Coordination des ventes et des opérations industrielles : quelle réalité aujourd hui? Enquête réalisée de décembre 2012 à avril 2013

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1 Coordination des ventes et des opérations industrielles : quelle réalité aujourd hui? Enquête réalisée de décembre 2012 à avril 2013 Septembre 2013

2 PREAMBULE Selon notre enquête, sur plus de 100 entreprises ayant répondu, 60% des entreprises industrielles possèdent un dispositif d équilibrage des ventes et des opérations industrielles (Sales & Operations Planning ou S&OP). Si leur performance en matière de service est certes meilleure que celles qui n en ont pas, l écart est, en moyenne, peu significatif. Seules 10% d entre elles, en effet, ont un dispositif pleinement efficace. C est pourquoi, il est intéressant d analyser plus en détail leurs pratiques afin d appréhender ce qui fait réellement la différence. L analyse des résultats qui constitue le corps de ce document nous éclaire ainsi sur les objectifs visés, les pratiques constatées et leur influence sur la performance. 1

3 TABLE DES MATIERES PREAMBULE SYNTHESE VOS PREOCCUPATIONS QUESTION : VOUS RENCONTREZ ACTUELLEMENT DES PROBLEMES DANS LES DOMAINES SUIVANTS VOTRE DISPOSITIF DE COORDINATION QUESTION : «QUEL DISPOSITIF DE COORDINATION QUELLE FORMALISATION? QUESTION : CE DISPOSITIF EST PILOTE PAR QUESTION : LES ACTEURS SUIVANTS PARTICIPENT A CE PROCESSUS LES HYPOTHESES COMMERCIALES VOTRE PROCESSUS DE GESTION DE LA DEMANDE LES ACTEURS SUIVANTS PARTICIPENT A L'ELABORATION DES PREVISIONS DE DEMANDE LES HYPOTHESES INDUSTRIELLES LES OBJECTIFS VOUS ASSIGNEZ LES OBJECTIFS SUIVANTS A VOTRE DISPOSITIF DE PILOTAGE DES ACTIVITES COMMERCIALES ET INDUSTRIELLES AUTRES OBJECTIFS : DIALOGUE OU INTEGRATION AVEC LES PARTENAIRES DE LA SUPPLY CHAIN "ETENDUE" EN CONCLUSION... LE S&OP DANS VOTRE ENTREPRISE QUI A REPONDU? REPARTITION PAR SECTEUR D ACTIVITE REPARTITION PAR TAILLE D ENTREPRISE REPARTITION PAR TYPE DE STRUCTURE INDUSTRIELLE

4 SYNTHESE ESCP Europe, FAPICS, Supply Chain Magazine et Proconseil ont engagé cette enquête à partir d une double réflexion : Persuadés de l importance du Sales & Operations Planning (S&OP) dans le pilotage de l entreprise industrielle, nous nous interrogions sur la réalité de ce concept : une bonne pratique répandue et maîtrisée ou un maillon faible, voire un chainon manquant? Animés d une conviction, nous souhaitions la confronter à la vision des industriels : la condition du succès réside dans le processus de travail, la coopération entre les acteurs et les objectifs poursuivis, plutôt que dans les outils ou la technique de modélisation. Ce questionnaire en ligne a recueilli 190 réponses représentant plus d une centaine d entreprises industrielles. L échantillon est donc représentatif tous secteurs confondus. A noter que dans le questionnaire nous n avons pas utilisé le terme S&OP, pas plus que celui de PIC (Plan Industriel et Commercial), pour éviter d induire les réponses Les principaux enseignements de cette enquête Tout d abord, une bonne surprise : Le processus S&OP semble en voie de généralisation et les pratiques collaboratives se diffusent Une majorité d entreprises (plus de 60%) ont un dispositif formalisé destiné à coordonner les activités commerciales et industrielle ; il fonctionne en coopération entre les directions Supply Chain, industrielle et commerciale dans 65 % de cas. Les prévisions de demandes sont réalisées, à près de 75% et ce, de manière collaboratives ; elles sont bouclées avec la réalité dans plus de 60% des cas. C est également vrai, mais en moindre proportion pour les prévisions de capacités. cette première conclusion positive doit pourtant être nuancée. Tout d abord 40% des entreprises déclarent ne pas avoir de processus d équilibrage. En second lieu, l existence de ce dispositif ne suffit pas à lui seul pour faire la différence : 90% des entreprises sans dispositif de coordination S&OP subissent une dégradation du service contre 70% environ pour celles qui en ont. L écart paraît réel, mais pas considérable. Au final, les pratiques plus fines sont déterminantes : Le bouclage des prévisions, le rôle de la fonction Supply Chain, l implication des fournisseurs, l interface avec le marché, Quand aux objectifs assignés au S&OP, ils apparaissent multiples (parmi eux, le taux de service et l optimisation des niveaux de stocks se détachent). S agitil d une véritable approche globale ou, au contraire, d un déficit de hiérarchisation entre les objectifs? Enfin, l outil supportant le processus semble passer au second plan là encore plutôt une bonne surprise. Vous trouverez ci après une vision analytique des réponses aux différentes questions (dans l ordre du questionnaire en ligne) 3

5 VOS PREOCCUPATIONS QUESTION : VOUS RENCONTREZ ACTUELLEMENT DES PROBLEMES DANS LES DOMAINES SUIVANTS Gesron des urgences Stocks excédentaires Dégradaron du service Ruptures de stock Ventes «perdues» 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Très fréquemment Fréquemment Rarement Très rarement Ne sait pas Un thème majeur se détache, la gestion des urgences : près de 80% des entreprises souffrent de devoir fréquemment, voire très fréquemment, gérer des urgences. Il est donc probable que l on traite au moment de l exécution les problèmes qu on n a pas été en mesure de préparer plus en amont Plus de 60% ont des stocks excédentaires (fréquemment ou très fréquemment) alors que 45% souffrent de ruptures. Au final, 1/3 des entreprises interrogées souffrent à la fois de ruptures et de surstocks. Les ventes perdues sont difficiles à mesurer, toutefois près de 30% des réponses évoquent ce problème. 4

6 VOTRE DISPOSITIF DE COORDINATION QUESTION : «QUEL DISPOSITIF DE COORDINATION QUELLE FORMALISATION? Exprimez votre opinion sur chacune de ces propositions sur une échelle de 1 à 4 Nous avons un disposirf desrné à coordonner Ce disposirf est formalisé Ce disposirf fournit un cadre 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Totalement d'accord Plutôt d'accord Plutôt en désaccord Pas du tout d'accord Ne sait pas Une bonne surprise : La majorité des entreprises a un dispositif formalisé et régulier pour coordonner les fonctions commerciale et opérationnelle mais une lecture en creux est également possible : 40 % des entreprises industrielles interrogées vivent sans ce type de dispositif Ces observations sont indépendantes de la taille de l entreprise. Enfin, on peut appréhender l efficacité d un tel dispositif : 90% des entreprises sans dispositif de coordination S&OP subissent une dégradation du service contre 70% environ pour celles qui en ont. Un écart certes, mais pas considérable. 5

7 QUESTION : CE DISPOSITIF EST PILOTE PAR Autres 0 La direcron commerciale 11 La direcron industrielle 16 La direcron générale 28 La direcron supply chain QUESTION : LES ACTEURS SUIVANTS PARTICIPENT A CE PROCESSUS La direcron supply chain La direcron industrielle La direcron commerciale La direcron générale La direcron financière 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Pleinement Assez acrvement Peu Pas du tout Ne sait pas Sans surprise, la direction Supply Chain est de loin la plus impliquée en terme de pilotage, suivie de la direction générale et de la direction industrielle. La direction commerciale n est pilote que dans un peu plus de 10% des cas. Lorsque le processus est piloté par la Supply Chain, la dégradation de service ne survient que rarement (10% des cas contre plus de 50% en moyenne)!! Les directions financière et générale sont moins souvent impliquées (respectivement 30 et 42% des cas). La relative absence des directions générales est une source de questionnement seulement 21% y participent pleinement surtout si on la considère à l aune des objectifs assignés (CF page 9) Pour 38% des entreprises, les 5 directions sont impliquées simultanément. Ces entreprises ne rencontrent des problèmes de service que dans 32% des cas (contre 68% quand moins de fonctions sont impliquées). 6

8 LES HYPOTHESES COMMERCIALES VOTRE PROCESSUS DE GESTION DE LA DEMANDE Nous élaborons des prévisions de demande très régulièrement 54% Ne sait pas Jamais 2% 4% assez régulièrement 27% occasionnelle ment 13% Les prévisions - fruit d'un travail collectif totalement d accord 32% Ne sait pas 3% plutôt d accord 41% totalement pas d accord 5% plutôt en désaccord 19% Si la prévision est un art difficile, il semble que les bases sont là : Les prévisions de la demande sont généralement réalisées (plus de 80% fréquemment ou très fréquemment), C était prévisible! Moins attendu, elles le sont de façon collaborative (73%) ; et justement, lorsque ces prévisions sont le fruit d un travail collaboratif, la proportion d entreprises avec un niveau de service défaillant est de 55% contre 90% pour celles qui réalisent des prévisions en solo. LES ACTEURS SUIVANTS PARTICIPENT A L'ELABORATION DES PREVISIONS DE DEMANDE Direction commerciale Supply chain Administration des ventes Réseaux de vente Marketing 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Pleinement Assez activement Peu Pas du tout Ne sait pas Au delà de la première vision, une analyse plus fine fait apparaître, en creux, des résultats qui nous interrogent : dans 30 % des cas, les directions commerciales ne participent pas à l élaboration des prévisions de ventes. Dans plus de 40% des cas, la Supply Chain non plus. Enfin, Les réseaux de vente et le marketing sont les moins impliqués. 7

9 Pour conclure sur le thème des prévisions, la dernière question permet d aborder la crédibilité des prévisions commerciales élaborées Les écarts entre les prévisions et leurs réalisations sont analysés totalement d accord 22% Ne sait pas 4% totalement pas d accord 12% plutôt en désaccord 22% plutôt d accord 40% Là encore, les chiffres autorisent deux lectures. En effet, une nette majorité 62% des entreprises déclare boucler la prévision avec la réalité. près de 40 % ne le font donc pas! Mieux encore, seules 22% analysent ces écarts dans tous les cas 88% le feraient donc que parfois, voire pas du tout! On perçoit donc la nécessité de faire progresser ce sujet difficile. D autant que celles qui analysent les écarts s en trouvent récompensées par un meilleur taux de service (45% observent des problèmes de service contre 72% pour les autres) 8

10 LES HYPOTHESES INDUSTRIELLES Nous élaborons régulièrement des prévisions de capacité Les écarts entre ces prévisions de capacité et leurs réalisations sont analysés L analyse de ces écarts conduit à des plans d actions concrets 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Totalement d'accord Plutôt d'accord Plutôt en désaccord Pas du tout d'accord Ne sait pas Plus de 60% des entreprises ont une approche dynamique des prévisions de capacité produisant des effets positifs sur la performance de la Supply Chain Mais le bouclage entre la prévision de capacité et la réalité est perfectible : 45 % ne le font pas, à peine 20% le font totalement. Pourtant, les entreprises qui analysent les écarts entre prévisions et réalisations de capacité rencontrent significativement moins de ruptures de stocks (43% contre 71% pour les autres) et souffrent beaucoup moins de dégradation de service (36% contre 82% pour les autres). 9

11 LES OBJECTIFS VOUS ASSIGNEZ LES OBJECTIFS SUIVANTS A VOTRE DISPOSITIF DE PILOTAGE DES ACTIVITES COMMERCIALES ET INDUSTRIELLES Améliorer le taux de service Optimiser les niveaux de stock Piloter globalement la mise en œuvre d'une stratégie Garantir la bonne utilisation des ressources industrielles Construire le budget Optimiser la performance financière Piloter les ventes 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Totalement d'accord Plutôt d'accord Plutôt en désaccord Pas du tout d'accord Ne sait pas L objectif du pilotage des activités commerciales et industrielles est bien évidemment une question clef. Une première constatation : plusieurs objectifs sont poursuivis en parallèle, avec des niveaux de préoccupations comparables. Là encore, on peut y voir, soit la marque de la maturite une vision stratéique globale soit, au contraire, un manque de hiérarchisation entre les objectifs. Notons que les entreprises qui visent à améliorer le taux de service sont aussi (paradoxalement?) celles qui rencontrent le plus fréquemment des problèmes de dégradation de service (80% contre 60% pour les autres). AUTRES OBJECTIFS : Citons certains des autres objectifs assignés au S&OP ayant été mentionnés dans les réponses. Ils renforcent la perception duale évoquée plus haut : Une vision globale ou une certaine confusion, notamment entre le niveau S&OP et l exécution : Maîtrise et projection des effectifs de production et des différents services de la société S'adapter et être super agile face aux demandes erratiques du client : annulation soudaine ou augmentation des commandes sans préavis; Réduire les stocks (WC) Prévoir des investissements, besoins en main d'œuvre temporaire, ajustement des services techniques, construire les tendances financières, construire les BFR Gérer au mieux l'entrée des projets de l'entreprise ou les changements de matières premières (Phase in Phase out) D'autres Indicateurs de Performance Industrielle et Financière (rupturesservice client taux de réanalyse (First Time Pass rate)taux de destructions, stocks à péremption courte etc...) Etre dans l'anticipation plutôt que dans la réaction. Organiser les arrêts techniques de l'usine en fonction des pics d activité : Communiquer davantage entre les services. 10

12 Indicateur de performance "service client"; Suivi des coûts de nonqualité; Sécurisation des sources de composants; Evaluation fournisseurs et leur contribution à la dégradation du service client. Flexibilité Aptitude à saisir les opportunités des besoins clients tels que : dépannage, oubli de commandes (par le client); mais aussi groupage des lancements pour optimisation des coûts de fabrication et optimisation des taux de marche machine (minimisation des temps d'arrêt ou de préparation). Optimisation de la marche/charge industrielle combiné à l'objectif de stock mini en valeur (donnée connue). Promouvoir la Qualité et l'innovation / le progrès / l'ergonomie du travail / la considération des RH Des objectifs "Vie au travail" et écologistique DIALOGUE OU INTEGRATION AVEC LES PARTENAIRES DE LA SUPPLY CHAIN "ETENDUE" Vous échangez des informations prévisionnelles avec vos fournisseurs Vos clients échangent des informations prévisionnelles avec vous Vous échangez des informations prévisionnelles avec vos prestataires logistiques 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Totalement d'accord Plutôt d'accord Plutôt en désaccord Pas du tout d'accord Ne sait pas L implication des fournisseurs (62%) est sensiblement plus fréquente que l implication des clients (48%) ou des prestataires logistiques (45%). Cela s explique assez bien : on est plus «maitre» de ses relations avec les fournisseurs qu avec les clients. Lorsque les clients sont impliqués dans le processus, les ruptures de stock sont moins fréquentes (36% contre 58% pour les autres) et l objectif principal est d améliorer le taux de service et de piloter les ventes. Lorsque les fournisseurs sont impliqués dans le processus, les stocks excédentaires sont moins fréquents (55% contre 76% pour les autres) comme la dégradation du service (54% contre 82%). Dans ce cas, l optimisation des ressources industrielles est prioritaire (81% de ces entreprises vs 43% pour les autres) 11

13 EN CONCLUSION... LE S&OP DANS VOTRE ENTREPRISE Pour ces deux dernières questions, les termes S&OP (ou PIC) étaient employés dans le questionnaire pour la première fois SI L'EXPRESSION SALES & OPERATIONS PLANNING (S&OP) OU SA TRADUCTION PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) EST UTILISEE DANS VOTRE ENTREPRISE, FAITELLE REFERENCE A Un#processus#de#pilotage# Une#réunion# Une#modélisa9on# Un#logiciel# Ce-e#expression#n'est#pas#u9lisée# 0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# AVEC QUEL MOYEN VOTRE ENTREPRISE FORMALISETELLE LA COORDINATION DES VENTES ET DES OPERATIONS INDUSTRIELLES (S&OP) Excel# Un#ERP# PowerPoint# Un#progiciel#spécialisé# Aucune#formalisa9on# 0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# %# De quoi parleton? Plus qu un outil, le S&OP semble largement perçu comme un processus de coordination et de pilotage, confirmant ainsi notre intuition initiale Pour autant, 93% des entreprises ont recours à des outils de support pour ce processus de pilotage et le grand gagnant est Excel! L ERP est le second support (40%) et en moindre mesure un progiciel spécialisé est utilisé. Enfin, près de 15% des entreprises ne s appuient sur aucune formalisation. 12

14 QUI A REPONDU? REPARTITION PAR SECTEUR D ACTIVITE Tex2le, Pharmacie, Métallurgie,et,transforma2on,des,métaux, Matériaux,de,construc2on, Habillement,,cuir, Equipements,mécaniques, Equipements,électriques,et,électroniques, Equipements,du,foyer, Cosmé2que, Construc2on,navale,et,ferroviaire, Construc2on,aéronau2que,et,spa2ale, Construc2on, Composants,électriques,et,électroniques, Chimie,,caoutchouc,,plas2ques, Autres,industries,de,biens,d'équipement, Autres,industries,de,biens,de,consomma2on, Autre, Automobile, Agroalimentaire, 0, 5, 10, 15, 20, 25, La quasi totalité des personnes ayant répondu sont situées en France, quelques exceptions en Belgique Répar&&on)par)taille)d'entreprises)) REPARTITION PAR TAILLE D ENTREPRISE de)100)m )à)500)m ) de)50)m )à)100)m ) Moins)de)50)M ) plus)de)500)m ) Structure'industrielle' Mono/site' Mul0/sites' REPARTITION PAR TYPE DE STRUCTURE INDUSTRIELLE Mul0/sites'et'mul0/pays' Ne's'applique'pas' 13

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