Rapport sur la Performance du Portefeuille

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1 12 15 novembre 2012 Banjul, The Gambia 7ème Forum Régional des Projets financés par le FIDA Afrique de l Ouest et du Centre Rapport sur la Performance du Portefeuille

2 Objectif à moyen terme du FIDA établi par les Etats membres (IFAD9) D ici à 2015: Toucher 90 millions de bénéficiaires directs, dont 80 millions de ruraux sortis de la pauvreté.

3 Contexte régional de WCA FORCES Amélioration dans le cadre de croissance du PIB et de la performance du secteur agricole DÉFIS La moitié des pays de la division WCA sont classés parmi les états fragiles PDDA signés par 16 pays parmi 23 pays actifs Importantes opportunités pour des profits dans la productivité agricole Rôle des organisations des producteurs en expansion et possibilité d une intégration régionale majéure Instabilité politique et sociale continue, voire croissante au Sahel Faibles institutions Gouvernance/transparence: 21 parmi 23 pays actifs sont notés 3 par TCI/FAO Volatilité des prix des denrées et produits agricoles Augmentation de l impact du changement de l environnement

4 Domaines stratégiques de WCA Commercialization de l Agriculture Afin de répondre à une urbanisation rapide et à une augmentation de la demande globale Augmentation de la productivité Rendre les productions plus compétitives et rentables Renforcement des capacités Pour renforcer les institutions rurales Leadership dans le développement des Organisations paysannes Partenariat avec d autres bailleurs de fonds dans le développement de la gouvernance rurale et de la finance rurale Adaptation au changement du climat Au niveau local pour minimiser les effets négatifs sur l environnement

5 Le portefeuille actuel régional de WCA 58 projets dans 23 pays Financements Ressources FIDA : US$ 970 millions Cofinancements: US$ 621 millions 18 dons (US$ 11.7 millions) 9 Bureaux pays FIDA: 47% du Current portfolio by project type personnel de WCA 42% 39% 16% 1% 2% Rural development Agricultural development Credit Livestock Marketing

6 Revue annuelle de la performance: de quoi s agit-il? Processus d auto-évaluation et de suivi: Analyse de la performance du portefeuille (1er juillet 30 juin). Faire le point du portefeuille actuel Identifier les succès, les défis et les contraintes Examiner les résultats atteints Apprendre des expériences positives et stimulantes Définir la suite à donner Tirer profit des succès Actions correctives en vue d une amélioration

7 Quel est le processus? Quelles sont les sources des données? Rapports d activités des Projets Rapports de supervision et de revue à mi-parcours Fiches d état d avancement de Project et de Don (PSR, GSR) Résumé analytique de Programme Pays (CPIS) Rapports SYGRI/RIMS Rapports d achèvement de Projet Données issues des systèmes (LGS, PPMS, RIMS)

8 Notations de la Fiche d état d avancement de Projet (PSR) Structure du PSR Section A: Données de Base de Projet Section B: Performance du projet B.1: Aspects fiduciaires B.2: Etat d avancement/mise en oeuvre B.3: Produits et résultats B.4: Durabilité Section C: Evaluation générale et Risque Section D: Suivi Notations du PSR (6) Très satisfaisant Objectifs/requis atteints ou excédés (considérés en tant que bonne pratique). (5) Satisfaisant Objectifs/requis atteints avec des retards mineurs. (4) Moyennant satisfaisant La plupart des objectifs atteints avec des retards (3) Moyennant insatisfaisant Certains objectifs/requis atteints mais avec des contraintes qui affectent négativement la mise en œuvre. (2) Insatisfaisant Peu d objectifs atteints. Contraintes non résolues et retards ont sérieusement compromis la mise en œuvre. (1) Très insatisfaisant Aucun des objectifs n a pas été atteint. Il faudrait considérer une éventuelle clôture anticipée ou une suspension. 8

9 Résultats de la Revue de la performance du portefeuille En général la performance du portefeuille de WCA s est systématiquement améliorée dans le temps particulièrement pendant la période actuelle de revue Aspects fiduciaries Gestion financière et passation des marchés Partenariat Une majeure proximité et un solide appui à la mise en œuvre Axés sur 3 thématiques Renforcement des capacités

10 Faits importants en matière de performance: Quelques résultats significatifs.. (1) Financement FIDA US$ 990 M Cofinancement US$ 621 M Dons US$ 11.7 M 19% augmentation du volume des prêts 17% augmentation 18% diminution Décaissement cumulatif SDR 335 M 28% augmentation* Décaissement annuel US$ M 40% augmentation* Arrièrés US$ 1.98 M 62% diminution* *augmentation par rapport à la période précédente de revue

11 Faits importants de performance: Quelques résultats significatifs... (2) Supervision Directe 100% du portefeuille 1.7 nombre moyen des supervisions/projet Processus qualitatif de revue interne au niveau de WCA (CPMT) Décentralisation 9 ICOs 2 nouveaux CPMs* déplacés 2 nouveaux CPOs* 47% du personnel de WCA déplacé au niveau des bureaux de pays Led by CPM Led by CPO 1. Ghana (4 staff) 1. Senegal (3 staff) 2. Cameroon (3 staff) 2. Burkina Faso(2 staff) 3. Congo (2 staff) 3. Mali (1 staff) 4. Congo, D.R. (2 staff) 4. Guinea (1 staff) 5. Nigeria (3 staff) Appui à la mise en oeuvre Equipe régionale d appui WCA (WCARST) Spécialistes: Genre, Environnement, Gestion financière, Passation des marchés

12 Faits importants de performance: et quelques défis clé (3) Portefeuille à risque 12% projets à probleme Pourcentage de risque des Projets Au dessous de l objectif institutionnel 2012 de 15% APP 9% 12% 79% NAR PPP APP

13 Faits importants en matière de performance: et quelques défis (4) Indice des risques des Projets # Projets Non à risque (NAR) 46 Projet pouvant faire problème (PPP) 5 Cameroon-PADMIR, Mauritania-PROLPRAF, Gabon-PDAR, Burkina Faso-PROFIL, Chad PROHYPA Projet faisant problème réel (APP) 7 Burkina Faso-PIGEPE, PRASPRU Congo-PRODER, Congo DRC- PRAPE, PRAPO, PIRAM Mali-PIDRK Total 58

14 Portefeuille à risque

15 Types de problèmes du Portefeuille PSRs Unsatisfactory Satisfactory score 3 score 4 Avg Indicators # of projects % # of projects % B.1: Fiduciary aspects: 3.9 Quality of financial management 22 38% 36 69% 3.7 Acceptable disbursement rate 27 47% 31 53% 3.7 Availability of counterpart funds 17 29% 41 71% 4.0 Compliance with loan covenants 9 16% 49 84% 4.0 Compliance with procurement procedures 9 16% 49 84% 4.0 Quality & timelines of audits 16 28% 42 72% 3.9 B.2: Project implementation progress: 4.0 Quality of project management 13 22% 45 78% 3.9 Performance of M&E systems 26 45% 32 55% 3.6 Coherence between AWPB & implementation 28 48% 30 52% 3.5 Gender focus in implementation 6 10% 52 90% 4.3 Poverty focus in implementation 4 7% 54 93% 4.3 Effectiveness of targeting approach 6 10% 52 90% 4.2 Innovation and learning 7 12% 51 88% 4.2 B.4: Sustainability: 4.1 Institution building 10 17% 48 83% 4.0 Empowerment 12 21% 46 79% 4.0 Quality of beneficiary participation 11 19% 47 81% 4.2 Responsiveness of service providers 13 22% 45 78% 3.9 Exit strategy (readiness & quality) 8 14% 44 76% 4.0 Potential for scaling up & replication 7 12% 51 88% 4.3 Overall implementation progress 7 12% 51 88% 4.0 Development objectives 7 12% 51 88% 3.9

16 Défis Seulement 16% des projets en cours sont notés satisfaisants (5) en gestion de projet; seulement un projet (Sénégal- PRODAM) a été noté très satisfaisant (6). Lien direct entre la gestion de projets et les résultats et impact Relation directe entre la gestion de projet insatisfaisante et une faible performance du S&E et un PTBA cohérent

17 Les notes le plus basses en 2012: PTBA et S&E Le PTBA sont encore ambitieux! La cohérence entre le PTBA et la mise en oeuvre est la note la plus basse du 2012: en général le portefeuille a eu une performance en moyenne insatisfaisante Seulement 52% des projets ont accompli 70% des activités planifiées Des bonnes pratiques menant à un haut niveau d accomplissement des objectifs du PTBA sont liées à une bonne gestion de projet. Elles se basent sur: Un processus participatif et un esprit d équipe impliquant tout le personnel Revue régulière du progrès sur la base des indicateurs clé réalisée à travers un système de S&E performant Correction de l action/activités selon les nécessités tout au cours de l année Gestion axée sur les résultats tenir en considération les résultats et l impact que nous voulons atteindre

18 Les notes les plus basses du 2012: PTBA et S&E non utilisées en tant qu un outil de gestion Les systèmes de S&E ne sont pas performants Seulement 10% des projets sont notés satisfaisants (5) avec des rapports d activités acceptables et réguliers (résultats, produits, activités, etc.) 45% ont eu une performance moyennement satisfaisante (4) avec des insuffisances similaires: le reporting limité aux résultats, effets et activités, effets et activités ne sont pas documentés Bonnes pratiques: Systèmes simples visés à «apprendre à prendre une décision»; Point de départ: cadre logique claire, effets et impact bien définis peu d indicateurs SMART, y compris RIMS Responsabilité partagée de toute l équipe du Projet et non seulement du responsable du S&E

19 Objectifs du FIDA à moyen terme établis par les Pays Membres (IFAD9) Objectif IFAD9 d ici à 2015: 90 millions de bénéficiaires directs touchés, dont 80 millions de ruraux sortis de la pauvreté Augmentation des résultats et impact mieux documenté Contribution de WCA: Performance du projet améliorée (meilleure efficacité pour avoir un impact majeur) Meilleure utilisation de la gestion axée sur les résultats (RBM) Impact augmenté à travers la reproduction de vos succès à plus grande échelle

20 Direction future: les actions que WCA entreprendra

21 Meilleurs Programmes Pays Décentralisation efficace: présence pays plus proche et plus active Renforcement du rôle du CPMT au siège et dans le pays par rapport à la formulation, supervision et mise en ouvre Renforcement des Programmes Pays à travers un nombre réduit de projets avec un accent particulier sur la politique de dialogue et un partenariat plus solide

22 Meilleure formulation des projets Formuler et reproduire des projets plus larges et à plus grande échelle, couvrant un ou plusieurs cycles PBAS, afin d attirer des bailleurs de fonds importants et d optimiser l impact du projet Renforcement des capacités des équipes pays avec une attention particulière aux résultats et impact (IFAD9) Augmentation des cofinancements à travers la mobilisation de nouveaux partenaires (ASAP/GEF/Fonds supplémentaires/secteur privé) Simplifier les dons et les intégrer au niveau régional/programmes pays

23 l Optimiser l emploi de l expertise technique existante (au siège et au niveau pays/icos) et intégrer de manière efficace la qualité des processus d appui Meilleurs supervision et appui à la mise en oeuvre Renforcement des capacités des équipes des projets concentré sur les thèmes de leadership, gestion axée aux résultats et planification stratégique, tout en promouvant les échanges de pair à pair Renforcement continu des aspects fiduciaires avec CFS mettant l accent sur les portefeuilles performant de manière insatisfaisante et à haut risque Accent mis sur des mesures efficaces des résultats à travers un cadre logique amélioré et intégré, PTBA, systèmes de S&E et Gestion des connaissances

24 Direction future Qu est-ce que vous, le projets, pouvez faire pour répondre à ces défis? Qu est-ce nous pouvons faire ensemble? Profitons-nous de chaque opportunité, y inclus ce Forum, pour partager les bonnes pratiques et pour apprendre ensemble en vue d améliorer notre performance!

25 25

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