Gilles Caupin 19 Décembre 2006 COMPARATIF SYSTEMES DE CERTIFICATION EN MANAGEMENT DE PROJET

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1 Gilles Caupin 19 Décembre 2006 COMPARATIF SYSTEMES DE CERTIFICATION EN MANAGEMENT DE PROJET

2 1. Identification et caractéristiques des Organismes / Systèmes de certification Les organismes opérant des systèmes de certification en management de projet sont recensés sur un portail dédié au management de projet : Les principaux systèmes sont identifiés ci-dessous et comparés. - AIPM : Australian Institute of Project Management. Website : Il s agit de l Association Nationale dédiée au management de projet. Elle anime la profession : organisation de séminaires, accréditation de cours de formation, élaboration de référentiel de compétences (National Competency Standards), remise de prix. Elle compte près de membres, dont 7% en dehors de l Australie. - IPMA : International Project Management Association. Website : Il s agit de la fédération mondiale d associations professionnelles nationales dédiées au management de projet. Elle est immatriculée en Suisse et son secrétariat est localisé aux Pays- Bas. Elle compte 44 associations membres (29 en Europe, 10 en Asie, 3 en Afrique, 2 en Amérique) représentant adhérents dans une cinquantaine de pays. Chaque association membre est amenée à créer un organisme national de certification (34 sont opérationnels à fin 2006). L IPMA anime le réseau international : organisation de congrès mondiaux et régionaux, organisation de séminaires d experts, élaboration de référentiel de compétences (ICB), développement et animation du réseau d Organismes nationaux de Certification, remise de prix (Project Excellence International Award), recherche et développement, revues scientifiques et d actualité sur le management de projet. - PMAJ : Project Management Association of Japan. Website : Il s agit de l Association Nationale dédiée au management de projet. Son activité porte sur : le référentiel national de management de projet (P2M), la certification des personnes, la formation, la recherche et développement. - PMI : Project Management Institute. Website : Le Project Management Institute est basé aux US, avec des bureaux régionaux à Bruxelles et Singapour. Il compte membres, dont 85% en Amérique du Nord, résidant dans 125 pays. Les membres se répartissent en 200 chapitres locaux, 30 groupes thématiques (Special Interest Groups) et 2 Collèges (performance management, scheduling). Son activité porte sur : l organisation de congrès et conférences, la formation (SeminarsWorld, Registered Education providers), les référentiels professionnels (Guide to PMBOK), les revues, la certification des personnes, la remise de prix. - PRINCE2 : Projects IN Controlled Environments. Website : PRINCE2 est avant tout une méthodologie développée par le Gouvernement Britannique (Office of Government Commerce OGC) qui sert de base à un processus de certification de personnes opéré par APMGroup. Cette certification connaît un développement un développement mondial.

3 2. Référentiels de connaissances / compétences - AIPM: Il s agit d un référentiel décrivant les activités attendues du personnel en management de projet dans l exercice de ses fonctions. 3 niveaux de responsabilité (pris dans les 8 niveaux possibles du cadre national de compétences australien applicable à toutes les professions) sont identifiés. Ce sont : Project Team member / Specialist : Niveau 4 = Applique ; Project Manager : Niveau 5 = Guide ; Project Director / Program Manager : Niveau 6 = Dirige. Il reprend les 9 domaines de connaissances du PMBOK (Integration, Scope, Time, Cost, Quality, Human Resources, Communications, Risk, Procurement) et détaille pour chacun des niveaux ci-dessus : les critères de performance attendus pour chaque élément de compétence, la définition du contexte, des éléments permettant aux évaluateurs de rechercher les preuves de la performance des candidats à la certification. Un exemple est donné en annexe. Ce référentiel sert de base pour la mesure des performances par les évaluateurs. - IPMA Avec la participation active des Associations Membres, l IPMA a élaboré un référentiel international de compétences : IPMA Competence Baseline (ICB version 3 approuvé en Mars 2006), sur la base duquel chaque Association Membre élabore son National Competence Baseline, tenant compte des spécificités culturelles et la manière de gérer les affaires du pays concerné. 4 niveaux de compétence du personnel sont identifiés : Level D Project Management Associate : connaissance sur l ensemble des éléments de compétence Level C : Project Manager : capacité à gérer des projets de complexité limitée ou des sous projets d un projet complexe dans tous les domaines de compétence Level B Senior Project Manager : capacité à gérer des projets complexes Level A Projects Director : capacité à gérer des programmes et des portefeuilles de projets L ICB identifie les éléments de compétences nécessaires à l exercice des fonctions de management de projet : 20 compétences techniques : critères de succès, parties prenantes, besoins et objectifs, risques et opportunités, qualité, organisation, travail en équipe, résolution de problèmes, structurations, périmètre et livrables, phasage et délais, ressources, coûts et finances, approvisionnements et contrats, modifications, contrôle et rapports, information et documentation, communication, lancement, clôture 15 compétences comportementales : leadership, engagement et motivation, contrôle de soi, assurance, relaxation, ouverture, créativité, orientation vers le résultat, efficacité, consultation, négociation, conflits et crises, fiabilité, appréciation des valeurs, éthique

4 11 compétences contextuelles : axe projet, axe programme, axe portefeuille de projets, mise en œuvre des projets/programmes/portefeuilles, organisations permanentes, affaires, systèmes/produits/technologie, management du personnel, santé/sécurité/environnement, fiances, juridique Il décrit succinctement chaque élément, identifie des processus possibles de mise en œuvre, définit la compétence attendue à chaque niveau de certification. La structure globale et un exemple sont donnés en Annexe. Le processus de certification est basé sur la mesure de ces compétences chez les candidats par des professionnels du management de projet agissant en évaluateurs indépendants. - PMAJ Le Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) définit les conditions d insertion des projets et programmes dans le cadre de développement de l entreprise, puis détaille 11 segments de management des projets (Stratégie, Systèmes, Objectifs, Risques, Relations, Finances, Organisation, Ressources, Technologie de l Information, Valeur). Pour chaque segment, il décrit la raison d être, les contraintes et la base de connaissances, puis définit l objectif, le résultat à atteindre et le processus à mettre en œuvre. A ces descriptions, s ajoute la définition de 10 éléments de compétence comportementale. PMAJ identifie 4 niveaux de compétence : Project Management Coordinator (PMC), Project Management Specialist (PMS), Project Manager Registered (PMR), Project Management Architect (PMA). Ces éléments servent de base à la mesure des compétences par les évaluateurs. - PMI Le «PMBOK Guide» décrit un ensemble de processus de management de projet, classés en 5 groupes chronologiques (initiation, planification, exécution, contrôle, clôture) d une part et en 9 domaines de connaissances (intégration, périmètre, délais, coûts, qualité, ressources humaines, communication, risques, approvisionnements). La méthodologie ainsi définie sert de base à l examen de connaissances, élément essentiel du processus de certification. La Table des Matières, le tableau de structuration des processus et un exemple de description sont donnés en annexe. PMI identifie 3 niveaux de certification : CAPM (Certified Associate in Project Management), PMP (Project Management Professional), PgMP (Program Management Professional). Par ailleurs, le PMI définit un cadre de compétences «Project Manager Competency Development Framework» (PMCDF). Il n est pas utilisé pour la certification. - PRINCE2 PRINCE2 décrit : 8 processus de management de projet : diriger un projet, démarrer un projet, lancer un projet, planifier, gérer la production, contrôler une phase, gérer le passage entre phases, clôturer

5 8 éléments d application : Plan d Affaire, organisation, plans, contrôles, management du risque, qualité dans l environnement projet, management de la configuration, contrôle des modifications 3 techniques : planification du produit, contrôle des modifications, revues qualité PRINCE2 identifie 2 niveaux de certification : Foundation, Registered PRINCE2 Practitioner

6 3. Modes d évaluation - AIPM : Il s agit d une évaluation sur le lieu de travail, effectuée par un «Assessor» choisi par le candidat sur une liste de personnes qualifiées. Le candidat assemble les éléments prouvant ses performances et se prépare à l évaluation sur le site. L Assessor analyse les éléments produits, interviewe le candidat, son responsable hiérarchique et ses collègues, observe le candidat en action. L Assessor en déduit si le candidat satisfait aux exigences du niveau recherché et le déclare soit compétent (le certificat est alors délivré) soit non encore compétent (auquel cas, il indique au candidat ses insuffisances et le conseille sur les actions à prendre). Les certificats délivrés sont : Niveau 4 : QPP Qualified Project Practitioner Niveau 5 : RPM Registered Project Manager Niveau 6 : MPD Master Project Director L ensemble du processus peut être accompli sur une période de 3 mois. Les candidats reçus sont inscrits sur le Registre des Chefs de Projet pour une durée de 3 ans. Un processus de recertification est alors mis en œuvre. Aujourd hui, professionnels sont inscrits sur le Registre (1.266 MPD, RPM, 176 QPP). - IPMA Le processus de certification varie selon les niveaux et selon les Organismes de Certification, tout en restant dans le cadre global défini par l IPMA dans le document ICRG (IPMA Certification Regulations and Guidelines). Les modalités appliquent la norme ISO (Evaluation de la conformité - Exigences Générales pour les Organismes de certification procédant à la certification de personnes). L IPMA recommande aux organismes nationaux de se faire accréditer sur la base de cette norme. Pour le niveau D, il inclut toujours un CV pré formaté, une autoévaluation, un examen écrit (QCM, questions ouvertes, exercices). Dans certains pays, il inclut également un interview par des évaluateurs. La décision finale est prise par un collège sur proposition des évaluateurs. Pour les niveaux A, B et C, il inclut toujours une phase préalable comprenant : un CV pré formaté, une liste explicative des projets auquel le candidat a participé, une liste de références (personnes auprès desquelles les évaluateurs pourront obtenir des renseignements), une autoévaluation. Cette phase permet de vérifier la satisfaction des critères d éligibilité (essentiellement d activité et de responsabilité dans le management de projets). Une fois la candidature acceptée, la phase certification proprement dite inclut un examen écrit (optionnel pour les niveaux A et B), un rapport sur un projet, un interview. Dans certains pays, la participation à un atelier de mise en situation et/ou une évaluation à 360 (subordonnés, supérieurs, collègues) sont incluses. La décision finale est prise par un collège sur proposition des évaluateurs. Les candidats peuvent faire appel de la décision. Les certificats sont valables 5 ans (niveaux A, B, C) ou 10 ans (niveau D bientôt 5 ans). Les candidats certifiés sont inscrits sur des registres nationaux et international. Un processus de recertification est mis en œuvre.

7 A fin 2006, environ certificats auront été délivrés dans 36 pays ( niveau D, niveau C, niveau B, 150 niveau A). - PMAJ Les processus de certification de PMAJ sont détaillés dans le document «Capability Based Professional Certification Guidelines». Pour le niveau PMS, la certification est accordée aux candidats qui ont subi avec succès l examen de connaissances sur le contenu du référentiel P2M. Il n y a aucun critère d éligibilité pour se présenter à l examen. Pour le niveau PMR, les critères d éligibilité sont : être titulaire du PMS, avoir 3 ans d expérience sur un nombre variable (2 à 5) de types de projets selon la taille de l équipe concernée (50 à 10 personnes). Le processus de certification inclut : Un premier examen sur 2 jours (analyse des documents produits, dissertation de 3 heures, interview de 30 minutes), Une formation en 10 modules de 2 heures 30 sur une période de 3 mois Un travail personnel sur un cas avec interviews intermédiaire et final Une séance de questions / réponses à la présentation du travail personnel Pour le niveau PMA, les critères d éligibilité sont : être titulaire du PMR, avoir 10 ans d expérience sur un nombre variable (5 à 15) de types de projets selon la taille de l équipe concernée (500 à 50 personnes). Le processus de certification est identique à celui du PMR. A fin 2006, PMAJ aura délivré 250 certificats PMC, certificats PMS et 50 certificats PMR. - PMI Les processus de certification du PMI sont détaillés dans les Credential Handbooks pour les niveaux CAPM et PMP (ils ne le sont pas encore pour le PgMP, niveau récemment introduit). Ils sont certifiés ISO Pour les niveaux CAPM et PMP, le processus inclut les étapes suivantes : Dossier d inscription avec preuves d éligibilité (niveau de formation générale, années d expérience de projets, nombre d heures de formation spécifique auprès d organismes agréés) Signature d un CAPM ou d un PMP «Code of Professional Conduct» Après accord sur l éligibilité, soumission à un examen électronique sous forme de QCM sur le contenu du «Guide to PMBOK» (150 questions en 3 heures pour CAPM, 200 questions en 4 heures pour PMP) Inscription au Registre PMI et délivrance du certificat pour les candidats dont la note à l examen a dépassé le seuil minimum établi. Les candidats ayant obtenu une note inférieure peuvent repasser 2 fois l examen. Les candidats peuvent faire appel s ils ne sont pas satisfaits du processus. Recertification o CAPM : au bout de 5 ans en repassant l examen ou en se présentant au PMP

8 o PMP : au bout de 3 ans en démontrant avoir accumulé 60 Professional Development Units (PDU) dans les domaines de formation reçue, activité professionnelle, participation à des activités organisées par les associations professionnelles, activités de volontariat De nombreux organismes de formation (Registered Education Provider) proposent des cours de préparation aux examens, augmentant de façon très significative le taux de succès. A fin 2006, PMI aura délivré environ certificats PMP (dont les 2/3 aux USA et au Canada) et certificats CPAM. Pour le PgMP, le processus détaillé n est pas encore rendu public, mais il inclut : Evaluation du dossier d inscription par le personnel PMI et de l expérience par un panel de Chefs de Projet Examen QCM Evaluation multicritères des compétences dans le milieu de travail par des évaluateurs choisis par le candidat - PRINCE2 La certification PRINCE2 est basée sur un examen écrit portant sur la méthodologie, souvent proposé en fin d un cours de formation (2/3 jours pour Foundation, 5 jours pour Practitioner) animé par un organisme spécialisé. Au niveau Foundation, l examen (durée 1 heure) est à livre fermé et comporte 75 QCM. La certification est accordée aux candidats ayant 38 bonnes réponses ou plus. Au niveau Practitioner, l examen (durée 3 heures) est à livre ouvert et comporte 3 questions sur la base d un scénario présenté. La réponse à chaque question est évaluée sur 50 points. La certification est accordée aux candidats ayant 75 points ou plus. La certification a une durée de 5 ans et la recertification s obtient par la réussite à un examen spécifique. Fin 2006, plus de certificats PRINCE2 ont été délivrés.

9 4. Modalités pratiques - AIPM : Le coût de la certification dépend essentiellement du coût de l Assessor. Il faut, au minimum, compter environ USD pour un membre AIPM ou USD pour un non-membre - IPMA Le coût varie selon les organismes de certification appartenant au système. Ils vont de 200 pour un niveau D à pour un niveau A. - PMAJ Le coût du processus PMR ou PMA est de l ordre de PMI Le coût est de : CPAM : 185 pour les membres PMI et 250 pour les non-membres PMP : o Certification initiale 340 pour les membres PMI et 465 pour les non-membres o Recertification : 125 et 170 respectivement (plus les coûts d obtention des PDU) - PRINCE2 Le coût est d environ 250 pour la Foundation et 400 pour le Practitioner (hors frais de préparation).

10 CRITERE Titre Population visée Référentiel Organisme de certification COMPARAISON IPMA PMI PMI IPMA CAPM PMP PgMP Level D Level C Level B Level A Certified Associate Project Mgt Program Mgt Certified Project Certified Project Certified Senior Certified Projects Director in Project Mgt Professional Professional Mgt Associate Manager Project Manager Membres Chefs de Projet et Responsables de Membres d équipes Chefs de projet et Chefs de projets Directeurs de projets et d équipes projet membres programmes projet sous-projets complexes programmes d équipes Guide to PMBOK (39 processus, 9 domaines de connaissances) National Competence Baseline, dérivé de l IPMA Competence Baseline (ICB) 46 éléments de compétence (20 techniques, 15 comportementaux, 11 contextuels) Project Management Institute Organisme National de Certification, validé tous les 5 ans par l IPMA, éventuellement accrédité par un Organisme National d Accréditation Processus Processus unique PMI Processus commun ICRG adapté par chaque Organisme National Eligibilité Mode d évaluation Diplôme 2 e degré h en équipe projet OU 23 h de formation Examen informatisé de connaissances par 150 QCM en 3 h Diplôme 2 e degré + 60 mois en mgt de projet dont h en direction de tâches + 35 h de formation Examen informatisé de connaissances par 200 QCM en 4 h Diplôme 2 e degré + 4 ans en mgt de projet et 4 ans en mgt de programme sur une période de 15 ans Examen informatisé de connaissances par QCM (nombre non défini) + évaluation par évaluateurs choisis par le candidat Expérience en mgt de projet utile mais non requise Examen de connaissances, CV, autoévaluation Expérience 3 ans en mgt de projet, comme responsable de projets de complexité limitée Dossier d application, CV, liste de projets, références, autoévaluation, examen de connaissances, interview Options : atelier de travail, rapport, Expérience 5 ans en mgt de projet, dont 3 ans comme responsable de projets complexes Dossier d application, CV, liste de projets, références, autoévaluation, rapport, interview Expérience 5 ans en mgt de programme/portfolio, dont 3 ans en position de responsable de programme / portfolio Dossier d application, CV, liste de projets, références, autoévaluation, rapport, interview Nombre de certificats (fin 2006) Langue PMBOK et examens traduits en langues locales NCB et processus directement élaborés dans la langue locale à partir d un cadre commun en anglais Validité 5 ans 3 ans Non défini 10 ans 5 ans 5 ans 5 ans Prix 185 / / 465 Non défini Variable selon les Organismes (de 200 niveau D, à niveau A) Recertification Examen de connaissances Acquisition de 60 PDU Evaluation par des Assessors de l activité en management de projet et de l évolution des compétences du candidat durant la période

11 ANNEXE 1 AUSTRALIAN INSTITUTE OF PROJECT MANAGEMENT (AIPM)

12 AIPM Structure Introduction Use of the standards Independent definition of key competences Design and structure of standards Appendix 2 Detailed description of 9 competency standards for each of the levels 4, 5 and 6 Guidelines Evidences Assessment Process Assessment What thestandard will give you Background on the nature of projects, project management and project managers Glossary on Competency Standards and on Project Mngmt Appendix 1 it describes generically the 8 levels of the Australian Standards Framework, The three competence levels applicable to Project Management Responsibility and accountability Characteristic Autonomy Complexity of Skill and knowledge Context for application Choice and range of contingen-cies Discretion and judgement Level Level 4 Apply Level 5 Guide Level 6 Manage The text in the cells define the different characteristics for the three levels

13 AIPM functions, elements and performance criteria, range indicators, evidence guides 9 Functions Integration Scope Time Cost Quality Human Resources Communica tions Risk Procurement Integration Integration L 4 Elements Elements for for L4 L4 Perf. Perf. Criteria Criteria for for elements elements in in L4 L4 L 5 Elements Elements Perf. Perf. Criteria Criteria L L 6 Elements Elements Perf. Perf. Criteria Criteria Range Range indicators indicators for for L4 L4 Range Range indicators indicators Range Range indicators indicators Evidences Evidences for for L4 L4 Evidences Evidences Evidences Evidences AIPM National Competency Standards for Project Management Ex.: Scope Management Level 5 ELEMENT Conduct project authorisation activities Conduct project scope definition activities Guide application of scope controls Project authorisation is confirmed with higher authority as the basis for future project management activity and commitment of resources and effort Project objectives, deliverables, constraints and principal work activities are identified, with guidance of higher project authorities as the basis for agreement between the project team and the client Designated measurable project benefits and outcomes are established to enable quantified evaluation of project performance Scope management plans are developed and implemented to ensure clarity of understanding and ongoing management of project scope.... PERFORMANCE CRITERIA

14 AIPM National Competency Standards for Project Management Ex.: Scope Management Level 5 Range indicators: The project life cycle starts at the time that a project is conceived and completes when the desired outcomes have been achieved. Project authorisation may Evidence guides: A broad knowledge and understanding of:. organisational processes leading to project authorisation, start-up and designation of project manager. the place of scope management in the context of the project life cycle. the need for scope definition Substantiating evidence may be: Project scope documentation Work breakdown structure.

15 ANNEXE 2 INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA)

16 SUMMARY

17

18

19 PM Competence definition (ICB3) 20 Technical: PM matter 15 Behavioural: Personal relationships 11 Contextual: Interaction with context Approved by 40 PM-dedicated Professional Associations Worldwide in March 2006

20 PM Competence definition (ICB3) Technical competences 1.01 Project management success 1.02 Interested parties 1.03 Project requirements & objectives 1.04 Risk & opportunity 1.05 Quality 1.06 Project organisation 1.07 Teamwork 1.08 Problem resolution 1.09 Project structures 1.10 Scope & deliverables 1.11 Time & project phases 1.12 Resources 1.13 Cost & finance 1.14 Procurement & contract 1.15 Changes 1.16 Control & reports 1.17 Information & documentation 1.18 Communication 1.19 Start-up 1.20 Close-out PM Competence definition (ICB3) Technical competence description: Name Short description of the subject with a few key terms Possible process steps for element application Topics addressed Key competences expected by Level Main relationships to other competence elements

21 PM Competence definition (ICB3) Technical competence description (example 1/3): Name: Project Structures Short description of the subject with a few key terms: Structuring portfolio, programmes, projects Breakdowns: tasks / WP / activities, organisation, phases, costs, information, documentation PM Competence definition (ICB3) Technical competence description (example 2/3): Possible process steps for element application: - analysis, definition of appropriate structures - assign owner to each structure - define requirements and operational modes - structure display - structuration - communicate & control -maintain - document lessons learnt

22 PM Competence definition (ICB3) Technical competence description (example 3/3): Topics addressed: Coding systems, databases, data input/output definition, hierarchical / non-hierarchical structures, multidimensional structures, width/depth of structures, WBS Key competences expected by Level: A: has successfully directed the management of project structures for important programmes and/or portfolios of an organisation or an organisational unit B: has successfully managed the creation of project structures for a complex project C: has successfully managed the creation of project structures for a project with limited complexity D: has the knowledge required concerning the management of project structures and can apply it PM Competence definition (ICB3) Behavioural competences 2.01 Leadership 2.02 Engagement & motivation 2.03 Self-control 2.04 Assertiveness 2.05 Relaxation 2.06 Openness 2.07 Creativity 2.08 Results orientation 2.09 Efficiency 2.10 Consultation 2.11 Negotiation 2.12 Conflict & crisis 2.13 Reliability 2.14 Values appreciation 2.15 Ethics

23 PM Competence definition (ICB3) Behavioural competence description: Name Short description of the subject with a few key terms Possible process steps for element application Topics addressed Key competences expected by Level Main relationships to other competence elements Behavioural patterns (adequate, improvement needed) PM Competence definition (ICB3) Behavioural competence description (ex.: self-control): Short description of the subject with a few key terms: Keep awareness of stress levels in the team, life-balance of team members, PM own self-control Possible process steps for element application: Analyse stressful situation Analyse work behaviours, provide adequate resources, Analyse strengths / weaknesses Identify actions to reduce stress Communicate to reduce stress Share and delegate Be well organised Learn from stressful situations

24 PM Competence definition (ICB3) Behavioural competence description (ex.: self-control): Topics addressed: Attitude towards work, balance and priorities, mental models, self-management, teamwork, time management, working under stress Key competences expected by Level: A: has practiced, managed and directed self-control effectively with managers, has guided managers in their development of self-control, has been involved in implementing self-control B: has practiced and managed self-control effectively in complex project situations, has guided (sub) project managers in their development of self-control C: has practiced and managed self-control effectively in non-complex project situations D: has the required knowledge concerning self-control PM Competence definition (ICB3) Behavioural competences (example: self-control) Adequate behaviours Controls emotions, has a high frustration threshold Responds positively to constructive criticism, reacts calmly to personal attacks, forgives Is able to discuss issues in the team, mediates, debates Supports constructive argumentation culture in the team, always strives for consensus with others Talks openly and honestly about own and others stress situation Balances work and private life Behaviours requiring improvement Appears moody, irritable and emotional, often loses self-control Is offended by, or is indignant to criticism, reacts aggressively to attacks, often reacts emotionnally and in an uncontrolled way, bears grudges against others Ignores conflicts, is not aware of what happens informally, incites dissent Neglects conflicts, uses power, destroys opposing positions, subordinates others Does not admit stress and does not take symptoms seriously Is a workaholic, only looks at the work done, neglects his private life

25 PM Competence definition (ICB3) Contextual competences 3.01 Project orientation 3.02 Programme orientation 3.03 Portfolio orientation 3.04 Project, programme & portfolio orientation 3.05 Permanent organisation 3.06 Business 3.07 Systems, products & technology 3.08 Personnel management 3.09 Health, security, safety & environment 3.10 Finance 3.11 Legal

26 ANNEXE 3 PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION OF JAPAN (PMAJ)

27 I. Entry II. Project Management Entry Project Management 1) Definition, Basic Attributes, Frames 2) Project Management Common View 3) Integration Management 4) Project Management Segments 5) Integrative Management Skills P2M Architecture III. Program Mangement Program Management 1) Definition, Basic Attributes, Frames 2) Program Platform 3) Profiling Management 4) Program Strategy Management 5) Architecture Management 6) Platform Management 7) Program Lifecycle Management IV. Frame elements of Project Management8) Value Management Project Segment Management Project Strategy Management Project Systems Management Project Objectives Management Project Risk Management Project Relationships Management Project Finance Management Project Organisation Management Project Resources Management Information Technology Management Value Management Project Communications Management Segment Management Common Pattern P2M Practical Guidelines Environmental Changes Constraint conditions PROJECT RESOURCES MANAGEMENT It is necessary to plan, organize, adjust and control resources such as workforce, materials, finances, time, fundamental resources, and intellectual resources in an integrated manner Change in economic environment Shortage of human resources, particularly those with appropriate experience Budget Shortening of development and project schedules Development of technique Sophistication of requirements specifications Objective Work process Results Resource plan Achievement of requirements specification Basic plan for budget control Establishment of delivery time and securing Improvement in earningsfrom the project Identification of resources Drafting of plans Check on implantation Improve measures Accumulation of resources Resource securing (necessary quality at necessary time within the budget) Improvement in project results and productivity Customer satisfaction Knowledge database Resources (material resources, intellectual / technique resources, information resources Cost data Data on suppliers Management data

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