de travail attractif; un établissement qui se préoccupe du développement des compétences de façon continue; un établissement qui se préoccupe de la santé et du bien-être de ses ressources humaines. Les valeurs Pour réaliser sa mission et rendre l action cohérente, le CSSSAD endosse des valeurs qui traduisent bien le sens qu il veut donner à ses actions et qui habitent chaque personne qui œuvre dans l établissement. La solidarité Le courage La transparence L excellence Un engagement commun à la mission et aux orientations du CSSSAD occasionnant la collaboration, l entraide et la cohérence dans l action. Une volonté d être proactif, de prendre des décisions et de poser des actions qui respectent les orientations et l intérêt collectif au risque de ne pas faire l unanimité. Une communication franche et ouverte favorisant le dialogue et le partage d un discours cohérent. Une volonté d atteindre des standards élevés de qualité en valorisant le perfectionnement professionnel, les compétences des équipes, les interventions de qualité et l amélioration constante des pratiques. Orientations stratégiques et plan d organisation

21 Ces valeurs reposent sur ces attitudes : Le respect Pour éviter de heurter inutilement une personne, c est cette attitude à ne porter atteinte à autrui ni physiquement, par la violence, ni moralement, par le jugement. L écoute Pour accueillir et être attentif à l autre, c est cette attitude à tenir compte d autrui, à prêter attention à ce qu il est pour l entendre et le comprendre La disponibilité Pour se rendre accessible à autrui et lui être utile, c est cette possibilité, cette permission, cette ouverture et cet accueil donné à autrui, quelles que soient ses différences. La bienveillance Pour être disposé favorablement envers autrui, c est cette attitude civile et courtoise à l égard de quelqu un. C est cette disposition d esprit inclinant à la compréhension et à l indulgence envers les personnes. La considération Pour souligner l importance pour toute personne d être considérée dans sa globalité, c est cette attention portée avec empathie et sans jugement, cet égard vis-à-vis autrui. Le personnel, les médecins, les bénévoles et les partenaires La philosophie constituent, par leur présence active, les ressources les plus de gestion importantes pour répondre qualitativement et quantitativement aux besoins de la clientèle du réseau local et régional en tenant compte des ressources disponibles. Les efforts individuels et collectifs sont garants de notre succès. La gestion des ressources humaines favorise la responsabilisation, la reconnaissance, la participation aux décisions et la mobilisation des employés. Le CSSSAD met en valeur les connaissances, les idées et les réalisations de chacun. Il favorise le développement des compétences par des mesures pour faire face aux défis. Il partage cette responsabilité du développement avec chacun de ses employés. Le CSSS Alphonse-Desjardins exige un respect mutuel entre les membres de son organisation, car il favorise un climat de travail sain. Il encourage l équilibre de vie personnelle et au travail, car il croit que la santé est une responsabilité individuelle et collective. Orientations stratégiques et plan d organisation

22 La philosophie d intervention Le CSSSAD place le bien-être de sa clientèle au cœur de sa mission. Il croit que le travail d équipe en interdisciplinarité facilite la dispensation des services, en améliore la qualité et accroît la satisfaction de tous. Pour y arriver, le CSSS privilégie une intervention auprès de sa clientèle qui repose sur les principes de base d une approche qui est à la fois systémique et populationnelle. Ainsi, les services sont offerts selon une approche systémique dans une perspective d accompagnement et de responsabilités partagées, compte tenu des capacités des personnes à agir sur les causes des problèmes et pour améliorer leur condition. Les services visent le renforcement de l autonomie des personnes pour qu elles demeurent les maîtres d œuvre de leur démarche. Ils visent également le développement de l estime de soi, des compétences et des capacités pour que la personne vive mieux avec elle-même et dans ses relations. L approche populationnelle fait référence à la notion de responsabilité populationnelle, qui consiste à assumer l obligation de maintenir et d améliorer la santé et le bien-être de la population d un territoire donné en rendant accessible un ensemble de services sociaux et de santé répondant de manière optimale aux besoins exprimés et non exprimés de la population et en agissant en amont, sur les déterminants de la santé. L exercice de cette responsabilité requiert une collaboration entre les organisations publiques et communautaires des divers secteurs, les établissements privés de santé et les partenaires socioéconomiques agissant sur le territoire local ou régional. Le CSSS a pour rôle de susciter, d animer et de soutenir les collaborations entre les différents secteurs d activité sur son territoire. Le CSSSAD reconnaît les compétences des partenaires et mise sur la participation de tous les acteurs du réseau local de services pour répondre aux besoins de la population. La participation peut prendre différentes formes selon le contexte, notamment l échange d information, la consultation, l association aux différentes étapes de réalisation d un projet ou la contribution à la prise de décision et la réalisation en tenant compte des rôles et responsabilités de chacun. Par ailleurs, dans un souci constant de toujours mieux répondre et de s adapter aux besoins des personnes hébergées, le CSSSAD prône la mise en place d un milieu de vie dans lequel les soins et les services sont dispensés selon les besoins, les goûts, les habitudes et les valeurs des personnes et des familles. Orientations stratégiques et plan d organisation

23 Le code d éthique Le code d éthique de l établissement est présenté dans sa totalité à l annexe «1». Le code d éthique du CSSSAD ne constitue pas une liste exhaustive de toutes les pratiques et conduites attendues des personnes intervenant dans l établissement, ni de tous les droits et obligations des usagers et des résidents. Par ailleurs, il respecte les lois en vigueur, il ne se substitue pas aux codes de déontologie des ordres professionnels et est en lien avec les politiques internes. Les valeurs énoncées et les droits des usagers s expriment au CSSSAD par un ensemble de règles qui guident les rapports humains. Toute personne, incluant un contractuel, exerçant une fonction dans l établissement ou dans une ressource intermédiaire rattachée à l établissement pour la prestation de soins et de services de santé ou de services sociaux, s engage à appliquer ces règles dans ses actions et ses relations avec les usagers et dans le respect des droits de ces derniers. Le droit au respect et à la dignité Le droit à la protection Le droit à des services de qualité, continus et accessibles Le droit à l information et à la confidentialité Le droit à l autonomie et à la participation aux décisions et consentement Le droit d accompagnement et d assistance Ce droit commande notamment, d avoir de la considération, de la déférence envers vous et vous traiter comme toute personne voudrait bien l être. Ce droit vous assure cette responsabilité partagée par tous les intervenants de l établissement pour vous préserver contre toute forme d abus, d harcèlement, d exploitation ou de négligence. Ce droit est lié, dans la mesure du possible, à l importance de vous faciliter l accès et à vous dispenser des services adéquats et sécuritaires, sur les plans scientifique, humain, spirituel et social. Ce droit porte sur ce que vous devez recevoir comme information, comme explication pour décider intelligemment, c est-à-dire tout ce que vous avez besoin de connaître pour prendre une décision éclairée. Ce droit s associe aussi à l obligation, pour les intervenants, que toute information vous concernant demeure secrète et confidentielle. Ce droit vous autorise à participer à toutes les décisions qui vous concernent. Ce droit permet d accéder à une ressource pour vous aider à comprendre et à bien saisir les informations et les explications transmises. Cette ressource vous permet d être la voix de toute personne qui a des difficultés pour s exprimer, ou encore pour accéder à un service. Le droit à la représentation en cas d inaptitude à consentir Ce droit vous permet d exercer vos privilèges en cas de perte d autonomie décisionnelle. Il vous permet d accéder à un représentant pour exercer vos droits et consentir aux soins et aux services. Orientations stratégiques et plan d organisation

24 Le droit à l égalité Le droit de porter plainte et d exercer un recours Ce droit vous permet d être considéré comme une personne à part entière dans la reconnaissance et l'exercice, en pleine égalité, des droits et libertés de la personne, sans distinction, exclusion ou préférence fondée sur la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l'orientation sexuelle, l'état civil, l'âge sauf dans la mesure prévue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue, l'origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l'utilisation d'un moyen pour pallier ce handicap. Ce droit vous accorde en tout temps la possibilité d exprimer une insatisfaction, et s il y a lieu, de formuler une plainte. Orientations stratégiques et plan d organisation

25 3- La gouvernance stratégique Le règlement de régie interne du conseil d administration a été approuvé le 10 avril Pour assumer ses fonctions, le conseil d administration a mis en place la structure suivante : Conseil d administration Comité des usagers Comité des résidents Éthique de la recherche Gouvernance et d éthique Gestion des risques Instances Comités obligatoires en vertu de la LSSS Vérification Médecin examinateur Vigilance et de la qualité Comité de révision des plaintes Commissaire aux plaintes et à la qualité Administratif Évaluation du DG Infirmières et infirmiers Multidisciplinaire Sages femmes Conseils professionnels Comités facultatifs créés par règlements Évaluation du commissaire aux plaintes et à la qualité Ressources humaines Médecins, dentistes et pharmaciens Immobilisation et équipements Enseignement universitaire et recherche Directeur général Orientations stratégiques et plan d organisation

26 Il est important de rappeler le mandat de chacune de ces instances : Comités obligatoires en vertu de la LSSSS Gouvernance et éthique Le comité de gouvernance et d éthique exerce les fonctions suivantes, ou toute autre fonction déterminée de temps à autre par le conseil d administration : Élaborer des règles de gouvernance pour la conduite des affaires de l établissement; Élaborer un code d éthique et de déontologie conformément à l article de la Loi sur le ministère du Conseil exécutif (chapitre M-30) applicable aux membres du conseil d administration; Élaborer des profils de compétence et d expérience pour la nomination ou la cooptation des membres indépendants du conseil d administration avec le souci d identifier les compétences diversifiées qui sont requises et la représentation souhaitée du milieu en fonction de ses caractéristiques. Les profils déterminés doivent permettre de faire accéder au conseil d administration des personnes dont les compétences ou les habiletés sont jugées utiles à l administration de l établissement et d assurer au conseil d administration une meilleure représentativité des différentes parties du territoire, de la composition socioculturelle, ethnoculturelle, linguistique ou démographique de l ensemble des usagers desservis par l établissement. Élaborer des critères pour l évaluation du fonctionnement du conseil d administration; Le comité procède à cette évaluation conformément aux critères approuvés par le conseil; Élaborer un programme d accueil et de formation continue pour les membres du conseil d administration. Lorsque requis met en place un comité de toponymie selon la politique. Vérification Le comité de vérification a notamment pour fonctions : De s assurer qu un plan visant une utilisation optimale des ressources de l établissement est mis en place et d en assurer le suivi; De s assurer que soit mis en place et appliqué un processus de gestion des risques pour la conduite des affaires de l établissement; De réviser toute activité susceptible de nuire à la bonne situation financière de l établissement portée à sa connaissance; D examiner les états financiers avec le vérificateur nommé par le conseil d administration; De recommander au conseil d administration l approbation des états financiers; De veiller à ce que des mécanismes de contrôle interne soient mis en place et de s assurer qu ils soient adéquats et efficaces. *Réf. : a Loi Orientations stratégiques et plan d organisation

27 Vigilance et de la qualité Le comité de vigilance et de la qualité veille à ce que le conseil d administration s acquitte de façon efficace de ses responsabilités en matière de qualité des services, notamment en ce qui concerne la pertinence, la qualité, la sécurité et l efficacité des services dispensés et le respect des droits des usagers et du traitement diligent de leurs plaintes. À cette fin, le comité de vigilance et de la qualité doit notamment : Recevoir et analyser les rapports et recommandations transmis au conseil d administration et portant sur la pertinence, la qualité, la sécurité ou l efficacité des services rendus, le respect des droits des usagers ou le traitement de leurs plaintes. Le comité de vigilance et de la qualité est également responsable de coordonner l ensemble des activités des autres instances mises en place au sein de l établissement pour exercer les responsabilités prévues au présent paragraphe et d assurer le suivi de leurs recommandations; Établir les liens systémiques entre ces rapports et recommandations et en tirer les conclusions nécessaires afin de pouvoir formuler les recommandations prévues au paragraphe suivant; Faire des recommandations au conseil d administration sur les suites qui devraient être données à ces rapports ou recommandations dans l objectif d améliorer la qualité des services aux usagers; Assurer le suivi auprès du conseil d administration de l application, par ce dernier, des recommandations qu il a faites en application du paragraphe précédent; Favoriser la collaboration et la concertation des intervenants concernés par le premier paragraphe de la présente énumération; Veiller à ce que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services dispose des ressources humaines, matérielles et financières nécessaires pour assumer ses responsabilités de façon efficace et efficiente; Exercer toute autre fonction que le conseil d administration juge utile au respect du mandat confié en vertu du premier alinéa. *Réf. : Loi, arts et Comités facultatifs créés par règlements Administratif Le comité administratif a pour principale fonction de voir à la bonne marche des affaires du conseil d administration entre les séances de ce dernier, lorsque le président du conseil ou le directeur général considèrent devoir les réunir pour discuter de dossiers urgents ou d'importance qui requièrent des consultations ou interventions avant la tenue de la prochaine séance planifiée du conseil d'administration. Sans limiter la généralité de ce qui précède, le comité administratif exerce les fonctions suivantes : Discuter de toute question relative à l administration de l établissement à la demande du directeur général ou du président du conseil qui requiert une consultation ou intervention rapide; Confier aux comités du conseil le mandat d étudier toute question urgente ou d'importance qu il juge appropriée. Orientations stratégiques et plan d organisation

28 Évaluation du directeur général Évaluation des commissaires aux plaintes et à la qualité Ressources humaines Le comité d évaluation exerce les fonctions suivantes : Planifier, avec la personne concernée, la démarche d évaluation; Établir, avec la personne concernée, les objectifs et résultats attendus; Évaluer les résultats obtenus; Faire toute recommandation pertinente au conseil d administration. Le comité d évaluation exerce les fonctions suivantes : Planifier, avec la personne concernée, la démarche d évaluation; Établir, avec la personne concernée, les objectifs et résultats attendus; Évaluer les résultats obtenus; Faire toute recommandation pertinente au conseil d administration. À la demande du conseil d administration, le comité reçoit et analyse les rapports, politiques et autres sujets concernant les ressources humaines. Il exerce également les fonctions suivantes, dont notamment : S assurer de la mise en œuvre d un plan de développement des ressources humaines; Procéder à l'analyse de toute situation qui lui est soumise par rapport à la planification de la main-d œuvre; S assurer de la mise en œuvre de règles régissant la gestion du personnel; Tout autre mandat que lui confie le conseil d administration. Immobilisations et équipements Le comité des immobilisations et des équipements exerce les fonctions suivantes, dont notamment : Enseignement universitaire et recherche Fournir des avis au conseil d administration sur l acquisition, la construction, l agrandissement, l aménagement, la transformation, la démolition, la reconstruction ou les réparations majeures de ses immeubles; S assurer du suivi des diverses étapes des projets de construction, de rénovation fonctionnelle, de sécurité et de vétusté (ci-après appelés collectivement les projets) et faire rapport au conseil d administration; Analyser toute problématique particulière pouvant survenir dans le cours de la réalisation des projets et faire des recommandations au conseil d administration, s il y a lieu; Analyser les offres de service des professionnels reliés aux projets et s assurer que tout contrat soit fait conformément aux normes, aux conditions et selon les procédures édictées par règlement et faire des recommandations au conseil d administration; S assurer du suivi des divers dossiers concernant les projets et émanant de la Direction de la logistique immobilière et des services d hôtellerie et faire des recommandations au conseil d administration. Le comité relève du conseil d administration de l établissement et a pour fonctions : D analyser et de recommander les orientations de l établissement en matière d enseignement universitaire, de recherche et d évaluation des technologies; D analyser le plan de développement de la recherche et d en recommander les axes à mettre en priorité pour l établissement et les ressources à y consacrer; Orientations stratégiques et plan d organisation

29 D analyser et de recommander l adoption de politiques en matière d enseignement, de recherche ou d évaluation des technologies; D étudier les contrats d affiliation universitaire et de formuler des recommandations; D étudier les ententes de partenariats de recherche et formuler des recommandations; D analyser le plan d organisation de l enseignement et de la recherche et de formuler des recommandations; De favoriser le développement d une culture académique d enseignement et de recherche en appui à l excellence des services cliniques de l établissement; D étudier toute question que lui soumettra la direction de l établissement concernant sa mission universitaire. Différentes instances Comité des usagers Les fonctions du comité des usagers sont de : Renseigner les usagers sur leurs droits et leurs obligations; Promouvoir l'amélioration de la qualité des conditions de vie des usagers et évaluer le degré de satisfaction des usagers à l'égard des services obtenus de l'établissement; Défendre les droits et les intérêts collectifs des usagers ou, à la demande d'un usager, ses droits et ses intérêts en tant qu'usager auprès de l'établissement ou de toute autorité compétente; Accompagner et assister, sur demande, un usager dans toute démarche qu'il entreprend y compris lorsqu'il désire porter une plainte conformément aux sections I, II et III du chapitre III du titre II de la présente loi ou en vertu de la Loi sur le Protecteur des usagers en matière de santé et de services sociaux (chapitre P-31.1); S'assurer, le cas échéant, du bon fonctionnement de chacun des comités de résidents et veiller à ce qu'ils disposent des ressources nécessaires à l'exercice de leurs fonctions; Évaluer, le cas échéant, l'efficacité de la mesure mise en place en application des dispositions de l'article Comité des résidents Un comité de résidents doit, pour les usagers hébergés dans l'installation, exercer les fonctions prévues aux paragraphes 1 à 3 du premier alinéa de l'article 212 et en faire rapport au comité des usagers. Renseigner les usagers sur leurs droits et leurs obligations; Promouvoir l'amélioration de la qualité des conditions de vie des usagers et évaluer le degré de satisfaction des usagers à l'égard des services obtenus de l'établissement; Défendre les droits et les intérêts collectifs des usagers ou, à la demande d'un usager, ses droits et ses intérêts en tant qu'usager auprès de l'établissement ou de toute autorité compétente. Comité d éthique de la recherche Le CÉR a pour mandat d évaluer tous les projets de recherche qui font appel à des sujets humains et qui lui sont soumis dans le cadre du présent règlement. De plus, étant désigné par le ministre de la Santé et des Services sociaux aux Orientations stratégiques et plan d organisation

30 fins de l application de l article 21 du Code civil du Québec, le CÉR a pour mandat d approuver les projets de recherche effectués auprès de personnes mineures ou majeures inaptes et d assortir cette approbation, le cas échéant, de conditions à observer. Le mandat du CÉR s établit comme suit : Assurer la conformité des projets de recherche aux règles éthiques avant d en autoriser la mise en œuvre ou la poursuite; Exercer la surveillance continue de l éthique des projets approuvés; Approuver, modifier ou refuser toute proposition ou poursuite de projets de recherche qui relèvent de son autorité. Comité d éthique clinique Le comité d éthique clinique relève du conseil d administration. Il est investi du seul pouvoir de recommandation. Il aborde les questions éthiques qui peuvent avoir un impact sur la clientèle ou ses proches, sur les intervenants, sur les pratiques, sur le fonctionnement concernant les soins et les services. Les membres du comité ont pour mandat de stimuler la pensée et la réflexion éthique et de guider les discussions afin d éclairer les intervenants dans la prise de décision sur des questions éthiques, et ce, dans un contexte d évolution des valeurs sociales et des pratiques professionnelles. Comité de gestion des risques De façon générale, le comité de gestion des risques exerce les fonctions qui lui sont dévolues par la Loi. De façon plus spécifique, le comité de gestion des risques a notamment pour fonctions de rechercher, de développer et de promouvoir des moyens visant à : Identifier et analyser les risques d incident ou d accident en vue d assurer la sécurité des usagers et, plus particulièrement dans le cas des infections nosocomiales, en prévenir l apparition et en contrôler la récurrence; S assurer qu un soutien soit apporté à la victime et à ses proches; Assurer la mise en place d un système de surveillance incluant la constitution d un registre local des incidents et des accidents aux fins d analyse des causes des incidents et accidents et recommander au conseil d administration de l établissement la prise de mesures visant à prévenir la récurrence de ces incidents et accidents ainsi que la prise de mesures de contrôle, s il y a lieu. *Réf. : Loi, a. 8 Médecin examinateur Comité de révision des plaintes Le médecin examinateur a pour fonction d examiner toute plainte, formulée par un usager ou toute autre personne, qui concerne un médecin, un dentiste ou un pharmacien, de même qu un résident de l établissement, conformément à la Loi et au Règlement de l établissement portant sur la procédure d examen des plaintes (RE-11-05). *Réf. : Loi, a. 44 Sauf lorsqu une plainte est acheminée pour étude à des fins disciplinaires, le comité de révision a pour fonction, lorsque demande lui en est faite par le plaignant ou par le professionnel visé par la plainte, de réviser le traitement Orientations stratégiques et plan d organisation

31 accordé à l examen de la plainte d un usager ou de toute autre personne, par le médecin examinateur d un établissement du territoire du réseau local de services de santé et de services sociaux. *Réf. : Loi, a. 52 Commissaire aux plaintes et à la qualité Le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services est responsable envers le conseil d administration du respect des droits des usagers et du traitement diligent de leurs plaintes. À cette fin, il exerce les fonctions prévues par la Loi et par le règlement de l établissement portant sur la procédure d examen des plaintes (RE-11-05). *Réf. : Loi, a. 33 Les conseils professionnels Conseil des infirmières et infirmiers Le Conseil des infirmières et infirmiers est responsable envers le conseil d'administration : D'apprécier, de manière générale, la qualité des actes infirmiers posés dans le centre et, le cas échéant en collaboration avec le Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens, des activités visées à l article 36.1 de la Loi sur les infirmières et infirmiers (chapitre I-8) et exercées dans le centre; De faire des recommandations sur les règles de soins infirmiers applicables à leurs membres dans le centre; De faire des recommandations sur les règles de soins médicaux et les règles d utilisation des médicaments applicables à leurs membres dans le centre; De faire des recommandations sur la distribution appropriée des soins dispensés par leurs membres dans le centre; D assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d administration; Doit constituer un comité d infirmières et d infirmiers auxiliaires. Le CII est responsable envers le directeur général de donner son avis sur les questions suivantes : L organisation scientifique et technique du centre; Les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence des infirmières; Toute autre question que le directeur général porte à son attention. *Réf. : Loi, arts. 220 et 221 Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens Conformément aux règlements de l établissement et en tenant compte de la nécessité de rendre des services adéquats et efficients aux usagers, du plan d organisation de l établissement et des ressources dont dispose l établissement, le Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens est, pour chaque centre exploité par l établissement, responsable envers le conseil d administration : de contrôler et d apprécier la qualité, y compris la pertinence des actes médicaux, dentaires et pharmaceutiques posés dans le centre; d évaluer et de maintenir la compétence des médecins, dentistes et pharmaciens qui exercent dans le centre; de faire des recommandations sur les qualifications et la compétence d un Orientations stratégiques et plan d organisation

32 médecin ou d un dentiste qui adresse une demande de nomination ou de renouvellement de nomination ainsi que sur les privilèges et le statut à lui accorder; de faire des recommandations sur les qualifications et la compétence d un pharmacien qui adresse une demande de nomination ainsi que sur le statut à lui attribuer; de donner son avis sur les mesures disciplinaires que le conseil d administration devrait imposer à un médecin, un dentiste ou un pharmacien; de faire des recommandations sur les règles de soins médicaux, dentaires ou pharmaceutiques et les règles d utilisation des médicaments applicables dans le centre et élaborées par chaque chef de département clinique; de faire des recommandations sur les obligations qui peuvent être rattachées à la jouissance des privilèges accordés à un médecin ou à un dentiste par le conseil d administration eu égard aux exigences propres de l établissement, notamment celles ayant pour objet : - la participation d un médecin ou d un dentiste aux activités cliniques du centre, y compris la garde; - la participation d un médecin ou d un dentiste à des activités d enseignement et de recherche, le cas échéant; - la participation d un médecin ou d un dentiste à des comités professionnels, scientifiques, médicaux ou administratifs; - la participation d un médecin ou d un dentiste aux activités médicales prévues à une entente visée aux articles 108 et 109 de la Loi. d élaborer les modalités d un système de garde assurant en permanence la disponibilité de médecins, de dentistes, de pharmaciens et, le cas échéant, de biochimistes cliniques pour les besoins du centre; de donner son avis sur les aspects professionnels des questions suivantes : - l organisation technique et scientifique du centre; - les règles d utilisation des ressources visées au paragraphe 3e du premier alinéa de l article 189 de la Loi et sur les sanctions administratives qui doivent y être prévues. de faire des recommandations sur les aspects professionnels de la distribution appropriée des soins médicaux, dentaires et pharmaceutiques ainsi que sur l organisation médicale du centre; de produire un rapport annuel au conseil d administration concernant l exécution de ses fonctions et les avis qui en résultent. Dans l exercice de ses fonctions décrites aux paragraphes 1 et 2 du premier alinéa, ainsi que dans celles qu un comité du Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens exerce à la suite de l acheminement d une plainte au sens de l article 249 de la Loi, le CMDP peut, avec l autorisation du conseil d administration, avoir recours à un expert externe à l établissement. Cet expert, au même titre que le CMDP, a accès au dossier d un usager lorsque les renseignements qu il contient sont nécessaires à l exercice de ses fonctions. Le Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens donne son avis au directeur général sur les aspects administratifs des questions suivantes : les moyens à mettre en œuvre pour que les services médicaux, dentaires et pharmaceutiques dispensés dans le centre le soient en complémentarité avec ceux dispensés dans un centre exploité par un autre établissement de la région, et répondent aux besoins de la population à desservir, compte tenu des ressources disponibles et de la nécessité de fournir des services Orientations stratégiques et plan d organisation

33 adéquats; les règles d utilisation des ressources visées au paragraphe 3e du premier alinéa de l article 189 de la Loi et sur les sanctions administratives qui doivent y être prévues; l organisation technique et scientifique du centre; la distribution appropriée des soins médicaux et dentaires et des soins pharmaceutiques ainsi que l organisation médicale du centre; toute autre question que le directeur général porte à son attention. Lors de l'élaboration du plan d'organisation de l établissement, le Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens doit recommander au conseil d'administration la formation des départements et services cliniques de même que le nombre de médecins et dentistes qui peuvent exercer leur profession dans chacun de ces départements et services. Il doit aussi recommander le nombre de pharmaciens qui peuvent exercer leur profession dans le département de pharmacie. Ces recommandations doivent faire l'objet d'une révision lorsque nécessaire et au moins tous les trois ans. Réf. : Loi, arts. 108 et ss., 189, 214 à 218, et Conseil multidisciplinaire Le conseil multidisciplinaire a la responsabilité envers le conseil d'administration : De constituer, dans tout centre exploité par l'établissement et chaque fois qu il est requis, les comités de pairs nécessaires à l appréciation et à l amélioration de la qualité de la pratique professionnelle de l ensemble de leurs membres; De faire des recommandations sur la distribution appropriée des soins et des services offerts par ses membres, eu égard aux conditions locales d exercice requises pour assurer des services de qualité dans tout centre exploité par l'établissement; D assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d'administration. Le conseil a la responsabilité envers le directeur général de donner son avis sur les questions suivantes : L'organisation scientifique et technique de tout centre exploité par l'établissement; Les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence de ses membres; Toute autre question que le directeur général porte à son attention. *Réf. : Loi, arts. 227, 228 Conseil des sagesfemmes Conformément aux règlements de l'établissement, le Conseil des sages-femmes est responsable envers le conseil d'administration : De contrôler et d'apprécier de manière générale la qualité et la pertinence des actes posés par les sages-femmes pour l'établissement; De faire des recommandations sur les règles de soins applicables à ses membres; De faire des recommandations sur la distribution appropriée des services dispensés par ses membres; De faire des recommandations sur les qualifications et la compétence d'une sage-femme qui adresse une demande au conseil d'administration en vue de conclure avec l'établissement un contrat en vertu de l'article 259.2; Orientations stratégiques et plan d organisation

34 De faire des recommandations sur les obligations qui doivent être rattachées à l'exercice de la profession de sage-femme conformément à un contrat conclu en vertu de l'article 259.2; D'assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d'administration. Conformément aux règlements de l'établissement, le Conseil des sages-femmes ou, en l'absence d'un tel conseil, le responsable des services de sage-femme est responsable envers le directeur général de donner son avis sur les questions suivantes : L'organisation scientifique et technique du centre local de services communautaires; Les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence des sagesfemmes; Toute autre question que le directeur général porte à son attention. *Réf. : Loi, arts et Pour faciliter le vécu organisationnel et la fluidité dans les relations, des cadres supérieurs sont en support à ces différentes instances : Conseil d administration Comité des usagers DGA-CDC Comité des résidents DGA-CDC Éthique de la recherche DG Gestion des risques DGA-AA Médecin examinateur CLPQS Comité de révision des plaintes CLPQS Commissaire aux plaintes et à la qualité Président du CA Instances Comités obligatoires en vertu de la LSSS Gouvernance et d éthique DG Vérification DGA-AA Vigilance et de la qualité DGA-CDC Administratif Président du CA Évaluation du DG Président du CA Infirmières et infirmiers DSI Multidisciplinaire DSM Sages femmes DGA-CDC Conseils professionnels Comités facultatifs créés par règlements Évaluation du commissaire aux plaintes et à la qualité Président du CA Ressources humaines DRH Immobilisation et équipements DSTH Médecins, dentistes et pharmaciens DSPH Enseignement universitaire et recherche DE-DR Directeur général Orientations stratégiques et plan d organisation

35 4- La planification stratégique La Planification stratégique du CSSSAD identifie les principaux enjeux et objectifs qui devront faire l objet d un effort particulier de l établissement au cours des trois prochaines années. Elle s inscrit en cohérence avec celle du ministère de la Santé et des Services sociaux et celle de l Agence de la santé et des services sociaux Chaudière-Appalaches (ASSSCA). Ainsi, à partir des besoins et des attentes actuelles et futures de la population de son réseau local de services ainsi que du contexte dans lequel le CSSSAD intervient, la planification stratégique permet de cerner les enjeux prioritaires et de tracer des orientations et des objectifs qui deviennent des engagements publics envers sa population. Le CSSSAD formalise ainsi ses grandes orientations auprès de la communauté de son réseau local de services, des médecins, des employés et des collaborateurs. Une démarche de participation et d appropriation Le CSSSAD a entrepris en mai 2012 deux démarches distinctes de planification stratégique : une planification stratégique générale de l établissement, une planification stratégique de l enseignement et de la recherche. Pour ces planifications stratégiques, le CSSSAD a privilégié une démarche participative car, tant les partenaires internes que les partenaires externes de l organisation, ont été invités à participer à un exercice de réflexion afin de cibler ses orientations futures. Ainsi, pour la planification stratégique générale, des entrevues de groupe ont été réalisées auprès des exécutifs des conseils professionnels (Comité exécutif du Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), le Conseil des infirmiers et infirmières (CII), le Conseil multidisciplinaire (CM) et le Conseil des sages-femmes (CSF), la Table des chefs de département, la Table médicale territoriale, les exécutifs des quatre syndicats, l Association des gestionnaires des établissements de santé et des services sociaux (AGESSS), les directeurs de l ASSSCA, le forum des directeurs Orientations stratégiques et plan d organisation