RAPPORT ANNUEL ANNUAL REPORT 2012

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1 SO- SONACA RAPPORT ANNUEL ANNUAL REPORT 2012

2 Ventes & prestations / Operating income * Nombre de shipsets livrés/shipsets delivered Groupe Sonaca Group SOMMAIRE CONTENTS Le Mot du Président 2 Synthèse 3 Corporate Governance 4-6 Chiffres clés 7 Département commercial et Sonaca Engineering Services 9-11 Pôle Développement et Présérie Recherche & Développement 15 Croissance du chiffre d affaires sur le segment principal d activités de Sonaca Le secteur spatial, un axe de développement stratégique à long terme 21 Ressources humaines L activités des filiales 27 Compte de résultats 29 Bilan Examen du bilan et du compte de résultats de Sonaca SA Compte de résultats consolidé 49 Bilan consolidé Rapport de Gestion des comptes consolidés Rapport du Commisaire Structure du groupe Sonaca 64 Message from the Chairman 2 Summary 3 Corporate Governance 4-6 Key figures 7 Commercial Department and Sonaca Engineering Services 9-11 Development and Pre-series Center Research & Development 15 Growth in turnover in Sonaca s main business segment The Space sector, a long-term strategic line of development 21 Human Resources Activities of the Subsidiaries 27 Profit and loss accounts 29 Balance sheet Comments on the balance sheet and on the profit and loss account Consolidated profit and loss accounts 49 Consolidated balance sheet Management Report Consolidated accounts Statutory Auditors report Structure of Sonaca Group * en millions d euros in Euro millions 1

3 LE MOT DU PRESIDENT MESSAGE FROM THE CHAIRMAN SYNTHESE SUMMARY 2 Alors que la croissance économique marquait le pas en Europe en 2012, le secteur de l Aéronautique civile fut un des seuls à afficher une croissance significative de son activité et à confirmer ses bonnes perspectives pour les années à venir. Cette situation très favorable dans un contexte global difficile est liée à de nombreux facteurs : parmi ceux-ci, le développement du trafic passagers dans les économies émergentes et la nécessaire modernisation des flottes existantes par des appareils plus économes à exploiter. Elle s est par ailleurs accompagnée d une amélioration de la santé financière de beaucoup d opérateurs, ce qui limite les risques associés à cette bonne tenue du marché. Le Groupe Sonaca a bénéficié de cette croissance qui s est marquée sur la plupart des programmes où il est présent ; ainsi, les ventes et prestations consolidées ont crû de 13,4% pour s établir à 351 millions EUR, toutes les unités du groupe étant contributives à cette bonne performance. Cette progression du volume des fournitures couplée à de nouveaux progrès sur la rentabilité des programmes et une bonne maîtrise des coûts indirects, explique le redressement important du cash flow d exploitation qui se chiffre à 48 millions EUR, en hausse de 48,7 % sur 2011 ; pour réaliser ces bons résultats, respecter ses engagements sur les nouveaux programmes et assurer son avenir, le Groupe a investi plus de 45 millions EUR en frais de développement, en R&D et dans ses usines, soit l équivalent de 16,1% de son chiffre d affaires ; cet important et indispensable effort d investissement couplé avec des besoins accrus en fonds de roulement liés à la hausse de l activité n ont pas permis, malgré la meilleure rentabilité, d équilibrer le free cash flow qui reste négatif, ce qui a contribué à affaiblir la trésorerie du groupe, laquelle en fin d année s établit à 7 millions EUR, en retrait de 9,8 millions EUR sur Cette situation qui résulte aussi des difficultés à activer les avances récupérables liées aux nouveaux programmes retient toute l attention du Conseil d administration et justifie tout à la fois le maintien des efforts pour encore bonifier la rentabilité des opérations et les rendre moins gourmandes en consommation de trésorerie, l objectif budgété pour 2013 étant de dégager un free cash flow positif. Ainsi et pour autant que les opérations en cours de refinancement de la dette et de certains contrats aboutissent et que la libération effective des avances récupérables se concrétisent après la remise à niveau des fonds propres de la société mère, le Groupe devrait à fin 2013 afficher une structure financière en net progrès. Employant près de personnes dans le monde, dont en Wallonie, le Groupe entend bien, dans ce cadre financier bonifié, poursuivre le développement de ses activités actuelles et mettre en place, seul ou mieux encore, dans le cadre d un actionnariat élargi et de partenariats ponctuels, les bases d une diversification marché et produits garante de son avenir à long terme. Pierre SONVEAUX Président While economic growth weakened across Europe during 2012, the civil aircraft industry was one of the few sectors that showed significant growth, and confirmed its good prospects for the years to come. This favourable situation in a difficult global context results from numerous factors, among which: the development of passenger traffic in emerging economies and the essential modernisation of existing fleets with more economical aircraft. The situation was moreover accompanied by an improvement in the financial health of many operators, which limits the risks linked to the resilience of the market. The Sonaca Group has benefited from this growth, which was in evidence in nearly all the programmes in which the group is involved. Indeed, consolidated operating income increased by 13.4% to reach EUR 351 million, with all the Group's entities playing an active part in this positive result. This increase in supply volume, together with the recent progress in programme profitability and a good indirect cost control, explain this substantial recovery in operating cash flow, which amounts to EUR 48 million or a 48.7% increase compared with To achieve these good results, fulfil its commitments in the new programmes, and secure its future, the Group has invested more than EUR 45 million (16.1% of its turnover) in development, R&D and directly in its plants. However, despite improved profitability, this massive and essential investment, coupled with increased needs for working capital due to the increase in activity, did not allow to balance the free cash flow, which remains negative. This situation has contributed to the weakening of the Group s cash flow, which stood at the end of the year at EUR 7 million, which is EUR 9.8 million less than in This situation, which also results from difficulties in activating the recoverable advances linked to the new programmes, has the Board of Directors full attention and justifies the continued efforts to further improve the profitability of operations, and at the same time to reduce their negative impacts on the Group's finances, the financial objective for 2013 being to achieve a positive free cash flow. Therefore, provided that refinancing of the debt and of some contracts and the actual release of the recoverable advances happen after consolidation of the parent company s equity capital, the Group should be able to show a significantly improved financial structure. With more than 2,300 people employed worldwide, of whom 1,800 are in Wallonia, the Group clearly intends, in this enhanced financial framework, to continue the development of its current activities. In particular, it aims to set up, alone or, preferably, with a broader shareholder base and ad hoc partnerships, the foundations for market and product diversification, and therefore guarantee its long-term future. Pierre SONVEAUX Chairman SONACA Gosselies a poursuivi et maintenu en 2012 tous les efforts nécessaires en vue de réaliser les indispensables progrès qui lui permettront d assurer sa pérennité : investissements en infrastructure, démarche LEAN, généralisation de l Organisation Standardisée du Travail. Beaucoup de ces projets devraient voir leur concrétisation en De leur côté, le pôle développement et présérie et le Bureau d études ont connu une nouvelle année exceptionnelle en termes de volume d activité compte tenu des six programmes en cours. Tous ont avancé selon le planning prévu. Ces programmes sont aujourd hui entrés dans les dernières étapes de l industrialisation et de la présérie avant le passage en production série. Cette bonne performance au regard des deliverables techniques et du respect des délais témoigne une fois encore de la capacité de SONACA à répondre aux exigences les plus élevées de ses grands clients. En résumé, les faits marquants de l année 2012 ont été les suivants : - SONACA S.A. enregistre une hausse significative de son chiffre d affaires de 7% par rapport à 2011, soit 234 millions d euros ; - SONACA S.A. renoue pour la seconde année consécutive avec un résultat positif de 3 millions d euros (1,6 million en 2011) ; - SONACA Group dégage un résultat positif (part du Groupe) de 1,3 million d euros (-2,3 millions en 2011) ; - SONACA a livré à ses clients shipsets, soit un volume en hausse de 9% par rapport à 2011 ; - Les filiales de SONACA Group, en particulier Montréal, ont enregistré d excellents résultats et font l objet d une intégration opérationnelle intensive. Seule la filiale de Wichita souffre encore d un niveau d activité inférieur à nos attentes ; - SONACA Group enregistre une croissance de 7% de son niveau d emploi avec personnes sur payroll au 31/12/2012. Le Groupe SONACA entre en 2013 dans une nouvelle phase de son existence. Au terme d un ambitieux programme de relance entamé en 2008 et grâce, en particulier, à d indispensables gains de productivité, l entreprise peut maintenant entamer un progressif redéploiement de ses activités. Par la promotion de son précieux héritage et grâce aux compétences de ses équipes sur tous ses lieux de production, le Groupe SONACA peut désormais se concentrer sur la recherche de nouvelles activités de niche à haute valeur ajoutée tout en diversifiant son portefeuille de clients à long terme. La création d un nouveau département, Sonaca Engineering Services (SES), est l illustration concrète de notre volonté de valoriser notre savoir-faire et de servir de nouveaux clients. Bernard DELVAUX Administrateur délégué During 2012, SONACA Gosselies has continued and reinforced its efforts to ensure the improvements that will guarantee the company s long term future: infrastructure investments, the LEAN approach, spread of the Standardised Organisation of Work. Many of these improvements are expected to become effective in Both the Development and Pre-series Center and the Design Office experienced another outstanding year in terms of the volume of activities taking into account the six ongoing programmes, all of which progressed according to schedule. The programmes have now reached the last stages of industrialisation and pre-series before entering into serie production. Considering the technical deliverables and the deadlines to be met, this positive performance again demonstrates SONACA's ability to meet the highest requirements of its principal clients. In a nutshell, these were the most significant events in 2012: - SONACA S.A. recorded a significant 7% (or EUR 234 million) rise in its turnover compared with 2011 ; - For the second year in a row, SONACA S.A. recorded a positive result of EUR 3 million (compare to EUR 1.6 million in 2011); - The SONACA Group reaches a positive result (share of the Group) amounting to EUR 1.3 million (compared to EUR -2,3 million in 2011); - SONACA delivered 1,000 shipsets to its customers: an increase in volume of 9% compared with 2011; - The SONACA Group s subsidiaries, and in particular Montreal, recorded excellent results and are undergoing an intensive operational integration; Wichita is the only subsidiary whose level of activities has not yet come up to our expectations; - The SONACA Group recorded a 7% growth of its employment level, with 2,300 people on the payroll as of 31 December In 2013, the SONACA Group is to enter a new stage in its existence. Upon completion of an ambitious recovery programme that started in 2008 and due, in particular, to essential gains in productivity, the company can now start to redeploy its activities progressively. Through the promotion of its precious legacy and thanks to the skills of the teams operating at the various production sites, the SONACA Group can now focus on looking for new niche businesses with high added-value, while diversifying its client portfolio in the long run. The creation of a new department, Sonaca Engineering Services (SES), is concrete evidence of our willingness to enhance our know-how and to reach new customers. Bernard DELVAUX Managing Director 3

4 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE Conformément à ses statuts, la société est administrée par un Conseil d'administration comprenant au moins six administrateurs nommés par l'assemblée générale. Les mandats de ceux-ci ne peuvent excéder six années, les administrateurs sortants étant cependant rééligibles. Le Conseil délègue la gestion journalière à l'administrateur délégué suivant des règles de délégation qu'il établit et dont il contrôle le respect. Le Conseil se compose actuellement de dix administrateurs dont la liste est reprise en page 6 du présent rapport. Il est présidé par M. Pierre SONVEAUX tandis que la gestion journalière est assurée par M. Bernard DELVAUX, Administrateur délégué et seul administrateur exécutif du Conseil. Le Directeur financier est invité à participer aux réunions. Sur proposition du Président et de l'administrateur délégué, le Conseil peut être élargi, pour certains points abordés, à d'autres directeurs ou au Commissaire. Le Conseil s'est réuni cinq fois au cours de l'exercice Il a abordé et traité les sujets suivants : arrêt des comptes au 31/12/2011 et approbation du rapport de gestion de l exercice 2011 ; adoption du budget 2013 ; examen régulier et approfondi des comptes de la société et de ses filiales et suivi de la trésorerie du Groupe ; suivi des filiales étrangères ; discussion de la stratégie du Groupe ; Depuis 2004, le Conseil d administration a par ailleurs jugé nécessaire, en fonction du développement du Groupe à l international, de revoir son fonctionnement et de se faire aider par un Comité d Audit et un Comité de Rémunérations dont il a défini les missions et compositions et qui sont appelés à lui faire rapport régulièrement. Le Comité d'audit est composé de 3 administrateurs non exécutifs, dont le Président du Conseil, et est assisté par le Directeur financier et, le cas échéant, s'il le souhaite, par le Commissaire de la société. L Administrateur délégué est invité à participer aux réunions. In accordance with its Articles of Association, the company is administered by a Board of Directors composed of at least six directors appointed at the General Meeting. They are appointed for a maximum term of six years but may be reappointed at the end of the term. The Board entrusts the Managing Director with the daily management of the company according to the authority rules the Board establishes and whose compliance it controls. The Board is currently comprised of ten Directors who are listed on page 6 of this report. It is chaired by Mr. Pierre SONVEAUX, whereas the daily management is ensured by Mr. Bernard DELVAUX, Managing Director and sole executive director on the Board. The Chief Financial Officer is invited to attend the Board meetings. Upon proposal by the Chairman and the Managing Director, the Board can be extended to other managers or to the Auditor in order to discuss specific points. The Board met five times over financial year The following topics were discussed and dealt with: Balancing of accounts as of 31/12/2011 and approval of financial year 2011 Management Report; Adoption of the 2013 budget; Regular and in-depth analysis of the accounts of the company and its subsidiaries and follow-up of the Group's finances; Follow-up of the foreign subsidiaries; Discussion of the Group's strategy; Since 2004, due to the international development of the Group, the Board of Directors has deemed necessary to review its operation and request the assistance of an Audit Committee and a Remuneration Committee. Their missions and composition were defined by the Board, to which they report regularly. The Audit Committee consists of 3 non-executive directors, among whom the Board Chairman. It is assisted by the Chief Financial Officer and, as required and/or if requested, by the company Auditor. The Managing Director is invited to attend the meetings. Le Comité a pour mission de : préparer les travaux du Conseil d'administration en matière de suivi, contrôle et analyse de la situation financière de la société et de ses filiales ; s'assurer du bon fonctionnement du contrôle externe et interne de la société et de ses filiales en fonction d'un objectif de fiabilité des informations transmises ; depuis janvier 2008, le contrôle permanent de la bonne exécution de la politique de couverture de change arrêtée par le Conseil d administration lui est effectivement conféré. Ce Comité s'est réuni à deux reprises au cours de l'exercice Le Comité de Rémunérations est composé de quatre membres, dont trois administrateurs non exécutifs. Le Président du Conseil, ainsi que l'administrateur délégué en font partie. Sa mission est de : assister le Conseil d'administration dans la détermination de la rémunération des dirigeants de la société et de ses filiales ; s'assurer de la mise en œuvre d'un système d'évaluation et de rémunération cohérent pour le personnel de l'entreprise et de ses filiales. Le Comité de Rémunérations s'est réuni une fois au cours de l'exercice The missions of the Committee are: Preparing the Board of Directors' work in terms of follow-up, control and analysis of the financial situation of the company and its subsidiaries; Ascertaining the correct performance of both the internal and external surveys of the company and its subsidiaries, with a view to guarantee the reliability of the transmitted information; Since January 2008, it has been effectively imparted the permanent monitoring of the correct execution of the foreign currency hedging policy decided on by the Board of Directors. The Committee met twice over financial year Four members form the Remuneration Committee, among whom three non-executive directors. The Chairman of the Board and the Managing Director are part of it. The Committee s assignments are: Assisting the Board of Directors in defining the remunerations of the managers of the company and its subsidiaries, Ensuring the setting up of a consistent assessment and remuneration system for the personnel of the company and its subsidiaries. The Remuneration Committee met once over financial year

5 CAPITAL Euro SITUATION AU 31 DECEMBRE 2012 SITUATION ON DECEMBER 31 ST, 2012 FIWAPAC 91,29 % SFPI 7,7 % WESPAVIA 1 % SABCA 0,01 % CONSEIL D'ADMINISTRATION - BOARD OF DIRECTORS Pierre SONVEAUX Président - Chairman Bernard DELVAUX Administrateur délégué - Managing Director Jean COURTIN Administrateur - Director Pierre CUISINIER Administrateur - Director Marc DEBOIS Administrateur - Director Michel MOLL Administrateur - Director Anne PRIGNON Administrateur - Director Jean LEBLON Administrateur - Director Denis TILLIER Administrateur - Director Denis RONDAY Administrateur - Director COMMISSAIRE - AUDITOR RSM Inter Audit représenté par M. Thierry Lejuste - represented by Mr. Thierry Lejuste COMITE D AUDIT - AUDIT COMMITTEE Denis TILLIER Pierre SONVEAUX Jean COURTIN Bernard DELVAUX Paul ADAM Président - Chairman Administrateur - Director Administrateur - Director Administrateur délégué - Managing Director Directeur Finances et Stratégie - Chief Financial & Strategy Officer COMITE DE REMUNERATIONS - REMUNERATION COMMITTEE Michel MOLL Pierre SONVEAUX Bernard DELVAUX Jean LEBLON Président - Chairman Administrateur - Director Administrateur délégué - Managing Director Administrateur - Director COMITE DE DIRECTION - EXECUTIVE COMMITTEE Bernard DELVAUX Administrateur délégué SONACA Groupe - Managing Director SONACA Group Paul ADAM Directeur Finance & Stratégie SONACA Groupe - Chief Financial & Strategy Officer - SONACA Group Michel BILOCQ Directeur des Achats et Sous-Traitance - Purchasing and Sub-contracting Manager Jan BOECKX Directeur Opérations (Production série) - Operation Manager (Series Production) Ronald CLAEYS Directeur Qualité SONACA Groupe - Quality Manager SONACA Group Jeroen DE RYCKE Directeur des Systèmes d Information - Manager of Information Systems Marcel DEVRESSE Directeur des Ventes AIRBUS et EMBRAER - AIRBUS and EMBRAER Sales Manager Thierry DUESBERG Directeur commercial (à partir du 1er novembre 2012) - Commercial Manager (as from 1 November 2012) André GREGOIRE Directeur technique (à partir du 1er mai 2012) - Technical Manager (as from 1 May 2012) Pierre GRENIER Directeur des Ressources humaines, Administratif et Assurances - Manager of Human Resources, Administration and Insurance Hugues LANGER Directeur Développement et présérie - Development and Pre-series Manager Michel MILECAN Directeur des Ventes DASSAULT, BOMBARDIER, Spatial et UAV - DASSAULT, BOMBARDIER, Space and UAV Sales Manager Claude NYSSEN Directeur Technique (jusqu au 30 avril 2012) - Technical Manager (until 30 April 2012) CHIFFRES CLES KEY FIGURES en milliers d'euros in thousands of Euro Ventes et Prestations Operating income Valeur ajoutée Added value Amortissements Depreciation Résultat d'exploitation (EBIT) Operating profit (EBIT) Cash flow opérationnel (EBITDA) Operational cash flow (EBITDA) Résultat avant impôts Profit/loss before taxation Résultat net (part du Groupe) Net profit / loss (Group's share) Cash flow net (part du Groupe) Net cash flow (Group's share) Fonds propres et assimilés Shareholders' Equity Investissements (hors NRC) Investments (excl. NRC) Investissements NRC Investments NRC Total du bilan Balance sheet total R2009 consol ( ) (23 322) (66 847) (67 424) (35 111) R2010 consol (3 407) (15 236) (15 957) (5 599) R2011 consol (2 162) (2 281) R2012 consol Effectifs moyens (filiales non comprises) Average manpower (excl.subsidiaries)

6 DÉPARTEMENT COMMERCIAL ET SONACA ENGINEERING SERVICES : SATISFACTION DE NOS CLIENTS ET PROMOTION DE NOS COMPÉTENCES Thierry Duesberg (Directeur commercial) et Yves Delatte (Business Development Manager) sont en charge des contrats commerciaux actuels et de leurs développements futurs. En 2012, SONACA a lancé Sonaca Engineering Services (SES). Un nouveau département porteur de perspectives stratégiques à long terme. Thierry Duesberg, quel est le bilan commercial de 2012? Nous avons constaté un maintien des cadences chez tous nos clients, ce qui nous a permis de revenir à des volumes de production en hausse de 9% et ce, malgré un contexte économique international frappé par la crise. Nos clients et les compagnies aériennes confirment les besoins de nouveaux appareils, à long terme. C est une bonne chose pour notre volume d activités. Et au niveau de vos relations avec vos clients? Les voies d amélioration empruntées depuis plusieurs années se sont révélées fructueuses. Nous avons été notamment récompensés par AIRBUS et obtenu le best supplier award. Une récompense qui confirme nos progrès et notre volonté permanente d améliorer nos processus de production pour offrir le meilleur service à nos clients. Et 2013? La stratégie commerciale à long terme de SONACA est de développer son portefeuille de clients pour valoriser ses compétences et multiplier ses activités. Notre nouveau département Sonaca Engineering Services sera un des moteurs de cette diversification. Yves Delatte, quel est l objectif principal de Sonaca Engineering Services? Notre premier objectif est de valoriser le fantastique héritage technique de SONACA dans une offre de services haut de gamme. Notre ambition est l intensification de la diversification de nos clients en développant des activités plus profitables et moins exposées aux risques de nos programmes habituels, comme les volumes ou l exposition aux cours de change. COMMERCIAL DEPARTMENT AND SONACA ENGINEERING SERVICES: SATISFYING OUR CLIENTS AND PROMOTING OUR SKILLS Thierry Duesberg (Commercial Manager) and Yves Delatte (Business Development Manager) are in charge of the ongoing commercial contracts and of their future evolution. In 2012, SONACA launched Sonaca Engineering Services (SES), a new department which opens strategic prospects in the long term. Thierry Duesberg, what are the commercial results for 2012? Despite the global economic context of crisis, we have noted that the production rates remained steady with all our customers, which allowed us to reach a 9% growth in our production volume. Our customers and the airline companies are confirming their needs for new aircraft in the long run. And of course that s a good thing for our volume of business. And your relationships with your clients? The lines of improvement that we have been following for several years now have turned out to be fruitful. We were, for example, rewarded by AIRBUS and obtained their Best Supplier award. This confirms both the progress we are making and our constant will to improve our production processes so as to offer the best service to our customers. And in 2013? SONACA s long-term commercial strategy consists in developing its customer portfolio in order to enhance its skills and multiply its activities. Our new department, Sonaca Engineering Services (SES), will be one of the mainsprings of this diversification. Yves Delatte, what is Sonaca Engineering Services main purpose? Our main objective is to enhance SONACA s extraordinary technical legacy by offering top of the range services. Our ambition is to enhance our customer base through the development of more profitable activities, which are less exposed to the risks, such as volume variations or exchange rate fluctuations, than our usual programmes. 9

7 Comment avez-vous lancé SES? En 2012, nous avons fondé une petite équipe rapprochée qui a développé la proposition de valeur et articulé l offre de services. Nous avons multiplié les contacts et conclu d emblée un contrat avec un grand avionneur qui avait besoin de services pointus à très court terme. Cette première mission a totalement satisfait notre client et nous a confortés dans nos choix stratégiques. Et pour 2013? En plus du développement de services de pointe pour des OEMs et les plus importants Tier 1, nous développerons un service de support à la valorisation de composantes industrielles dans le cadre de contrats internationaux et/ou gouvernementaux (offset support) et aussi la résolution de problèmes aigus dans la chaîne d approvisionnement de grands avionneurs. Enfin, nous poursuivrons nos efforts commerciaux activement et serons présents sur les principaux salons internationaux pour promouvoir nos compétences et notre savoir-faire. How did you launch SES? In 2012, we set up a small, close-knit team which developed and structured the offer of services. We then multiplied the contacts and managed to immediately secure a contract with a large aircraft manufacturer that needed short-term advanced services. Our client was fully satisfied with this first mission, which justified our strategic choices. And for 2013? In addition to the development of our advanced services for OEMs and prime Tier 1, we will set up a support service aiming at enhancing the existing industrial facilities in the framework of international and/or governmental contracts (offset support), as well as solving acute problems in the supply chain of prime aircraft manufacturers. Finally, we will also actively continue our commercial efforts and we will be present at the main international exhibitions in order to show-case our skills and know-how. 11

8 PÔLE DÉVELOPPEMENT ET PRÉSÉRIE : SIX PROGRAMMES EN GESTATION SONT PRÊTS À ENTRER EN PRODUCTION SÉRIE Avec pas moins de six nouveaux programmes en gestation, le pôle développement et présérie de SONACA fonctionne en pleine activité depuis plusieurs années. Hugues Langer dirige cette entité forte de pas moins de 350 ingénieurs et techniciens : L activité de développement liée aux nouveaux programmes (Airbus A350 et A400M, Embraer Legacy 450/500, Bombardier CSeries, Learjet 85, Pilatus PC24, Dassault F7XM1000) a culminé en 2011 et Pour gérer cette activité, une entité spécifique avait été mise sur pied de manière prévisionnelle en mars 2010 : le pôle Développement & Présérie. Après une période de mise en place et de consolidation, cette entité regroupe aujourd hui toutes les activités du développement, c est-à-dire l Engineering de conception et certification, l Industrialisation et la Production Présérie. Comment vous répartissez-vous ce volume d activité? Ces activités sont pilotées par des chefs de Programme, dont les objectifs principaux sont le respect des coûts de développement et de fabrication, le respect du planning de développement et le respect du planning de livraison des éléments. Outre les nouveaux programmes, ce pôle a également la responsabilité des modifications demandées par le client en programmes série, des activités de R&D et des activités spatiales. L activité spatiale principale en 2012 a été concentrée sur le développement de la plateforme CSO pour Astrium, dont le premier module est en phase d essais structuraux. Quels sont les points forts de cette force de frappe technique et internationale? - Une prestation end-to-end sous la même responsabilité ; - Une organisation de management de programme basée sur la méthode PMI, avec des programmes managers certifiés ; - Un Engineering reconnu mondialement, notamment dans la conception et la certification de structures ainsi que dans la simulation numérique de phénomènes affectant notre produit phare, les bords d attaques, comme l impact d oiseau et la performance de dégivrage ; DEVELOPMENT AND PRE-SERIES CENTER : SIX PROGRAMMES IN THE PIPELINE AND READY TO ENTER THE SERIES PRODUCTION STAGE With no less than six new programmes in preparation, SONACA s Development and Pre-Series Center has been running at full speed for several years now. Hugues Langer is at the head of this body which is composed of no less than 350 engineers and technicians: The development activity related to the new programmes (Airbus A350 and A400M, Embraer Legacy 450/500, Bombardier CSeries, Learjet 85, Pilatus PC24, Dassault F7XM1000) reached a peak in 2011 and To manage this business, a specific organisation had been provisionally set up in March 2010: the Development & Pre-Series Center. After a set-up and reinforcement period, the entity now includes all the development activities, i.e. Design and Certification Engineering, Industrialisation and Pre-Series Manufacturing. How do you distribute the work volume within the Center? The activities are managed by Programme Managers, whose main objectives are to comply with the development and manufacturing budget, the development schedule and the shipset delivery deadlines. In addition to the new programmes, the Center is also responsible for the changes requested by customers in the seriesproduced programmes, and for both R&D and space-related activities. In 2012, the main space-related activity focused on the development of the CSO platform for Astrium, of which the first module is now in the structural test stage. What are the strengths of this technical and international strike force? - An end-to-end service grouped under the same leadership - A programme management organisation based on the PMI methodology, with certified programme managers; - World-renowned engineering, particularly in the design and certification of structures, as well as in the digital simulation of phenomena that affect our flagship product, the leading edges, such as bird strike and de-icing performance; 13

9 RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT RESEARCH & DEVELOPMENT - Une compétence importante en industrialisation dans les domaines de l assemblage automatisé, de la production de pièces composites et du formage de pièces métalliques complexes; - Une équipe professionnelle en charge des essais structuraux. Progressivement, les nouveaux programmes sur lesquels vous travaillez vont entrer en production série. Comment organisez-vous cette transition? Effectivement, à la fin de 2013, il doit y avoir un passage de témoin de la production présérie vers la production série, pour la majorité des nouveaux programmes. Environ une centaine de shipsets, tous programmes confondus, auront alors été produits et mis au point. Une organisation spécifique a été mise en place pour assurer cette transition avec succès. - A remarkable industrialisation skill in fields such as automated assembly, composite part manufacturing and complex metal part forming; - A professional team in charge of structural tests. The new programmes you have been working on are about to begin their progressive entry into series production. How do you organise the hand-over? At the end of 2013, most of the new programmes that are in the pre-series production stage will indeed enter into series production. Taking all programmes into account, about a hundred shipsets will then have been produced and optimized for series production. We have also developed a specific organisation that will be in charge of making the transition a success. Emmanuelle Paquay, Responsable Recherche & Développement de SONACA travaille avec ses équipes sur plusieurs projets orientés «client» et destinés notamment à optimiser la gestion des coûts de production. Parmi ces projets, citons Coalesce2, TEFFA et Maaximus. Frédéric Desrumaux, vous êtes le chef de projet TEFFA/Maaximus. Sur quoi ont porté vos travaux en 2012? Les projets TEFFA (financement régional wallon) et Maaximus (financement européen) portaient sur la fabrication de panneaux de fuselage en matériaux composites. Depuis le lancement de ces projets, nous avons travaillé sur le design, le dimensionnement, les aspects manufacturing et les essais de validation de ces panneaux composites. Avec quels résultats? Le projet débouche sur plusieurs concepts validés de panneaux de fuselage, particulièrement par différents procédés de fabrication. Ces concepts sont notamment applicables à d autres types de panneaux de structure, comme des panneaux de porte. Quels avantages pour le client? En 2012, nous avons conçu et fabriqué des panneaux composites de dimensions représentatives. Nous disposons désormais d une évaluation technico-économique pour la fabrication de panneaux de structure en composite. Les avancées de ce projet pour SONACA vont permettre de mieux répondre aux demandes de nos clients et d optimiser nos offres commerciales. Emmanuelle Paquay, SONACA's R&D manager, and her teams work on several "client-oriented" projects that aim particularly at optimizing production costs. Among the projects are, notably, Coalesce2, TEFFA and Maaximus. Frédéric Desrumaux, you are the TEFFA/Maaximus project manager. What was the focus of your work in 2012? The TEFFA (Walloon regional financing) and Maaximus (European financing) projects focus on the manufacture of fuselage panels made of composite materials. Since the launch of these projects, we have been working on design, dimensioning and manufacturing aspects, as well as on validation tests for the composite material panels. With what results? The project has led on to several concepts of fuselage panels, validated through various manufacturing processes. The concepts are also applicable to other types of structural components, such as door panels. What are the benefits for the client? In 2012, we developed and manufactured composite material panels of representative dimensions. We now have at our disposal a technical and economical assessment for the manufacturing of structural panels made of composite materials. The advances made in this project will enable SONACA to better meet its customers requirements and optimize its product offer. Stéphane Debaisieux, vous êtes le chef de projet COALESCE2. Sur quoi ont porté vos travaux en 2012? Le projet COALESCE2, subsidié par l Europe, avait pour objectif principal la réduction des coûts de fabrication des bords d attaque fixes. Il avait l avantage de regrouper de nombreux partenaires dont SAAB, AIRBUS, ALENIA, FOKKER AEROSTRUCTURES, EADS IW,... Sur la base de l A320, nous avons travaillé à l identification des solutions technico-économiques visant à la réduction des coûts récurrents. Stéphane Debaisieux, you are the COALESCE2 project manager. What was the focus of your work in 2012? The COALESCE2, subsidized by the EU aimed principally at reducing the manufacturing costs of the fixed leading edges. It had the advantage of bringing together many partners, such as SAAB, AIRBUS, ALENIA, FOKKER AEROSTRUCTURES, EADS IW,... Basing ourselves on the A320, we focused on identifying technical and economical solutions for reducing recurring costs. 14 Avec quelle méthode? Grâce à l outil statistique et à une analyse basée sur les risques et opportunités, en particulier à la méthode de Monte-Carlo, nous pouvons désormais, sur des paramètres pertinents, calculer la probabilité d être dans une plage donnée de coûts. Entre autres choses, cette méthode va nous permettre d effectuer des analyses de sensibilité de nos offres et de fixer, à terme, la prise de risque pour un projet. C est donc un outil qui se révélera extrêmement utile dans le cadre de nos futures offres et engagements envers nos clients. What was the method used? Thanks to statistical tools, and a risk and opportunity assessment, in particular following the Monte-Carlo method, and relying on relevant parameters, we can now calculate the probability of being in a given cost range. Among other things, the method will enable us to carry out sensitivity analyses on our offers and to eventually determine the risk associated with a particular project. It is therefore a tool that will be extremely useful in the scope of our future offers and commitments toward our clients. 15

10 CROISSANCE DU CHIFFRE D AFFAIRES SUR LE SEGMENT PRINCIPAL D ACTIVITÉS DE SONACA GROWTH IN TURNOVER IN SONACA S MAIN BUSINESS SEGMENT L année 2012 s est soldée pour SONACA par une progression significative de son chiffre d affaires sur ses principaux programmes (AIRBUS, EMBRAER, DASSAULT). Ce chiffre est passé de 210 millions EUR en 2011 à 225 millions EUR en Cette croissance reflète la relative bonne santé du marché de l industrie aéronautique dans un contexte difficile au niveau mondial. Pour 2013, ce chiffre devrait également s inscrire à nouveau à la hausse, grâce notamment à l entrée en production série des nouveaux programmes qui étaient encore en phase d industrialisation en Programmes AIRBUS Les programmes AIRBUS se sont tous inscrits à la hausse en 2012 après plusieurs années de grande stabilité. Le programme A320 est passé de 411 unités en 2011 à 474 en 2012, le programme A330/A340 est passé de 92 unités en 2012 à 101 en 2013 et le programme A380 est passé de 25 à 27 unités. La contribution des programmes AIRBUS au chiffre d affaires de SONACA s est élevée à 141,2 millions EUR. Programmes EMBRAER La production des programmes EMBRAER a évolué en sens divers en Le programme EMBRAER 170 est passé de 12 à 23 unités pour le Center fuselage II, et de 12 à 22 unités pour les slats. Le programme ERJ145/Legacy 650 est passé de 12 à 20 unités pour le Center fuselage et de 12 à 21 unités pour le Rear fuselage. Les livraisons de bords d attaque fixes sur ce programme sont passées de 15 à 21 unités en Le programme EMBRAER 190 a quant à lui enregistré une réduction de sa production en passant de 101 Center fuselage II en 2011 à 83 unités en 2012 et de 112 unités pour les slats à 82 unités. La contribution des programmes EMBRAER au chiffre d affaires de SONACA s est élevée à 63,8 millions EUR. Programme DASSAULT F7X Le programme F7X s est inscrit dans une phase de grande stabilité depuis trois ans, après une année 2009 fortement impactée par la crise mondiale. En 2012, SONACA a livré 35 jeux de bords d attaque fixes pour 39 en 2011 et 35 jeux de bords d attaque mobiles pour 40 en La contribution du programme DASSAULT F7X au chiffre d affaires de SONACA s est élevée à 20 millions EUR, soit 8,5% showed a significant progress in SONACA s turnover in the main programmes (AIRBUS, EMBRAER, and DASSAULT). The figure went from EUR 210 million in 2011 to EUR 225 million in This growth demonstrates the relative good health of the aircraft industry in a world-level difficult context. The figure should continue to rise in 2013, thanks to, among other things, the start of the series production stage for the new programmes that were still in the industrialisation stage in AIRBUS programmes All the AIRBUS programmes increased in 2012, after several years of high stability. The A320 programme passed from 411 units in 2011 to 474 in 2012, the A330/A340 programme rose from 92 units in 2012 to 101 in 2013 and the A380 programme went from 25 to 27 units. The AIRBUS programmes accounted for EUR million of SO- NACA's turnover. EMBRAER programmes The production of the EMBRAER programmes evolved in various directions in The EMBRAER 170 programme went from 12 to 23 units for the Centre Fuselage II, and from 12 to 22 units for the slats. The ERJ145/Legacy 650 programme rose from 12 to 20 units for the Centre Fuselage II, and from 12 to 21 units for the Rear fuselage. The wing leading edges deliveries in the programme went from 15 to 21 units in As for the EMBRAER 190 programme, it recorded a reduction in its production and went from 101 Centre fuselage II in 2011 to 83 units in 2012, and from 112 units for the slats to 82 units. The EMBRAER programmes accounted for EUR 63.8 million of SONACA's turnover. DASSAULT 7X programme After the strong impact of the world crisis in 2009, the F7X programme has remained in an extremely stable phase for the last three years. In 2012, SONACA delivered 35 sets of fixed leading edges against 39 in 2011 and 35 sets of moveable leading edges, compared to 40 in The DASSAULT F7X programme accounted for 8.5% or EUR 20 million of SONACA's turnover. 17

11 AIRBUS A320 AIRBUS A380 EMBRAER ERJ 145 / LEGACY 600/650 EMBRAER 170/ Slats A Rear Fuselage & Pylons Center Fuselage II Slats A320 Nose upper shell A Center Fuselage Slats Wing Leading Edges EMBRAER 190/195 Center Fuselage II DASSAULT FALCON 7X AIRBUS 330 Fixed leading Edges Slats Slats A Slats In number of shipsets / en nombre de shipsets In number of shipsets / en nombre de shipsets

12 LE SECTEUR SPATIAL : UN AXE DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE À LONG TERME Pierre Taquet est le responsable des programmes spatiaux, menés depuis plus de 25 ans par SONACA en parallèle avec l activité principale des structures aéronautiques. Pierre Taquet, comment se passe la coexistence entre ces deux secteurs aux caractéristiques assez contrastées? C est vrai que les petites séries qui relèvent quasiment du prototypage amènent des contraintes particulières au niveau industrie. Faire «bon du premier coup» est encore plus impératif sous peine de dérives importantes au niveau des coûts et délais. Le spatial SONACA bénéficie d infrastructures industrielles importantes et d expertise à tous les niveaux, développées par son secteur aéronautique. L environnement spatial comporte son lot de particularités et d exigences spécifiques qu il faut maîtriser parfaitement pour s insérer dans ce domaine à très haute valeur ajoutée. En retour, les programmes spatiaux apportent une connaissance des matériaux sur une plage beaucoup plus large. C est aussi une excellente école à tous points de vue : le design commence très souvent d une feuille quasi blanche, les solutions mises en œuvre sont un mélange d innovations et de conservatisme bien compris, pour assurer par-dessus tout le succès de la mission. Quels sont les points marquants pour 2012 et les objectifs du spatial pour 2013? Sans aucun doute, c est la structure de la plate-forme de CSO (Composante Spatiale Optique) qui est notre plus gros challenge. Avec un volume de 40 m³ environ et une masse à vide de plus de 600 kg, il s agit réellement d un très gros satellite, dont tous les moyens de fabrication et d essais sont dimensionnés en conséquence. En 2012, nous avons franchi avec succès l étape de la CDR (Critical Design Review) et avons ensuite produit et quasiment achevé la première structure. En 2013, nous réalisons les essais de qualification, et livrerons à Astrium les deux structures de la tranche ferme du Contrat. Quelles sont les perspectives à plus long terme? SONACA a fait du secteur spatial un axe de développement stratégique à long terme. C est un secteur à haute valeur ajoutée où nos compétences peuvent être valorisées. Ce sont aussi pour nous des marchés en Euro dont les cycles conjoncturels ne sont pas les mêmes que ceux de l aéronautique. Il y a donc un effet de lissage de la charge du Bureau d Etudes. Nous restons donc très attentifs à toutes les opportunités qui se font jour à travers les différents programmes institutionnels, à l initiative d entités comme l Agence Spatiale Européenne (ESA) ou le CNES français, mais aussi issues d entreprises privées comme la société suisse S3 avec le projet SOAR, que nous allons explorer plus en détail dès THE SPACE SECTOR: A LONG-TERM STRATEGIC LINE OF DEVELOPMENT Pierre Taquet is in charge of the space programmes that SONACA has been running for more than 25 years simultaneously with its main aircraft structure business. Pierre Taquet, how do these two rather different sectors manage to coexist? I must admit that small series, which are almost of a prototype nature, present particular constraints in terms of manufacturing. It is even more imperative to get it right the first time round, in order to prevent costs and deadlines from drifting significantly. Thanks to the aircraft business, SONACA's space projects benefit from extensive industrial facilities and expertise at all levels. The space environment has its share of particuliarities and specific requirements that need to be thoroughly mastered to fit into this high-added-value field. In return, the space programmes bring a wider knowledge of materials, and they teach us many things: the design very often starts with an almost blank sheet of paper and the implemented solutions are a mix of innovation and wellunderstood conservatism, to ensure, above all, that the mission will be successful. What were the key events in 2012 and what are the objectives of the space projects in 2013? Without the slightest doubt, the structure of the CSO (Composante Spatiale Optique) platform is our biggest challenge. With a volume of 40 m³ and an empty weight of more than 600 kg, it is a very large satellite, whose manufacturing and testing means are dimensioned accordingly. In 2012, we successfully passed the CDR (Critical Design Review) milestone and have subsequently manufactured and almost completed the first structure. In 2013, we will carry out the qualification tests and deliver to Astrium the two structures that come under the firm part of the contract. What are the prospects in the longer run? The space sector is a long-term strategic line of development for SONACA. This is a high-added-value sector, where our competences can be enhanced. To us, it also means markets in Euro, whose economic cycles are not the same as those of the aircraft sector. This generates a smoothing effect on the Design Office s workload. We therefore keep our eyes open to spot any opportunities in the various state programmes and the initiatives of bodies such as the European Space Agency (ESA) or the French CNES, as well as those of private companies such as the Swiss company S3's SOAR project which we will explore more thoroughly in

13 RESSOURCES HUMAINES : RETOUR À LA CROISSANCE ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Depuis 2010, les effectifs du Groupe SONACA se sont inscrits à la hausse, enregistrant une croissance de l ordre de 13%. Le service des Ressources humaines de l entreprise a concentré ses efforts, notamment sur la qualité des recrutements et sur le développement du personnel de l entreprise. Christine Degembe, vous êtes en charge du recrutement. Comment évolue celui-ci au niveau du Groupe SONACA? Au niveau de notre maison-mère, nous avons recruté significativement dans les différents domaines de nos activités : opérateurs qualifiés, employés dans les services support, cadres spécialisés Au total, plus de 100 nouveaux collaborateurs nous ont rejoints en Nous avons formé près d une cinquantaine d opérateurs externes dont 35 ont maintenant rejoint le payroll SONACA et poursuivent leur intégration dans notre entreprise. L entreprise garde-t-elle son attractivité? Dans tous nos domaines spécifiques, SONACA reste une référence pour bon nombre de candidats : les ingénieurs, les techniciens, les opérateurs nous contactent et circulent sur notre site Web. L utilisation de nos différents outils internet (site internet, réseaux sociaux tels que Linkedin, ) renforce notre présence, y compris chez les personnes en recherche «passive». Sonaca Engineering Services, un tremplin pour les jeunes diplômés? Le développement de ce service dont le responsable a été recruté en 2012 est un atout incontestable pour renforcer notre attractivité auprès des jeunes diplômés désireux de compléter leur formation par une expérience internationale riche de perspectives. Stéphane Monseu, vous êtes en charge du développement du personnel et des cadres en particulier, quels outils avez-vous mis en place? En 2012, nous avons introduit deux nouveaux outils. D une part, un 360 Feedback informatisé portant sur la pratique des valeurs SONACA par les cadres. Le rapport délivré par cet outil permet au cadre concerné d élaborer un plan d actions pour renforcer sa pratique de nos valeurs (Satisfaction du client, Dynamisme, Travail en équipe, Transparence, Rapidité, Responsabilité, Lean). D autre part, un outil de gestion en «Self-service» et sans papier, des aspects administratifs du HUMAN RESOURCES: A RETURN TO GROWTH AND SKILLS DEVELOPMENT Since 2010, SONACA Group s manpower has steadily increased, with an overall growth of around 13%. The company s Human Resource Department has focused in particular on the quality of its recruitments and on the development of the company s personnel. Christine Degembe, you are in charge of recruitment. How has recruitment evolved within the SONACA Group? In the parent company, we have recruited significant numbers of people across our different fields of activity: qualified operators, employees in the support services, specialised executives More than 100 new colleagues have joined us during We have also trained about 50 hired operators, 35 of whom are now on SONACA s payroll and are pursuing their integration into the company. Is the company still attractive as an employer? In all our specific fields of activity, SONACA remains a reference for numerous types of applicant engineers, technicians, operators. who contact us directly or visit our website. Our presence in various Internet tools (website, social networks such as LinkedIn, etc.) also strengthens our visibility, including to a more "passive" audience. Is Sonaca Engineering Services a springboard for young graduates? The development of this new department, whose current manager was recruited in 2012, is an undeniable asset in strengthening our appeal to young graduates who want to complete their profile with an international experience, full of prospects. Stéphane Monseu, you are responsible for the development of SONACA s personnel, and in particular of the executives. What are the specific tools you have put in place? In 2012, we introduced two new tools. Firstly, a computerised 360 Feedback tool that measures the implementation of SONACA s values by our executives. The reports produced by this tool enable each executive to draw-up an action plan aimed at strengthening their implementation of our values (customer satisfaction, proactivity, team work, transparency, speed, responsibility, Lean). Secondly, we use a "self-service", paperless tool to manage the administrative aspects, the assessment process and the definition of the executives objectives. This tool makes the management and follow-up by the Human Resource Department considerably easier. 23

14 Ressources humaines / Human resources Sobraer 283 Gosselies 1510 Total 2288 processus d évaluation et de fixation des objectifs des cadres. Cet outil facilite considérablement la gestion et le suivi du processus par le service des Ressources humaines. Quelles possibilités de développement offrez-vous à vos cadres en cours de carrière? Les possibilités de développement chez SONACA sont nombreuses et variées. Elles vont de la formation à la mobilité internationale en passant par l encouragement à changer de fonction et de service au sein de l entreprise. Aucun obstacle n est mis à cette mobilité (ancienneté, diplôme, etc ). Seuls le potentiel, les compétences et l engagement sont pris en considération. Ces mobilités fonctionnelles combinées aux formations permettent aux collaborateurs de se construire une carrière passionnante. What development opportunities do you offer your executives during their careers? There are numerous and varied opportunities for development in SONACA. These include training and incentives to change position and department within the Group, as well as global mobility. No obstacles are put in the way of mobility (seniority, degree, etc.). Only potential, skills and involvement are taken into account. This functional mobility is combined with training to offer our personnel the opportunity to build an exciting career for themselves. Sopecaero Sonaca-Gosselies 1403 Evolution Pesola Sonaca Montréal Sonaca-Groupe 1510 Sonaca Wichita Sinelson

15 L ACTIVITÉ DES FILIALES Entamée à la fin des années 90, l internationalisation du Groupe SONACA a connu un développement croissant et réussi. En 2012, l intégration opérationnelle des filiales s est poursuivie de façon intensive. Paul Adam, vous êtes le Directeur financier et stratégique du Groupe, quel bilan dressez-vous de 2012? Nos activités en dehors de la Belgique constituent un atout majeur pour le Groupe. Nous sommes d une part proches de nos clients et d autre part, dans des zones à faible coût de production et en zone dollar. Il est évident qu une partie significative de notre croissance future se fera par l intermédiaire de nos filiales. Au Brésil? Nos filiales du Brésil se portent globalement très bien depuis leur création. Les outils de production sont performants, bien organisés et à proximité de nos clients. SOBRAER est le centre d assemblage des programmes EMBRAER et a fortement amélioré sa productivité en Nous y enregistrons également un niveau remarquable de respect des délais. SOPEÇAERO est un des fleurons du groupe, spécialisé dans la tôlerie fine. Elle dégage d excellents résultats financiers et, signalons-le, 50% de ses activités sont à destination de clients hors Groupe SONACA comme Sabca, Latecoere, Aeronova. Quant à PESOLA, notre troisième filiale brésilienne, c est un atelier d usinage qui enregistre d excellentes performances avec un très bon niveau de qualité. La filiale de Montréal est un autre atout majeur du groupe? En effet. Notre usine de Montréal possède des compétences uniques dans le monde en matière d usinage, de formage et d assemblage de panneaux d aile pour l aviation régionale et d affaires. C est une de nos unités les plus rentables, que nous prévoyons de développer de plus en plus avec de nouveaux investissements précis dans le court terme. Et du côté de Wichita aux Etats-Unis? Cette filiale ne détient pas encore le volume d activité suffisant. Les Etats-Unis sont le plus grand marché du monde en matière aéronautique et nous restons très attentifs aux possibilités de développement sur ce marché. En 2012, nous y avons livré les premiers bulkheads du Boeing 737. Les premières unités du Learjet 85 devraient être livrées en Enfin, votre installation en Chine en 2011 a répondu à vos attentes? Oui, tout à fait. A la demande de notre client AIRBUS, nous avons inauguré en 2011 notre filiale chinoise, SINELSON, destinée à assembler les bords d attaque des A320 destinés au marché chinois a été notre première année de production significative. Nous avons livré 30 shipsets A320 avec des niveaux de qualité, coût et délai tout à fait en phase avec ce qui était prévu. L apport de formation et de conseils de nos techniciens de la maison-mère de Gosselies s est révélé prépondérant dans ce succès. ACTIVITIES OF THE SUBSIDIARIES Launched in the late 1990s, the globalisation of the SONACA Group has known an increasing and successful development. During 2012, the operational integration of the Group s subsidiaries has continued at an intensive rate. Paul Adam, Chief Financial and Strategy Officer, what are your conclusions for 2012? Our activities outside Belgium are a major asset for the Group. We are located, on the one hand, close to our customers and, on the other hand, in low production-cost areas and in the dollar zone. Clearly, a significant part of our growth will be achieved through our subsidiaries. In Brazil? Our Brazilian subsidiaries have been healthy, on the whole, since their creation. The production tools used are high-performance, well-organised and close to our customers. SOBRAER, is the EMBRAER programme assembly centre; its productivity improved impressively in 2012 and its ability to meet deadlines is remarkable. SOPEÇAERO is one of the Group s flagships and specializes in light sheet-metal work. Its financial results are excellent and, notably, 50% of its business is with customers external to the SONACA Group, such as Sabca, Latecoere and Aeronova. PESOLA, our third Brazilian subsidiary, is a machining workshop with an excellent performance and a very high level of quality. Is the Montreal subsidiary a major asset of the Group? It is indeed. Our Montreal plant has quite unique skills in machining, forming and assembling wing panels for regional and business aviation. It is one of our most profitable plants, which we intend to increasingly develop in the short term through targeted investments. What about Wichita in the United States? This subsidiary has not yet achieved a sufficient volume of activity. The United States is the largest aircraft market in the world, and we pay great attention to the development opportunities offered by this market. In the course of 2012, we delivered the first Boeing 737 bulkheads, while the first units of the Learjet 85 should be delivered in And last but not least, has your installation in China met your expectations? Yes, absolutely. At our customer AIRBUS s request, we inaugurated our Chinese subsidiary SINELSON in Its main mission is to assemble the slats of the A320 destined for the Chinese market was our first year with a significant production. We delivered 30 A320 shipsets, all with levels of quality, costs and deadlines in line with expectations. Training and advice from our Gosselies parent-company specialists were essential to achieve this success. 27

16 Compte de résultats au 31/12/2012 Profit and loss accounts at 31/12/2012 (en milliers d euro) (in thousands of Euro) Ventes et prestations - Operating income Chiffre d affaires - Turnover Variation des en-cours de fabrication - Variation work in progress (17 962) Production immobilisée - Own work capitalized Autres produits d exploitation - Other operating income Coût des ventes et des prestations - Operating charges Approvisionnements et marchandises - Raw materials, consumables and goods for sale Achats - Purchases Variation des stocks - Increase/Decrease in stocks 213 (2 728) Services et biens divers - Services and other goods Rémunérations, charges sociales, pensions - Remunerations, social security costs and pensions Amortissements et réductions de valeur sur immobilisés - Depreciation and amounts written off on fixed assets Réduction de valeur sur stocks, commandes et créances - Amounts written off on stocks, contracts and amounts receivable (284) (1 570) Provisions pour risques et charges - Provisions for liabilities and charges (4 793) (3 104) (11 018) Autres charges d exploitation - Other operating charges Résultat d exploitation - Operating profit/loss (3 889) Produits financiers - Financial income Produits des immobilisations financières - Income from financial fixed assets Produits des actifs circulants - Income from current assets Autres produits financiers - Other financial income Charges financières - Financial charges Charges de dettes - Interest payable and other debt charges Autres charges financières - Other financial charges Bénéfice courant - Profit or loss ordinary activities (11 602) Produits exceptionnels - Extraordinary income Reprises réductions de valeur immobilisations financières - Write back of amounts written off on financial fixed assets Plus-values sur réalisation d actifs immobilisés - Gains on disposal of fixed assets 8-15 Autres produits exceptionnels - Other extraordinary income Charges exceptionnelles - Extraordinary charges Amortissements et réductions de valeurs exceptionnels - Depreciation and extraordinary amounts written off Réductions valeurs sur immobilisations financières - Amounts written off on financial fixed assets Provisions pour risques et charges exceptionnels - Provisions for extraordinary liabilities and charges Moins-values sur réalisations d actifs immobilisés - Capital loss on disposal of fixed assets Autres charges exceptionnelles - Other extraordinary charges Résultat avant impôts - Profit/loss before taxation (14 107) Impôts sur le résultat - Income taxes Résultat de l exercice - Profit or loss for the period (14 107) 29

17 Bilan au 31/12/2012 (en milliers d euro) Balance sheet at 31/12/2012 (in thousands of Euro) Bilan au 31/12/2012 (en milliers d euro ) Balance sheet at 31/12/2012(in thousands of Euro) ACTIF - ASSETS PASSIF - LIABILITIES Actifs immobilisés - Fixed assets Capitaux propres - Capital and reserves (36 098) (39 044) (40 585) Frais d établissement - Formation expenses Capital - Capital Immobilisations incorporelles - Intangible fixed assets Immobilisations corporelles - Tangible fixed assets Terrains et constructions - Land and buildings Installations, machines et outillages - Plant, machinery and equipment Mobilier et matériel roulant - Furniture and vehicles Location-Financement - Leasing Autres immobilisations - Other tangible fixed assets Immobilisations en cours et acomptes versés - Assets under construction and advance payment Immobilisations financières - Financial fixed assets Entreprises liées - Affiliated enterprises Participation - Investments Créances - Amounts receivable Autres entreprises avec lesquelles il existe un lien de participation Enterprises linked by participating interests Participations - Investments Créances - Amounts receivable Autres immobilisations financières - Other financial fixed assets Actions et parts - Shares Créances et cautionnements - Amounts receivable and cash guarantees Actifs circulants - Current assets Créances à plus d un an - Amounts receivable after more than one year Créances commerciales - Trade debtors Autres créances - Other amounts receivable Stocks et commandes en cours d exécution - Stocks and contracts in progress Stocks - Stocks Approvisionnements - Consummables Commandes en cours d exécution - Contracts in progress Créances à un an au plus - Amounts receivable within one year Créances commerciales - Amounts receivable trade debtors Autres créances - Other amounts receivable Placements de trésorerie - Current investments Valeurs disponibles - Cash bank and in hand Comptes de régularisation - Deferrals Primes d émission - Share premium account Réserves - Reserves Réserve légale - Legal reserve Réserves indisponibles - Not available for distribution Réserves immunisées - Untaxed reserves Réserves disponibles - Distributable reserves Résultats reportés - Accumulated profit/loss (75 345) (78 339) (79 958) Subsides en capital - Investment grants Provisions et impôts différés - Provisions and deferred taxation Provisions pour risques et charges - Provisions, liabilities and charges Pensions et obligations similaires - Pensions and similar obligations Charges fiscales - Taxation Grosses réparations et gros entretiens - Major repairs and maintenance Autres risques et charges - Other liabilities Impôts différés - Deferred taxation Dettes - Amounts payable Dettes à plus d un an - Creditors, amounts payable after more than one year Dettes financières - Financial debts Emprunts subordonnés - Subordinated loans Dettes de location financement - Leasing and other similar obligations Etablissements de crédit - Credit institutions Dettes commerciales - Trade creditors Fournisseurs - Suppliers Acomptes reçus sur commandes - Payments received on account Autres dettes - Other amounts payable Dettes à un an au plus - Creditors, amounts payable within one year Dettes à plus d un an échéant dans l année - Current portion of creditors, amounts payable within one year Dettes financières - Financial debts Etablissements de crédit - Credit institutions Autres emprunts - Other loans Dettes commerciales - Trade creditors Fournisseurs - Suppliers Acomptes reçus sur commandes - Payments received on account Dettes fiscales, salariales et sociales - Taxation, salaries and social security Impôts - Taxation Rémunérations et charges sociales - Salaries and social security TOTAL DE L ACTIF - TOTAL ASSETS Autres dettes - Other amounts payable Comptes de régularisation - Accurals and deferred income TOTAL DU PASSIF - TOTAL LIABILITIES

18 32 EXAMEN DU BILAN ET DU COMPTE DE RESULTATS DE SONACA SA AU 31/12/2012 (AVANT AFFECTATIONS) ACTIF 1. FRAIS D ETABLISSEMENT Aucun mouvement n est à noter sur ce poste en IMMOBILISATIONS INCORPORELLES On retrouve principalement dans ce poste les frais de développement relatifs à des nouveaux programmes (phase NRC) pour un montant net de keur. La valeur brute de ces NRC est de keur et les amortissements de keur. Le solde du poste comprend les droits de licences associés à des logiciels informatiques. Leur valeur brute est de keur, les amortissements s élèvent à keur et la valeur nette à keur. 3. IMMOBILISATIONS CORPORELLES La valeur brute de ce poste est de keur. Les amortissements s élèvent à keur et la valeur nette à keur. Les acquisitions de l exercice s élèvent à keur (se répartissant entre investissements industriels à concurrence de keur et des investissements NRC de keur). Il y a eu un transfert en immobilisations incorporelles pour 51 keur et des reclassifications pour keur dont keur pour des NRC sortis des immobilisations en cours et transférés en commandes en cours d exécution. Durant l exercice, il y a eu de nouveaux amortissements à hauteur de keur, ( keur pour les investissements industriels et keur pour les NRC). Les investissements en NRC sont comptabilisés en immobilisations en cours en attendant la clôture de chaque phase de développement. Leur valeur nette est de keur. Le solde du poste immobilisations en cours est constitué des investissements industriels pour un montant de keur. COMMENTS ON SONACA'S BALANCE SHEET AND PROFIT AND LOSS ACCOUNT AS OF 31/12/2012 (BEFORE APPROPRIATIONS) 4. IMMOBILISATIONS FINANCIERES 4.1 Entreprises liées Participations La participation de SONACA dans SNA est de keur. Une reprise de réduction de valeur de 942 keur a été comptabilisée. SNA détient elle-même 100% de SONACA MONTREAL (SM) basée à Montréal et 100% de SONACA WICHITA (SW) basée à Wichita (Kansas). Le capital de SNA a été augmenté en 2012 pour 800 KCAD soit 594 KEUR. ELSON En 2010, SONACA a constitué une filiale chinoise à Hong Kong : ELSON, avec un capital de départ de 316 kusd. En 2011, le capital d Elson a été porté à kusd. SONACA détient 70% du capital ; les 30 autres pourcents sont détenus par ELTRA. SOBRAER En 2000, SONACA a constitué au Brésil la société SOBRAER Ltda dont le capital au 31 décembre 2012 est de kbrl soit 2 294kEUR SOPEÇAERO En 2004, SONACA a participé avec AIRBUS, ELTRA Holding Overseas et SOBRAER à la création de SOPEÇAERO au Brésil. SONACA détient 9,72% du capital de SOPEÇAERO pour une valeur de 100 keur. SOBRAER détient 56,27% de SOPEÇAERO. PESOLA En 2004, SOBRAER a créé au Brésil, avec l aide de ELTRA et LATECOERE et chacun pour un tiers, la société PESOLA. En 2012, SONACA a racheté la part détenue par LATECOERE pour un montant de 582 keur. 4. FINANCIAL FIXED ASSETS 4.1 Affiliated companies Participating interests Le montant des participations se décompose comme suit : The amount of participating interests is broken down as follows: ASSETS BELAIRBUS 218 keur BELAIRBUS keur 218 ELSON keur ELSON keur 1,124 SNA keur SNA keur 9, FORMATION EXPENSES PESOLA 582 keur PESOLA keur 582 SOBRAER keur SOBRAER keur 2,295 No movement is to be noted under this heading in SOPEÇAERO 100 keur SOPEÇAERO keur 100 keur 14, INTANGIBLE FIXED ASSETS keur SNA SNA SONACA's share in SNA stands at EUR 19,166 thousand. A decrease in value reduction was recognized for EUR 942 thousand. This heading is mainly comprised of the development costs related to new programmes (NRC stage) for a net amount of EUR 12,920 thousand. The gross value of these NRC is EUR 31,807 thousand, and amortizations stand at EUR -18,887 thousand. The heading balance includes the licence fees related to computer software products. Their gross value amounts to EUR 6,190 thousand, amortizations to EUR -4,151 thousand and the net value to EUR 2,039 thousand. 3. TANGIBLE FIXED ASSETS The gross value of this heading stands at EUR 312,193 thousand. Amortizations amount to EUR -195,722 thousand and the net value, to EUR 116,471 thousand. Acquisitions over financial year amount to EUR 24,567 thousand (distributed among industrial investments for EUR 11,373 thousand and NRC investments for EUR 13,194 thousand). There were transfers to the intangible assets heading for EUR 51 thousand and reclassifications for EUR 20,572 thousand, of which EUR 18,761 thousand for the NRC are transferred from the assets under construction to the contracts in progress heading. During the financial year, there were new amortizations amounting to EUR -27,248 thousand (EUR -9,656 thousand for industrial investments and EUR -19,651 thousand for NRC). The NRC investments are recognized as assets under construction, pending the completion of each development stage. The net value is EUR 57,254 thousand. The balance of the "assets under construction" heading stands at EUR 2,769 thousand and is composed of the industrial investments. SNA itself holds 100% of SONACA MONTREAL (SM) based in Montreal and 100% of SONACA WICHITA (SW) based in Wichita (Kansas). SNA s capital was increased in 2012 by CAD 800 thousand, or EUR 594 thousand. ELSON In 2010, SONACA set up a Chinese subsidiary in Hong Kong: ELSON, with an initial capital of USD 316 thousand. In 2011, ELSON s capital was increased to USD 1,520 thousand. SONACA holds 70% of the capital, whereas ELTRA has the remaining 30%. SOBRAER In 2000, SONACA set up the company SOBRAER Ltda in Brazil, with a capital amounting to BRL 6,345 thousand, or EUR 2,294 thousand, as of 31 December SOPEÇAERO In 2004, SONACA participated in the setting up of SOPEÇAERO in Brazil, with AIRBUS, ELTRA Holding Overseas and SOBRAER. SONACA holds 9.72% of SOPEÇAERO's capital, for an amount of EUR 100 thousand. SOBRAER holds 56.27% of SOPEÇAERO. PESOLA In 2004, SOBRAER set up the company PESOLA in Brazil, with the help of ELTRA and LATECOERE, each holding a third of the shares. In 2012, SONACA bought back LATECOERE s share for EUR 582 thousand. 33

19 Créances Le montant des créances sur entreprises liées se décompose comme suit : PESOLA 338 keur SNA keur SOBRAER keur SOPEÇAERO 648 keur keur En 2012, un montant de 457 keur relatif à SOPEÇAERO a été transféré des créances court terme. 4.2 Autres entreprises avec lien de participation et autres immobilisations financières Participations, Créances et Cautionnements Ce poste se décompose comme suit : Participation FLABEL Garantie pour FLABEL Autres immob. Financières 5. CREANCES A PLUS D UN AN La majorité des créances à plus d un an (pour un total de 52 keur) sont des acomptes payés à des fournisseurs. 6. STOCKS 117 keur keur 41 keur keur Les stocks en valeur nette passent de keur à keur. Le taux de rotation des stocks s améliore et passe de 2,1 à 1,9 mois de consommation. Amounts receivable The amount receivable from affiliated companies is broken down as follows: PESOLA SNA SOBRAER SOPEÇAERO During 2012, an amount of EUR 457 thousand related to SOPEÇAERO has been transferred from the amounts receivable within the year. 4.2 Other enterprises linked by participating interest or other financial fixed assets Participating interests, receivables and guarantees This heading breaks down as follows: FLABEL participation Guarantee for FLABEL Other financial fixed assetsk 5. AMOUNTS RECEIVABLE AFTER MORE THAN ONE YEAR Most of the receivables after more than one year (for a total of EUR 52 thousand) are advances paid to suppliers. 6. STOCKS keur 338 keur 3,789 keur 5,577 keur 648 keur 10,351 keur 117 keur 2,001 keur 41 keur 2,160 The net value of stocks goes from EUR 21,117 thousand to EUR 19,917 thousand. The stock turnover rate has improved, from 2.1 to 1.9 months of consumption. 8. CREANCES A UN AN AU PLUS Les créances commerciales passent de keur à keur. Cette augmentation en valeur est due principalement à la croissance de l activité sur le programme Bombardier C-series. Le délai moyen de paiement passe de 4 à 3,9 mois. Les autres créances passent de keur à keur. Le solde comprend principalement : la TVA à récupérer pour keur ; des créances sur les filiales pour 807 keur. Créances sur personnel et précompte à récupérer pour 341 keur. 9. PLACEMENTS DE TRESORERIE ET VALEURS DISPONIBLES La trésorerie en fin d exercice s élève à keur en 2012 contre keur en 2011, résultat d une consommation de cash flows opérationnels dus surtout aux investissements en NRC sur les nouveaux programmes. 10. COMPTES DE REGULARISATION D ACTIF Ce compte passe de keur à keur, constitué de charges à reporter pour keur et de produits acquis pour keur. 11. TAUX DE CHANGE COMPTABLE USD ET ECARTS DE CONVERSION Eu égard aux provisions et instruments de couverture en portefeuille au 31/12/2012, les dettes en USD ainsi que les créances en USD sont valorisées au taux de : 1 EUR = 1,33 USD. 8. AMOUNTS RECEIVABLE WITHIN ONE YEAR The receivables go from EUR 74,884 thousand to EUR 87,712 thousand. This increase in value is mainly due to the higher level of activity, particularly in the Bombardier C-Series programme. The average time of supplier payment goes from 4 to 3.9 months. The other amounts receivable go from EUR 2,425 thousand to EUR 3,240 thousand. The balance is mainly comprised of: Recoverable V.A.T. for EUR 2,091 thousand; Amounts receivable on subsidiaries for EUR 807 thousand Receivables on staff and payroll tax recoverable for EUR 341 thousand. 9. CASH AT BANK AND IN HAND Cash amounted to EUR 6,446 thousand at the end of financial year 2012, against EUR 15,979 thousand in 2011, and results from a consumption of the operational cash flows mainly due to the NRC investments in the new programmes. 10. DEFERRALS AND ACCRUED INCOME This heading goes from EUR 1,427 thousand to EUR 3,123 thousand, mainly formed of charges to be brought forward amounting to EUR 2,001 thousand and of products acquired for EUR 1,122 thousand. 11. USD ACCOUNTING EXCHANGE RATE FOR TRANSLATION ADJUSTMENTS 7. COMMANDES EN COURS Ce poste est passé de keur à keur. En 2012, une compensation avec les acomptes reçus sur commande en cours dans le cadre de différentes phase NRC (compte de passif) a été enregistrée à hauteur de keur, générant ainsi, à due concurrence, un écart dans le compte de variation d encours. La forte augmentation des commandes en cours s explique notamment par le transfert de keur depuis les immobilisations en cours. 7. CONTRACTS IN PROGRESS This heading increased from EUR 48,840 thousand to EUR 75,617 thousand. In 2012, a compensation for the advances received on contracts in progress in the framework of various NRC stages (liabilities) was accounted for EUR 12,974 thousand, thus generating a corresponding offset in the ongoing production variation account. The strong increase in the "contracts in progress" heading is explained, among other things, by the transfer of EUR 18,761 thousand from the assets under construction. Thanks to the portfolio of hedging instruments at 31/12/2012, amounts payable in USD and amounts receivable in USD are valued at the rate of: 1 EUR = 1.33 USD

20 PASSIF LIABILITIES 3. DETTES A PLUS D UN AN 3.1 Dettes financières à long terme 3. AMOUNTS PAYABLE AFTER MORE THAN ONE YEAR 3.1 Amounts payable after more than one year 1. CAPITAUX PROPRES 1. CAPITAL AND RESERVES * Emprunts subordonnés * Subordinated loans 1.1 Capital Au 31/12/12, le capital s élève à keur représenté par actions entièrement libérées dont FIWAPAC détient 91,29%, SFPI 7,70%, WESPAVIA 1% et SABCA 0,01%. 1.1 Capital At 31/12/12, the capital value stood at EUR 38,993 thousand, represented by 8,426 shares all issued and fully paid up, of which FIWAPAC holds 91.29%, SFPI 7.70%, WESPAVIA 1% and SABCA 0.01%. Ceux-ci passent de KEUR à KEUR, du fait d un transfert de 743 keur dans les dettes à plus de 1 an échéant dans l année (prêt subordonné FTQ). * Dettes de location-financement They go from EUR 77,493 thousand to EUR 76,750 thousand following a transfer for EUR 743 thousand to the amounts payable within the year (FTQ subordinated loan). * Leasing and other similar obligations 1.2 Prime d émission et réserves Les primes d émission et réserves historiques ont été incorporées au capital lors de l augmentation de capital d avril Share Premium Account and Reserves The share premium account and reserves were capitalized into the capital at the increase in capital in April Celles-ci passent de keur à keur soit une diminution de keur, résultant d un transfert de keur dans les dettes financières à long terme échéant dans l année, et de nouvelles acquisitions pour 968 keur (contre 578 keur l exercice précédent). This heading goes from EUR 6,960 thousand to EUR 5,425 thousand, or a decrease by EUR 1,535 thousand resulting from a transfer of EUR 2,503 thousand to the amounts payable within the year and new acquisitions for EUR 968 thousand (compared to EUR 578 thousand during previous financial year). 1.3 Résultat reporté 1.3 Profits brought forward * Dettes établissements de crédit * Credit Institutions 36 L exercice 2012 se clôture par un bénéfice de keur. La perte reportée passe de keur à keur. 1.4 Subsides en capital Le total des subsides s élève à fin 2012 à 254 keur. Les capitaux propres passent donc de keur à keur, augmentation principalement due au bénéfice de l exercice. 2. PROVISIONS Ce poste passe de keur pour l exercice précédent à keur. Les provisions existant à la clôture de l exercice sont : Charges de pré-pensions futures keur Provisions pour autres risques et charges (principalement liées aux programmes clients) keur Financial year 2012 ended with a profit of EUR 2,994 thousand. The loss brought forward goes from EUR 78,339 thousand to EUR 75,345 thousand. 1.4 Investment grants Total investment grants amounted to EUR 254 thousand at the end of Capital and reserves went thus from EUR -39,044 thousand to EUR -36,098 thousand, an increase that is mainly due to the profit of the financial year. 2. PROVISIONS This heading goes from EUR 35,770 thousand recorded during previous financial year, to EUR 31,426 thousand. The existing provisions at the date of ending of the financial year are: Charges for future early retirements keur 20,106 Provisions for other liabilities and charges (mainly due to the customers' programmes) keur 11,321 Elles passent de KEUR à keur soit une diminution de keur, résultant d un transfert de keur dans les dettes financières à long terme échéant dans l année et d un nouveau crédit d investissement de keur. 3.2 Dettes fournisseurs (long terme) Le montant des dettes commerciales à long terme est passé de keur à keur. 3.3 Acomptes reçus sur commandes Ils s élèvent à keur et proviennent des acomptes reçus sur commandes du fournisseur AEROVODOCHODY dans le cadre des NRC sur le programme BOMBARDIER C-Series. 3.4 Autres dettes à long terme Les autres dettes à plus d un an s élèvent à keur, et comprennent principalement : - des avances remboursables des pouvoirs publics ; - des avances remboursables de nos partenaires dans le cadre du contrat Bombardier C-series. A noter qu une avance devenue non-remboursable vu l arrêt du programme A /-600 a été portée en résultat exceptionnel. They go from EUR 64,749 thousand to EUR 51,279 thousand, or a EUR 13,470 thousand decrease, resulting from a transfer of EUR 16,603 thousand to the amounts payable within the year and a new investment credit for EUR 3,133 thousand. 3.2 Amounts payable to suppliers (long term) The amounts payable to the suppliers after more than one year go from EUR 1,757 thousand to EUR 1,443 thousand. 3.3 Advances received on contracts This heading stands at EUR 1,312 thousand and proceeds from the advances received from the supplier AEROVODOCHODY for the NRC in the scope of the BOMBARDIER C-Series programme. 3.4 Other amounts payable after more than one year The other amounts payable after more than one year stand at EUR 60,186 thousand and mainly include: - advances payable from public authorities. - advances payable from our partners in the framework of the Bombardier C-Series contract. It should be noted that one of the advances that has become non-repayable due to the A /-600 programme stop, was recognized as extraordinary income. 37

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