Atelier B02. Comment décliner à l international une politique RH cohérente en fonction des pratiques locales?

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1 Atelier B02 Comment décliner à l international une politique RH cohérente en fonction des pratiques locales?

2 Intervenants Sandrine Paquet-Vivet Directrice Compensation & Benefits Groupe Yves Rocher Olivier Dubois Directeur des filiales internationales Gras Savoye Jean-Luc Durrieu Modérateur Christelle Dieudonné Responsable département M&A Mercer Responsable Retraite Santé et Prévoyance Groupe Crédit Agricole SA

3 Agenda La mise en place d une politique Groupe liée aux benefits : retour d expérience du Groupe Yves Rocher Les outils possibles et facilitateurs de la bonne mise en œuvre d une politique Globale des benefits : présentation de Gras Savoye Que deviennent ces politiques lors des opérations de fusions et d acquisition? : point de vue de Mercer au travers des différents projets menés.

4 Groupe Yves Rocher Mise en œuvre d une politique globale des benefits Présentation du Groupe et les chiffres clés Quels constats pour le Groupe en matière de benefits? Quels besoins ont entrainé la mise en œuvre de cette politique Groupe Quelle gouvernance mettre en place? Conclusions et axes d amélioration Les outils nécessaires

5 > Présentation du Groupe Chiffres Clés Données à fin millions de clientes Près de 2000 magasins dans le monde Plus de 2, milliards de CA collaborateurs et environ emplois indirects dans le monde 7 principales marques 500 millions de produits délivrés par an Plus de salariés en France et près de à l international

6 > 7 principales marques au service de la beauté et du bien-être des femmes

7 > Un groupe d origine bretonne, résolument tourné vers le monde Top 20, à fin 20 6% 0% 33% 37% 4%. France 2. Russie 3. Allemagne 4. Italie 5. Espagne 6. Belgique 7. Venezuela 8. Mexique 9. USA / Canada 0. Scandinavie. Suisse 2. Pays Bas 3. Autriche 4. Pologne 5. Japon 6. Portugal 7. Ukraine 8. UK 9. République Tchèque 20. Roumanie

8 Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: - Quels sujets ont été adressés? Les constats pour le Groupe Peu de visibilité sur les programmes souscrits par les filiales dans chaque pays et même si visibilité sur certains, pas de moyens ou d'outils en place pour estimer la pertinence des contrats souscrits auprès des assureurs, et de les confronter aux pratiques de marché (secteur d activité et tailles d entreprises) Pas de certitude sur la conformité aux règlementations locales Manque de clés ou grilles de décodage dans les échanges avec les filiales sur les programmes existants, bien souvent gérés par les Financiers avec une optique de coûts Replacer le sujet au cœur de la Fonction Ressources Humaines

9 Un Groupe qui met aujourd'hui l'international au cœur de ses préoccupations Favoriser la Mobilité Interne au sein du Groupe sans harmonisation des programmes dans les pays sur les différentes marques? Développer la Mobilité Internationale via notre Politique de "Contrats Locaux +" Etre un employeur de référence ailleurs qu'en France, Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 2 - Quels sont les besoins qui ont entraîné la mise en œuvre de ce projet? (/2) Présenter un avantage compétitif dans les pays où le turnover peut être important.tout en préservant l'équilibre financier du Groupe à court, moyen et long terme Lancer ce projet Groupe mi-200

10 Un Groupe qui met aujourd'hui l'international au cœur de ses préoccupations Inventorier les types d assurances de personnes souscrites au sein du Groupe, Inventorier les budgets primes et assurances; Etablir les principes directeurs sur les 3 types de Benefits à adresser : Prévoyance (Décès et Invalidité, Accident), Santé et Retraite Positionner les plans d actions selon le diagnostic établi Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 2 - Quels sont les besoins qui ont entraîné la mise en œuvre de ce projet? (2/2) Avec des objectifs tant qualitatifs que financiers: en organisant le choix des prestataires (solidité financière-capacités- offres) en optimisant financièrement le coût des assurances à l'achat

11 Mobiliser les acteurs internes du Groupe impossible sans le Risk Management Mettre en œuvre et définir un projet commun impliquant tant l'équipe Risques et Assurances que l'équipe Compensation & Benefits au niveau Corporate, Choisir le pilote au niveau Corporate, Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 3 - Quelle gouvernance pour en faire un succès? (/3) Impliquer les RH et Finances/Risk Management localement dans les filiales et sur les régions (séminaire RH Inter, Comfi.), Expliquer le projet au Management et faire de la pédagogie sur la protection sociale : tournée des Codirs des différentes marques, communication de proximité

12 Choix d'un courtier conseil international pour nous accompagner aux différentes étapes du projet : de collecter les informations et des éléments d analyse, de relayer la démarche auprès des filiales, Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 3 - Quelle gouvernance pour en faire un succès? (2/3) d'élaborer la communication avec pédagogie selon les besoins par un accompagnement dédié, et de construire des supports pour finaliser les études. de fournir des benchmarks pour positionner l existant grâce au support des partenaires réseau du courtier conseil international d'établir des préconisations et des recommandations organisées par priorités et échelonnées dans le temps Avec des outils simples allant de la synthèse globale aux points d'étape par pays,

13 Un pilotage au sein du Groupe Mettre en place un Comité de Pilotage Corporate, qui réunit les fonctions DRH Groupe et Secrétariat Général Groupe qui est à la fois un point d'avancement du projet et qui permet de faire valider les recommandations Tenir informer tant le Management que les réseaux RH et Risk Management et ne pas sous-estimer le réseau interne!! Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 3 - Quelle gouvernance pour en faire un succès? (3/3)

14 Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 5 Retour d'expérience et axes d'amélioration Un projet commun et conjoint RH et Risk Management: Un "seul pilote dans l'avion" au niveau Corporate pour relayer l'information aux différents comités (pilotage et Codir opérationnels) Des rôles partagés entre RH et RM en utilisant les compétences nécessaires pour chaque phase du projet Faire adhérer les différents acteurs et rendant le projet le plus concret possible; "Tenir sur la durée" et maintenir la mobilisation sur le projet avec les DRHs et le Management: utiliser des "Success Stories" Au global, beaucoup de communication mais avec la difficulté du Global/Local. Un nom de projet aurait certainement été utile

15 Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 4 - Quelles conclusions tirer d un projet de cette envergure? Un projet "chronophage" mais productif 2 ans après: Les carences de couvertures sont identifiées et corrigées avec prise en compte de l'aspect humain dans l'accompagnement social des salariés du Groupe, Nous avons la certitude de la conformité des couvertures et du respect règlementaire dans toutes nos filiales; Le budget est maîtrisé grâce à des comparatifs avant-après et toutes les variations futures sont argumentées Les objectifs sont en voie d'être atteints Le tout en phase avec nos valeurs et notre responsabilité sociétale

16 Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 6 Les outils nécessaires à la mise en œuvre d'une bonne politique Groupe (/2) Du suivi, du pilotage des programmes, de la pédagogie et de l'empathie: Outils de suivi et de pilotage: bases de données fiables et évolutives disponibilité et flexibilité du courtier / conseil international Programmes de réassurance: équilibre des montages type Pooling suivi et développement pour générer des marges positives redistribution des profits impact bénéfique sur les petits contrats

17 Mise en œuvre d'une politique Benefits pour le Groupe Yves Rocher: 6 Les outils nécessaires à la mise en œuvre d'une bonne politique Groupe (2/2) Du suivi, du pilotage des programmes, de la pédagogie et de l'empathie: Communication/pédagogie et l'empathie: Relais de la démarche globale, des objectifs et des succès dans chaque filiale Appréhension correcte des enjeux à partager Capacité à comprendre les comportements dans les filiales : importance des rémunérations/benefits ou vice-versa prédominance de certaines couvertures par rapport à d autres sensibilisation notamment aux enjeux Retraite / maturité des systèmes sociaux des pays ouverture d esprit aux cultures qui ne sont pas les nôtres!!!

18 Les outils possibles et facilitateurs de la bonne mise en œuvre d une politique Globale des avantages sociaux : L expérience de Gras Savoye dans l accompagnement d entreprises multinationales

19 Agenda L état des lieux Les objectifs La conception, la gestion, le placement Le pilotage Les écueils La communication!

20 L état des lieux Connaitre le risque même si l exhaustivité n est pas réaliste Etape : le contexte général dans les pays d implantation Etape 2 : le contexte spécifique de chaque filiale

21 Les objectifs Mieux maitriser les spécificités locales et les prendre en compte Homogénéiser a minima les avantages sociaux Garantir une EQUITE de traitement des collaborateurs Améliorer l état de santé des collaborateurs et de leur famille, Attirer les meilleurs candidats et retenir les meilleurs éléments Se fixer des objectifs raisonnables et atteignables Faire des économies Garantir le secret médical Lutter contre la fraude et/ou la surconsommation Pour les couvertures optionnelles, bien définir son objectif Respecter les engagements RSE du groupe Lutter contre un absentéisme élevé

22 La conception, la gestion, le placement Garanties de base + Garanties complémentaire Programme multi pays ou pilotage de régimes indépendants? Territorialité des soins Capitaux forfaitaires ou proportionnels au salaire Taux de prise en charge Réseaux de soins tiers payant Choisir les garanties Obtenir une bonne gestion Négocier le placement Quelles interactions avec les assureurs IARD? Assureur Généraliste ou Spécialiste? Opportunité de mettre en place des Pooling/Captives? Accès aux soins publics? Privés? Définir l éventuel cofinancement avec les salariés Retraite ; choix de la monnaie si possible, diversification des placements

23 Le pilotage Identifier les risques de fraude et de dérapage des coûts aussitôt que possible Suivi des consommations et de la sinistralité Mettre en place des politiques de Prévention En cas de surconsommation adapter les couvertures et Renforcer les contrôles et la dissuasion Le réflexe à adopter : piloter les régimes Choisir les bons assureurs/courtiers qui sont capables de fournir des informations de qualité Analyse des taux d utilisateurs Remise en cause régulière des couvertures : Est-ce que les tarifs sont en adéquations avec le marché? Est-ce que les garanties sont conformes au cout de la vie? Est-ce que le package est toujours attractif pour mes salariés?

24 Le pilotage Indice de performance du régime Hospitalisation Consultations / Dentaire Optique Autres visites Regime Benchmark Portefeuille Gras Savoye 40 50

25 Les écueils Vouloir trop homogénéiser Trop négocier les budgets d assurance et subir des résiliations ou majoration dès la première année Mal choisir son assureur et subir son chantage aux risques IARD Identifier les écueils Mutualiser le risque sur des entités non solidaires Erreur de calibrage sur les garanties ou les procédures de gestion En santé ouvrir un réseau de soins en incluant des cliniques VIP Créer de la Jalousie

26 La communication! Communiquer vis-à-vis des salariés sur le contenu des packages Réaliser des enquêtes qualités Les salariés doivent reconnaitre l engagement de leur employeur Communiquer en cas de surconsommation avérée ou de soupçon de fraude afin d utiliser l effet Dissuasion Valoriser vos programmes auprès de vos collaborateurs Prévoir une éventuelle communication externe (RSE, bilan sociaux)

27 Que deviennent ces politiques lors des opérations de fusions et d acquisition? : Point de vue de Mercer au travers des différents projets menés

28 Agenda M&A : quel impact pour les Politiques Groupes RH? Bonnes pratiques RH en matière de M&A Mise au second plan des Politiques Groupes RH du fait des contraintes Business Et/ou Politiques Groupes RH comme levier d intégration culturelle et condition de succès pour le Business Retour d expérience

29 Roughly 60% to 70% of Mergers Fail Evidence Is Substantial Failure is typically defined in financial terms for example, no net growth or inferior stock performance relative to industry. Was the strategy sound? Stock price performance of three-quarters of acquirers lagged by more than 20%. Boston Consulting Group Were the pro formas reasonable? Of mergers involving two companies of comparable size, 67% failed to achieve the projected benefits of the deal. Booz Allen Only 36% of the targets maintained their revenue growth. McKinsey Was the execution sound? A good strategy, poorly executed, will fail every time. Scott McNealy, Sun Microsystems Focus not just on complexity of the deal, but also on the complexities of turning two organizations into one in particular, where these involve potentially emotive personal and cultural issues. M&A Beyond Borders: Opportunities & Risks* Why does this happen?

30 Recent Research Reinforces Importance of Addressing HR Issues Most significant transaction issues you have faced...* Organizational cultural differences Human capital integration issues Financial reporting integration issues IT/systems integration issues Lack of employee engagement Leadership/management retention issues Arbitration of contract issues Valuation disputes IP security/loss Loss of customers Litigation Other Don t know/not applicable Doing the deal is only the beginning... Organizational cultural differences and people integration issues ranked as the two most significant challenges in transactions... M&A transactions are inherently complex and difficult, particularly when they cross borders. Each party to a transaction has a unique organizational culture Transactions that fail to recognize and manage cultural differences experience slower and more painful integration *Source: M&A Beyond Borders: Opportunities & Risks. The Economist Intelligence Unit conducted the survey and wrote the paper, March 2008, sponsored by Marsh, Kroll and Mercer.

31 External resources Company resources Key Roles in Transactions and HR s Contribution Senior management Define role for transactions in business strategy; establish financial and operating targets; define and role-model the desired organizational culture Business development Finance Operations management Human resources Investment bankers Identify potential transaction partners; manage due diligence and negotiation process Develop financial objectives and projections ( pro formas ); lead financial aspects of due diligence and negotiations Identify the value of potential transaction partners; at buyers, lead the integration of operations Advise on human capital implications of transactions; lead employee/executive-related planning, due diligence, integration, and organizational development and engagement activities Help identify and value transaction partners and arrange for or provide financing Lawyers Consultants Identify legal risks in transactions and advise on ways to eliminate or mitigate them; lead negotiations/drafting Provide strategic transaction advice, technical consulting, knowledge transfer, and project management office (PMO) services

32 Due Diligence: HR Areas to Analyze Topics to address Culture and engagement Business and organizational design Executive programs and agreements Talent mgmt and workforce planning Sales force Broad-based compensation Benefits health and welfare Benefits retirement Employment policies and practices HR operations and systems Labor and employee relations Setting priorities Size/rationale of deal Friendliness of deal Proposed new business design Countries involved/local practices Industry (capital/people intensity) Sources of revenue/cost synergies Available information sources Best practice: leverage from previous deals through an M&A HR playbook (roles, governance protocols, process maps and tools)

33 Due Diligence: Key deliverables for HR Liability scale Knowing yourself well is the best place to start Identify potential deal breakers Identify factors requiring adjustment to purchase price or deal terms Collect information to identify integration issues and begin planning Where each issue sits on this scale is influenced by: Size of the deal Whether asset or stock/ share deal Risk tolerance of acquirer Best practice: have yourself an updated HR policy database and assess gaps with the target company through a side-by-side analysis

34 Integration planning and strategy: business rationale will prevail over HR group policy alignment Coupled Loosely coupled Organizationally integrated Separate holding Investment model Buy/invest under principle that the acquired organization is well run with significant upside due to market conditions or potential demand Leadership may be left intact Systems, policies and processes left to the discretion of leadership, often unchanged Human capital strategies, programs and culture left to the discretion of leadership, often unchanged Buyers typically private equity firms and portfolio model corporations Fully integrated Assimilation model Acquire under principle that value will be best derived by fully assimilating the acquired organization into the existing organization, with no vestiges remaining Leadership replaced Systems, policies and processes replaced by the buyer s Human capital strategies, programs and culture replaced with the buyer s Buyers typically publicly held corporations

35 Integration planning and strategy: typical hurdles against HR group policy alignment. Country regulations For example, in the EU, the Acquired Rights Directive can make restructuring slow and expensive. Similar constraints apply in many other countries. 2. Data privacy To what extent can data be shared across country boundaries? In many cases, this is limited. This makes the administration of integration challenging. 3. Labor markets Consultations, works councils, etc., need to be understood and factored into plans. Redundancy/downsizing timetables and procedures may also vary. 4. Deal agreements TSAs may vary between countries and businesses, resulting in varying speeds of integration, and decisions will need to be made about which future models to follow and how to align. 5. Business models Business design, leadership styles, decision making, compensation, performance incentives, HRIS, etc., may be quite different. 6. Cultures and customs In business practice, employee expectations, language, etc., make multi-country integration especially challenging. 7. Sales channel management Territory alignment/coverage, pricing consistency, go-to-market process alignment

36 Integration planning and strategy: several options for business culture* design exist in a deal Mercer s point of view: Determine culture strategy early Begin with cultural due diligence based on publicly available information during Strategy and Planning Use this as foundation for deeper culture analysis and integration Difficult, though not impossible, with the right culture change strategy Create new culture Often the default strategy, regardless of merger of equal declarations Be honest and consistent in communications/actions avoid new culture promise with absorbed culture reality Beware of splintered culture If you do nothing, something will happen Maintain/ strengthen separate company/unit cultures Absorb into existing culture Sometimes the right strategy when business objectives/ organizational structure require unique behaviors * Common responses/behaviors that are seen in how works gets done in an organization

37 Business culture: assess organizational behaviors and develop change hypotheses (based on business needs) Culture Similarities Example Culture Differences Buyer Target Buyer Target Consensus driven LEADERSHIP STYLE Top-down CUSTOMER/MARKET FOCUSED Outcomes driven PROCESS ORIENTATION Compliance driven PERFORMANCE DRIVEN Shared DECISION-MAKING AUTHORITY Retained INNOVATIVE Local/informal COMMUNICATION Centralized/formal RISK AVERSE Individual REWARDS ORIENTATION/BIAS Team CULTURE CHANGE HYPOTHESES TO CONSIDER FOR DEAL SUCCESS: How can leadership influence behavior to become still more innovative in Newco? How does Newco effectively balance the need for business process compliance and desired result focus? How do Newco best engage workforce to ensure teaming and collaboration?

38 Business culture: HR Group policies can be effective culture change drivers (priorization required) Leadership Communication Decision making Accountability Mentoring BEHAVIORS More results driven Lean/fast Customer focus Integrate organizations Clarify roles & responsibilities Rewards & performance management Financial Sales Costs Process Design Production Sales Customer Design Quality Price People Retention Development Leadership Pay Benefits Career Work Environment Innovative More risk taking Team oriented Establish balanced scorecard Align rewards programs Communication & change management Collaborative Engaged & informed Broad & global perspective Develop strategy Inform and influence

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