DESU COACHING. Outils et pratiques. Michel GIFFARD/Miche l MORAL 2007

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1 Université Aix- Marseille III DESU COACHING Outils et pratiques Michel GIFFARD/Miche l MORAL 2007 Fiche de lecture Année 2011 Présenté par Sabine Dubois, Nathalie Lamour, Mireille Floch et Marie- Gabrielle Di Nunzio

2 SOMMAIRE Introduction La posture du coach 1.1 Outils et pratiques L 2.3 Team Building et team development Stade de développement ou maturité d'équipe Le rôle du coach Les outils spécifiques Conclusion 13 Annexes 14 1

3 INTRODUCTION Le développement du coaching en France a débuté dans les années 1990, il est actuellement à un niveau de conceptualisation et de maturité adéquat. pectives de croissance forte. Il est très performant dans la conduite du changement des équipes de direction, équipes projet, équipes pluridisciplinaires ou multiculturelles. Michel Giffard (HEC, Coach et Directeur Pédagogique des CESA Coaching) et Michel Moral (Ecole Centrale de Paris, Psychologue clinicien, Coach, formateur et superviseur) dans une approche concise et éthique concilient les indispensables pré- requis du coaching avec un cas pratique. Cette approche est construite autour de questions posées par les managers et élèves coach. Comment reconnaître et concilier les demandes de chaque membre? Comment différencier les rôles du coach et du manager? Comment identifier les processus psychologiques? Comment distinguer les différentes postures ou métiers formateur, consultant, thérapeute 1. Quelles sont les différences entre coaching, team building, développement ou cohésion? 1 annexe 1 2

4 1- AU COACHING INDIVIDUEL 1.1 LA POSTURE DU COACH r sa posture, ses outils et développer sont identiques dans les deux cas, tout comme est identique sa référence à pratiques de la profession et travail sur lui- même et se fait superviser. Dans sa posture partage, ce qui constitue sa plus- savoir conceptuel. : Le contrat par lequel il définit les modalités, la durée et les obligations de La synchronisation par laquelle il va se rendre pleinement présent et donner la ; Par tive, le coach se centre sur la personne dans une bienveillance mener ; empathie conduit le coach à marcher aux côtés du client dans son monde oir, à mieux le percevoir, sans projeter ses propres représentations ; La congruence exprimer tout sentiment positif ou négatif vécu dans la relation. 1.2 OUTILS ET PRATIQUES Par ailleurs, les interventions verbales du coach vont passer par : les questions ouvertes, non inductives, son outil principal, introduites par les mots : «- ce que? Quoi? Comment? Quel?». Le client va ainsi construire la reformulation 3

5 le cadrage n point important. la décentration : en invitant le client à adopter une perspective différente, le se ; le temps, par une projection dans le futur qui va initier le mouvement vers le changement et si?» pour ouvrir la gamme des possibles. le retour au passé x valeurs fondatrices. interventions non verbales ou analogiques. Le langage analogique met en relation les inconscients respectifs du coaché et du client, et relie directement aux du raisonnement. Sous réserve essentielle de est ce qui met en mouvement et fait agir. Le coach, en écoutant au- du client vers la prise de conscience de ses propres émotions. Ce dernier sera La synchronicité. Ce concept pose pour principe que les évènements sont reliés en me changeant moi même, je favorise les changements extérieurs et les relations aux autres. La projection psychologique, si elle permet de mieux comprendre autrui, elle monde. Arrêter de juger autrui est impossible. Par contre, il convient de se rap est sienne et que ce qui me fait réagir à cette re opposé. La culture façonne nos codes et nos comportements. Le coach doit intégrer ces paramètres dans son mode de communication. Se montrer pleinement présent à ce qui se passe, interagir à bon escient et au bon saire. 4

6 autres disciplines et pratiques. 2 - LES EMPRUNTS DU COACH ET OUTILS Au- delà des compétences présentées ci- dessus, empruntés au coaching outils de partage de partage du diagnostic et les techniques, face aux différentes situations de la vie du groupe. 2.1 LES OUTILS DE PARTAGE DU DIAGNOSTIC ET DES STRATEGIES D ACTIONS Leur principal intérêt es comportementaux. Les principaux outils à utiliser en priorité : les styles sociaux : décrivent la façon dont la personne est perçue par évidence quatre styles sociaux et comportementaux différents pouvant comporter chacun quatre sous- styles. les principales : o : le DISC de Marston, 1928 et le profil des préférences cérébrales de Ned Hermann, 1978, dit HBDI o les approches orientées vers la relation entre personnes : le PERSONA inspiré de Jung (Osgood, 1950) et le TRACOM. les indicateurs de personnalité : déterminent les profils et les rôles recherchés (Myers- Briggs, 1962), le TMS (Margerison- Mc Cann, 1985), le SPI (Belbin, 1982), le 16PF (Cattel- Eber, 1970) et le BIG FIVE (McCrae- Costa, 1990) 5

7 le 360 simplifié s individuels menés par équipier de la part des le RSI Réalité, Symbole, Imaginaire passage du stade de compétition à celui de coopération. Les outils complémentaires : - surtout utilisés en relation individuelle, peuvent parfois avoir la faveur de certaines équipes et faciliter leur progression : o o la PCM (Process Communication Management) (Taïbi Kahler, 1975) o - parfois utilisées en séminaires de formation : o les styles de management : le management contingent (Fiedler), normatif (Vroom- Yetton), situationnel (Blanchard), et le path- goal (House) o les théories des organisations : la TOB (Berne), la hiérarchie matricielle (Galbraith) et la culture- leadership (Schein). Les outils de partage du diagnostic donnent des indications sur la perspective à a 2.2 LES TECHNIQUES D ANIMATION DE GROUPE les activités outdoor, ludiques et sportives : Ces activités, créant une mémoire ents festifs, sont un moyen de et de renforcement de la cohésion. Des exercices moins onéreux peuvent également être utilisés comme banquise ou le plateau de la balance, le passeur de la femme volage, le parcours de la confiance. le mégatelier ou world café : Cette approche permet de partager des informations et de construire une réflexion collective avec un grand nombre de participants et sur une courte durée. Cette pédagogie permet à chacun ; elle des participants grâce aux nom sur un même objet. : Cette technique indispensable et commune à tous les intervenants nécessite à la orale, la conduite de réunions et quelques outils de communication comme la visualisation des résultats atteints, les dessins libres 6

8 2.3 TEAM BUILDING ET TEAM DEVELOPMENT Le team building () a pour objectif de : o : amélioration des relations, de la place et de o améliorer la motivation collective o améliorer le fonctionnement (par ex : la communication ou la collaboration) o donner une nouvelle dynamique. team building permet de provoquer une prise de conscience intense, a un effet immédiat sur le bien- être D - journée et plusieurs jours, avec pour objectif de renforcer le «Nous ludiques tels que : o jeux à thèmes o indicateurs de personnalité, de styles sociaux, de leadership : permettant aux membres de se décrire et de décrire les autres. Le team development a pour objet de faire progr ans ses stades de maturité. Le stade 3. LA NOTION D'EQUIPE il est nécessaire de disposer d'outils permettant de s'adapter à chaque particularité. Une st également indispensable afin son stade de développement, les ressources en fonction des personnalités individuelles, des interactions collectives et systémiques, tout en prenant en compte le type de structure organisationnelle. 7

9 - projet ou une association, son fonctionnement est complexe, il présente un niveau de bilatérales). Les psychanalystes privilégient l'intervention sur la personne et les systémiciens sur le système groupal. 3.1 STADE DE DEVELOPPEMENT OU MATURITE D'EQUIPE La notion de développement est essentielle dans le coaching d'équipe. L'équipe traverse des stades d'évolution dont les étapes (niveaux de fonctionnement) peuvent être classifiées selon différents modèles. 2 On y retrouve 3 phases principales : Intégration, Affirmation de soi/ lutte de pouvoir, Compétences individuelles au service du collectif (co- construction). Au stade de co- construction émerge l'entraide, la coopération, la confiance, l'adaptabilité, la patience, la cordialité, l'humour, l'enthousiasme et l'altruisme. L'énergie est dirigée vers des buts extérieurs communs, besoin d'accomplissement et signe d'interdépendance. Le coach, pour être en mesure d'évaluer le stade de développement de l'équipe lisation des autres en fonction de l'équipe. tient compte de la m interactions entre les personnes et au fonctionnement du système en vue de bâtir la 3.2 LES 3 FORMES DE L'ÉQUIPE dans lesquelles c niveaux : personnel, en fonction de ses objectifs et besoins individuels, en appartenance. Un ensemble d'équipiers avec une double dimension : o Individuelle «JE» (rôles, personnalités, engagement) où les rôles spontanés, créés par le groupe ont une fonction de protection ; o Collective «NOUS» dans le respect des normes, valeurs, objectif commun, adhésion au projet, respect du leader. 2 annexe 2 8

10 L'évolution des structures avec de nouvelles organisations matricielles et un multiculturalisme (communautés aux valeurs différentes ou opposées) peuvent rendre difficile les interprétations de certains outils par «conflits de loyauté» entre les divers «NOUS». Un ensemble d'interactions entre équipiers (interactions saillantes ou affectives, jeux de talents et de pouvoirs) qui détermine le fonctionnement de la cohésion et de la maturité. Une équipe en tant que système pensée collective (théories comportementales, cognitives, systémiques). Trois notions fondamentales régissent son fonctionnement : o La synergie : Ce principe de complémentarité sous entend un agencement coresponsable des rôles en vue d'une synergie maximale. Cela suppose que l'intérêt collectif prévale sur les intérêts individuels. o : autorégulation naturelle pour entretenir la pérennité du système et lutter contre un changement vécu comme inconfortable (bouc émissaire si co- protection insuffisante). o La finalité en tant que co- créativité et recherche de sens. Le coach va chercher à être celui qui initie le changement, l'effort nécessaire étant fourni par le système lui-même, stade de développement 3.3 L'INFLUENCE DE L'ORGANISATION SUR L'ÉQUIPE Dans un monde en mutation où les anciennes formes d'organisation côtoient. L'organisation hiérarchique o Organigramme pyramidal favorisant la dépendance hiérarchique o Adapté à un environnement à l'évolution lente o Peu de flexibilité 9

11 o Valorisation de la compétitivité Organisation matricielle moderne o Adaptation aux changements du marché et à la mondialisation o Projets transverses/plusieurs lignes hiérarchiques o Favorise la coopération, la délégation et l'initiative o Peuvent être vulnérables (contrôles paralysants) Organisation hypermoderne o Adaptation à l'interculturalisation, accélération de l'information (web), évolution technologique, influence de l'asie, pénurie de managers. o Valorisation de la plasticité et de la collaboration Si existe, ressent et s'exprime ; est- il possible d'intervenir à son niveau pour susciter des changements, des performances? Avec quels outils - pour répondre au mieux aux besoins et à la demande du client? 4. LE COACHING D'EQUIPE une approche centrée sur une équipe en tant que système formant une unité où les membres sont co- responsables (synergie), se co- protègent ( homéostasie), co- créent et sont en recherche du sens commun (finalité). la collaboration (où chacun participe au projet et se trouve en même temps en relation - construit une stratégie au service du changement. 4.1 LE ROLE DU COACH D EQUIPE L : 10

12 La déontologie S (en instaurant comme dans le coaching individuel, un climat de confiance, un enthousiasme, une tolérance, une écoute active, une empathie) tout comme nous venons de le voir dans le coaching individuel. Sa capacité à poser le cadre de son intervention et à faire respecter le contrat commercial tripartite conclut entre le pre : o Durée : 1 à 2 ans Il est préférable que la fin du coaching soit décidée par l'équipe (concrétisation réussie de l'accompagnement) o Obligation de moyen (disponibilité, compétence, déontologie) et non d'objectifs (responsabilité de l'équipe) o Définition des modalités : demande(s) explicite(s) et implicite(s), logistique, processus, espace, étapes, régulation, feedback, synthèses. o La proposition doit être élaborée de manière minutieuse et doit prendre en Un tandem de coach (une femme, un homme) peut être Dans le cas pratique, les coachs privilégient la proposition de coaching par rapport au team- building. Ils favorisent ainsi un changement durable centré sur une modification des représentations grâce aux prises de conscience et la mise en ormances. 4.2 LA METHODOLOGIE POUR UN COACHING D EQUIPE : Faire le diagnostic o Evaluer les enjeux o Comprendre la nature des difficultés o Evaluer le niveau de maturité de l'équipe o Définir et valider la démarche de coaching o Prioriser des orientations 11

13 D o Passer de la stratégie au plan d'action opérationnel o Mutualiser les compétences, les complémentarités et expérimenter d'autres comportements et processus o Mettre en place des plans de réussite collective avec indicateurs (qualitatifs et quantitatifs) o Traverser une période de transition, se renouveler (valeurs, culture) pour mieux s'adapter : fusion, OPA, management à distance, pérennisation de changements structurels Considérer les intervention selon le degré de maturité o Outils contextuels : - face au coach : Entretiens collectifs contraintes opérationnelles - L'équipe avec le coach : soit, lors de réunions spécifiques, soit avec un coach supervisant les réunions de travail habituelles o Atelier dédié : Approfondissement d'une problématique ou une élaboration 4.3 LES OUTILS SPECIFIQUES AU COACHING D EQUIPE La capacité du coach à utiliser des outils appropriés que sont : o Les outils de base reformulation) de la même manière que dans le coaching individuel o L comme les outils systémiques : la méta communication est un outil fondamental : il permet de sortir du contenu pour observer ce qui se passe dans la relation, ceci étant ection de - mêmes en Exemple : «que veux tu faire, quelles sont tes préférences 12

14 ? quipe) de travail au service du changement.. prestation. ne à franchir les différentes On parle CONCLUSION environnement dans une vision systémique. Le cadre posé, le coach va aider l'équipe à gagner en maturité par sa posture et l'utilisation d'outils appropriés. Le coach amène une stratégie qu'elle construit et dont elle prend elle même la responsabilité. ée. Une formation diversifiée permettra en son identité professionnelle. 13

15 ANNEXES Annexe 1 : Différents Tableau Annexe 2 : C : Classification des stade de développemen Annexe 2 L'équipe traverse des stades d'évolution dont les étapes (niveaux de fonctionnement) peuvent être classifiés selon différents modèles. o Modèle de Lewin (1949) : dépendance, contre- dépendance, interdépendance, autonomie o Modèle de Schutz (1958) : inclusion (besoin de reconnaissance), influence (jeux de pouvoir), ouverture (peur du rejet/conscience de soi) o Modèle de Bion (1961) : dépendance, lutte, couplage o Modèle de Tuckman (1965) : formation, tempête, normativité, performance o Modèle de Muchielli (1978) : pertinence, objectivité, clarté o Modèle de John Whitmore (1992) : inclusion (recherche de reconnaissance, besoin d'appartenance), affirmation de soi (définition des rôles, phase de contrôle, pouvoir et influence), coopération (phase de proximité, ouverture et amour) o Modèle de Katzenbach et Smich (1993) : 1/évaluation/protection(masques), 2/pseudo- équipe:individualisme, 3/équipe- potentielle: action collective 4/équipe- authentique: coresponsabilité, 5/souci de performance collective/entraide et développement mutuel o Modèle de Devillard (2003) : latence, appartenance, équipe, action concertée, intelligence collective 14

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