Manager de transition : Ressource stratégique pour les entreprises et métier dans la durée. Le 25 mars 2009

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1 Manager de transition : Ressource stratégique pour les entreprises et métier dans la durée Le 25 mars 2009

2 En quoi consiste vraiment le management de transition? A qui s adresse t-il? Quels sont les avantages et les contraintes de ce métier? Dans quelles situations les entreprises ont recours de plus en plus souvent à ces nouvelles ressources? Pourquoi est-ce un levier stratégique? Quelles sont les raisons de cette tendance lourde? Comment est organisé ce métier? A qui s adresser pour devenir manager de transition?

3 Manager de transition : Ressource stratégique pour l entreprise et métier dans la durée L expérience et la vision de EIM Frédéric MARQUETTE Le 25 mars 2009

4 1979 : Création du métier par Boer & Croon, société de conseil hollandaise 1988 : Boer & Croon et Egon Zehnder International créent EIM 1992 : Ouverture du bureau de Paris 1996 : Les Associés d EIM sont majoritaires 2008 : 15 bureaux dans le monde missions accumulées 5 Associés à Paris AMSTERDAM. BARCELONE. HONG-KONG. LONDRES. MADRID. MELBOURNE MILAN. MUNICH. NEW-YORK. PARIS. SINGAPOUR. SHANGAÏ. STOCKHOLM SYDNEY. ZURICH

5 Le management de transition Mettre à disposition de nos clients dans un délai de 2 à 10 jours Et pour une période de temps délimitée (3 à 36 mois) Des cadres de direction expérimentés Pour toute fonction de direction Dans n importe quel pays (Europe, USA ou Asie) Pour prendre une responsabilité opérationnelle Et conduire une opération de changement ou de gestion de crise ou simplement pallier un départ soudain.

6 Une solution pour toutes fonctions de direction Marketing et ventes Autres Projets 2% 5% 5% Ressources Humaines 14% 38% Direction Générale Finance 15% 21% «Opérations» (Production, Supply Chain) Source : 100 missions EIM

7 Des durées et des rémunérations variables 12 mois 9% Durée 3 mois 15% 4 à 6 mois Rémunération des Managers (k /an) 225 6% 22% % 25% 7 à 12 mois Moyenne : 8 mois 39% 47% Moyenne : 160 k /an Source : 100 missions EIM

8 Des interventions dans tous secteurs, avec une prédominance de l industrie 100 % (1) INDUSTRIES LOURDES ET LEGERES TECHNOLOGIES, MEDIA ET TELECOMS SERVICES ET TRANSPORTS 66% 17% 17% Chimie, plastique et emballage Métallurgie et mécanique Automobiles, composants et équipementiers Habitat et matériaux de construction Textile, ameublement et équipement de la maison Produits de grande consommation Hardware et matériels / Software et e-business Équipements et infrastructure Télécoms Logistique et transport ; Assurance et courtage Entretien, chauffage et maintenance Tourisme, hôtellerie et restauration Source : 100 missions EIM % Missions EIM

9 Une solution souvent utilisée par les grands groupes et dans des contextes internationaux % CA EIM FRANCE 100% 19% Fonds d investissements 80% 6% Sociétés (CA < 500 mio ) 60% 29% Groupes taille moyenne (CA 500 à 5000 mio ) 40% 20% 46% Grands Groupes (CA > 5000 mio ) 0% Source : 100 missions EIM

10 80% des Missions pour la gestion du changement ou pour des opérations de redressement Remplacement temporaire en urgence 20% 5% Création ou développement Cessions, fermetures, PSE 17% 24% Accélération du changement - Réorganisation -M&As - Amélioration performance et rentabilité 34% Gestion de crise - turn-around - remise à niveau opérationnelle Source : 100 missions EIM

11 Manager de transition : Profil type Plus de 20 ans d expérience professionnelle Polyvalent et opérationnel Expérience terrain Réussite démontrée dans la conduite du changement (développement, M&A, réorganisation ou redressement) Maîtrise d entités de 200 à personnes Sachant s imposer et agir vite Connaissance d environnements industriels (60% des missions) Expérience internationale souvent utile

12 Principales raisons d utilisation du management de transition % de réponses par «clients» Allemagne France UK Nécessité (pas d autre solution) Urgence Expertise Flexibilité (besoin temporaire) Experience de transitions Marge de manoeuvre Indépendance de l IM Trop dangereux pour un permanent Source : enquête EIM

13 L origine des managers (EIM France) EIM France «CV reçus et codifiés» 9000 «Vus et qualifiés» 2600 «Anciens Managers EIM» 400

14 Manager de transition : Un emploi temporaire? Des challenges intéressants Un rôle valorisant, apprécié et reconnu De réelles satisfactions professionnelles Des opportunités imprévisibles en fin de mission Des opportunités parfois inaccessibles par un CDI Mais aussi : De fortes exigences professionnelles Rester dans son domaine d expertise : surqualification souvent requise Incompatibilité avec une recherche active Ne pas l envisager serait une erreur!

15 Manager de transition : Une carrière? Une activité par projet Un positionnement efficace et reconnu De réelles satisfactions professionnelles Une liberté d organisation personnelle Mais aussi De fortes exigences professionnelles Une rapidité d adaptation L incertitude du lendemain Aujourd hui, c est réellement possible!

16 Manager de transition : Ressource stratégique pour l entreprise et métier dans la durée L expérience et la vision d ESSENSYS Bernard TRONEL Le 25 mars 2009

17 Dates et chiffres clés 1992: création 1997: rachat par Ernst & Young 2004: reprise par l équipe dirigeante 2005: mise en place procédures qualité (normes ISO 9000) 12 associés - 5 bureaux: Paris, Bruxelles, Anvers, Gand, Amsterdam CA 2008 : 13 M missions

18 Positionnement généraliste : tous les postes du Comité de Direction deux spécialisations: Finance : une practice dédiée au cash Management d entreprises en difficulté financière corporate et filiales, en France et à l étranger Caractéristiques des procédures au standard ISO 9000 un système d information intégré au niveau européen (clients, managers et suivi des missions) un processus strict de validation des parcours professionnels

19 Le management de transition : un levier stratégique pour les entreprises La dette est un levier pour démultiplier les capitaux propres Le management de transition est un levier pour démultiplier le capital humain. Sa valeur ajoutée: disponibilité immédiate et flexibilité en prise directe sur les hommes et les résultats ni passé, ni futur focalisation sur les seuls objectifs surdimensionnement

20 Le management de transition : Une tendance lourde Évolution de l environnement RH: des pyramides écrasées, des équipes de plus en plus réduites une complexité croissante de l environnement de l entreprise une pression croissante sur les résultats et la trésorerie une accélération des processus d adaptation le développement du travail en mode projet Le management de transition : un outil managérial idéal pour améliorer les performances opérationnelles de l entreprise au quotidien.

21 Les relations cabinets - clients une lettre de mission la présentation de candidats un contrat de prestation de service / intérim un accompagnement du manager une clause de remplacement une assurance RCP des honoraires fixes / mais aussi variables des modalités claires de paiement des honoraires

22 Les relations cabinets - managers manager indépendant / intérimaire / CDD (avec le cabinet ou avec le client) / Portage salarial / CDI avec le cabinet mandat social / délégation de pouvoir un contrat de sous-traitance / un contrat de travail un engagement de confidentialité un engagement de disponibilité exclusive pour 10 jours des honoraires et des modalités claires de paiement un engagement de retour d information rapide

23 L organisation de l offre Une offre diversifiée / fragmentée / hétéroclite / non exclusive : 30 cabinets de «Management de transition», spécialisés ou non, top ou middle-management, France ou international, des associations de managers type Amadeus, réseau Oudinot, réseau Daubigny,. des associations d anciens élèves: Missions Experts de l ESCP-EAP, X- MINES-CONSULT, des associations professionnelles: DFCG (mission DAF). des managers indépendants

24 Association Française du Management de Transition (AFMT) Création: septembre 2008 Membres fondateurs: ESSENSYS, NIM Europe, Valtus, Objet: un syndicat professionnel, pour promouvoir et professionnaliser le métier du Management de transition

25 Association Française du Management de Transition Requis pour l exercice de la profession Disposer de compétences managériales Disposer d une base de données de managers de transition Disposer d une logistique administrative (systèmes - réseau) Éthique Indépendance, impartialité et objectivité Travailler dans le respect des contrats négociés Agir en toutes circonstances dans l intérêt légitime des clients Confidentialité

26 Association Française du Management de Transition Qualité à chaque étape du processus comprendre les besoins du client fournir la bonne ressource très rapidement le conseil, le suivi et le coaching de l associé la garantie et la sécurité contractuelle le bénéfice d une équipe

27 Jean-Marie Julien Mon choix et mon expérience du métier de manager de transition Le 25 mars 2009

28 Mon expérience avant de devenir manager de transition Ingénieur de formation : ECP MS Columbia University Expérience professionnelle: Directeur de Centres de Profit depuis 1980, en France comme à l International: 20 ans chez SCHLUMBERGER, dans la partie industrielle (de la finance à la direction de P&L) 5 ans dans l industrie automobile (Equipementiers dont VALEO) 7 ans chez THOMSON (CE) Puis Manager de transition à partir de mi-2005 Jean-Marie JULIEN

29 Cinq missions réalisées depuis fin Décembre 2005 à Février 2006 (temps partiel): élaboration du plan à 3 ans en vue d une vente à un investisseur indien, pour un industriel français, 2-Décembre 2005 à Mars 2006 (temps partiel): réorganisation d une PME (50 personnes) en vue de sa cession, 3- Avril 2006 à Mai 2007: DG d une «BU» du groupe anglais GKN équipementier automobile personnes en France, Angleterre et Pologne 500 M de CA, 4- Octobre 2007 à Mai 2008: DG de la filiale française, d un groupe familial allemand (400 personnes sur 3 sites), 5- Juin 2008 à Février 2009: CEO de la filiale d un grand groupe français dans l énergie et les services avant adossement à un partenaire. Jean-Marie JULIEN

30 Mission GKN (Avril Mai 2007) Le contexte: GKN: Equipementier automobile & aérospatial - Métier: la transmission (sauf PL) 43% du marché mondial L Europe: personnes avec 3 groupes: Nord Centre Sud, 50% du CA 90% du résultat La mission: - remplacer rapidement et sans à coup un DG démissionnaire - restructurer une usine anglaise sans stopper les livraisons clients - démarrer la forge polonaise - mettre au meilleur niveau qualité (< 10 ppm) l unité française - préparer «l éclatement» entre le Nord et le Sud Jean-Marie JULIEN

31 Mission GKN (Mai Avril 2008) Les réalisations: employés licenciés en Angleterre sans trouble - ARNAGE atteint le meilleur niveau qualité du groupe: 9 ppm - La forge polonaise a produit 4.8 millions de pièces en L usine d assemblage polonaise a doublé sa production - L éclatement de la «BU Central Europe» annoncé en Février 2007 est effectif en Avril 2007 Jean-Marie JULIEN Jean-Marie JULIEN

32 Après 4 années de pratique en tant que manager de transition : Mon bilan personnel Le 25 mars 2009 Jean-Marie JULIEN

33 1. Qu est-ce qu un manager de transition? - Un professionnel hautement qualifié et expérimenté, doté d une grande faculté d adaptation, maîtrisant la gestion des hommes et les processus d entreprise - Chargé d une mission souvent difficile, supposant la mise en place d un «changement» - Capable de mobiliser rapidement et totalement toutes les ressources nécessaires pour atteindre dans le temps imparti, les objectifs fixés - Qui identifie pour les contenir, voire les éliminer, toutes les forces susceptibles de freiner son plan de marche Jean-Marie JULIEN

34 2. Les challenges et difficultés «en face» d un manager de transition (1) - s intégrer très rapidement et s assurer l adhésion de la majorité des membres des équipes dirigeantes, voire opérationnelles, et identifier les éléments favorables des opposants (besoin d une écoute approfondie et d une communication adaptée, structurée et menée avec célérité) - se différencier au plus tôt de l image de «celui qui fait le ménage» pour faire comprendre qu il est là pour construire - comprendre le fonctionnement de l entreprise dans sa totalité (actionnaires, conseil d administration, dirigeants etc.), élément essentiel pour décoder les messages reçus et savoir comment communiquer «down to top» afin d obtenir les supports, ressources, réponses aux questions posées ou à poser... Jean-Marie JULIEN

35 3. Les challenges et difficultés «en face» d un manager de transition (2) - ne pas avoir assez de liberté d action, donc connaître le risque d échouer car jouant le rôle d une sorte de «bouc émissaire» - faire oublier immédiatement le fait d être un manager temporaire (annoncé ou pas mais toujours finalement connu) - le manager de transition doit d abord s intégrer et se conformer à l identité de la société - quitter «son équipe» et ne pas terminer la relation - la durée des missions (9 à 12 mois en moyenne) qui mène à vivre de longues «inter-missions» (3 à 4 mois) Jean-Marie JULIEN

36 4. Les agréments procurés par le métier - permettre de mettre en œuvre son expérience pour atteindre un ensemble d objectifs précis avec une grande autonomie et liberté d expression donc d action - liberté «retrouvée» de l équipe dirigeante qui n a plus que pour objectif: la «réussite sans politique». Il n y a plus le risque de «déplaire»! - avoir le plaisir de réussir pleinement ses missions! (pour sa propre satisfaction mais aussi et surtout de son «client») Jean-Marie JULIEN

37 Jean-Pierre DORDAIN Mon choix et mon expérience du métier de manager de transition Le 25 mars 2009

38 Expérience avant de devenir manager de transition 17 ans dans l Agroalimentaire: Directeur de Production et Directeur d Etablissement 3 ans dans l Agrochimie: Materials Management 3 ans dans le Bien d Equipements: Directeur Logistique 4 ans dans le Service: Directeur des Opérations Jean-Pierre DORDAIN

39 Bilan avant de devenir manager de transition Habitué à travailler dans des secteurs d activité différents, des processus différents, des entreprises d origine anglo-saxonnes Avec des hommes et des femmes de métiers différents dans des domaines ou existent les bonnes pratiques, des méthodes de Reporting rodées Capacité à m adapter rapidement à la demande de l employeur Constat que mon activité est maîtrisée au bout de 3 à 4 ans Immobilisme très fort de mon environnement professionnel Jean-Pierre DORDAIN

40 Manager de transition 9 missions depuis 1999 Directeur des Opérations chez DMC Directeur des Opérations chez ALLIBERT Direction Logistique SMURFIT Direction d Usine ATAL Direction d Usine Groupe AIRCELLE Directeur d Exploitation VALEO PDG Société PALL Directeur d Etablissement chez COVERIGHT Directeur d Etablissement chez AOSTE Jean-Pierre DORDAIN

41 Société PALL Equipements Industriels Position : PDG 100 Personnes CA: 40M Répondre aux besoins de l Entreprise : - Assurer la transition du Dirigeant - Redéfinir le positionnement de cette société au sein du groupe - Définir une Stratégie de déploiement des produits au sein du groupe Résultats : Transition maîtrisée et passage de témoin réalisé dans de bonnes conditions Repositionnement des produits au sein du groupe Amélioration de la profitabilité Jean-Pierre DORDAIN

42 Bilan de 10 années en tant que manager de transition Forces Loyauté envers les différents partenaires de l Entreprise Transparence vis-à-vis de l Entreprise (rien à cacher, ni de Poste à conquérir) Capacité d adaptation très rapide (en une semaine, appréhender les données du problème, sur le plan financier, humain, technique, commercial, organisationnel) Capacité à fédérer sur un ou plusieurs projets, pas de passif à gérer Ne donne pas de Conseils et encore moins de leçons, la reconnaissance est conquise par les résultats Jean-Pierre DORDAIN

43 BILAN de 10 années Bilan de 10 années en tant que manager de transition Faiblesses Souvent seul, ce qui nécessite une grande capacité à subir l isolement durant quelque temps Peux servir de bouc émissaire dans certains cas Jean-Pierre DORDAIN

44 En résumé Les Entreprises confrontées de plus de plus fréquemment à des changements de stratégies, recherchent des Managers de Transitions, capables de gérer ces changements en préservant un équilibre des composantes tout en apportant chaque jour une modification du cap initial. Jean-Pierre DORDAIN

45 Manager de transition : Ressource stratégique pour les entreprises et métier dans la durée Le 25 mars 2009