Employer branding. Mise en place de l employer branding bonnes pratiques : accréditation en tant que «Hôpital magnétique»?

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1 Employer branding Mise en place de l employer branding bonnes pratiques : accréditation en tant que «Hôpital magnétique»? André LOVINFOSSE ex-drh au CHR de la Citadelle ex- Directeur du Département Infirmier & paramédical au CHR de la Citadelle

2 Employer branding? «Déjà à Employer Branding, je préfère le terme HR Branding. Moins restrictif. Plus spécifique à la souveraineté de l entreprise-employeur. Le HR Branding, c est la communication du spécialiste RH qui est le porte-parole de l entreprise-employeur. Celui qui veillera à véhiculer les valeurs de l entreprise, qui dénichera non pas le bon candidat (une expression qui ne veut pas dire grand-chose) mais le profil qui correspond le mieux à la culture de la compagnie. Le HR Branding est à l employeur ce que la pub est aux produits et services que fournit une société.» Hervé Renard, administrateur et stratège de l agence de communication PH 410 (nommée aux HR Excellence Awards 2011 dans la catégorie Best Employer Branding Company)

3 Définir avant tout. Accréditation Labellisation Authentification Certification Agrément Branding

4 PROBLEMATIQUE QUESTION 1 Y a t il des «recettes», des «trucs» pour devenir un établissement «attractif»? => transposition (espace) QUESTION 2 Les expériences du passé peuvent elles aider aujourd hui? => évolution (temps)

5 Plan du workshop Contextes Résultats Analyse Perspectives

6 CONTEXTES USA dans les années 80 - Pénurie infirmière, qualité des soins, modèle magnet hospital Belgique dans les années Pénurie infirmière, agréments, fusions, crise et restructurations Hic et nunc -??????? => accréditation de fonctions et d hôpital, qualité des soins, crise, pénurie infirmière, référentiel infirmier européen Le contexte actuel présente clairement des similitudes mais sûrement aussi des différences avec les contextes passés.

7 Enjeux pour le CHR en 2005 MPPO depuis 1988 ( voir références) PEQSI depuis 1994 (voir références) Philosophie des soins depuis 1999 Projet de soins infirmiers depuis 2000 => lien objectif entre ces investissements et résultats observés

8 Contexte de grave pénurie infirmière 1982 USA Organisation des soins Qualité des soins Identifier les hôpitaux qui : - sont reconnus par les infirmiers comme milieu de travail enrichissant - présentent un faible turn over infirmier - se situent dans un marche de travail compétitif ( recrutements)

9 HOPITAL MAGNETIQUE 1982 aux USA 155 hôpitaux 41 classés comme «MAGNET» Classés selon leur capacité à attirer, à retenir les infirmières en période de pénurie tout en créant un environnement de travail propice pour la pratique des soins de qualité et le bien être des infirmières

10 HOPITAL MAGNETIQUE ARIQ Projet pilote SPF Santé en hôpitaux F et 6 N CHR de la CITADELLE - département Infirmier Environnement de travail ( équipe de soins, patients) Caractéristiques de l organisation ( culture entreprise, management) Identifier composantes d un environnement sain ( processus, ressources) Définir un instrument de gestion pour gestion personnel et qualité des soins Formuler des recommandations de «bonnes pratiques» ( modèle)

11 HOPITAL MAGNETIQUE? 3 pôles d excellence : - le management et le leadership - la pratique professionnelle - le développement professionnel Loi sur les hôpitaux -décembre 1990 Article 17 quinquies «le chef du département infirmier prend les initiatives nécessaires pour intégrer l activité infirmière à l activité hospitalière et garantir la qualité des soins infirmiers»

12 Le management et le leadership direction, cadres : soutien, experts, visionnaires direction infirmière : poste de décideur dans organisation participation des infirmiers de terrain aux EBN recrutements infirmiers : sélection, accompagnement, formations dotation et qualifications infirmières : charge de travail, compétences coordination des soins : trajets cliniques de soins ( multidisciplinarité) sous culture infirmière : pas d intérimaires, équipe volante style participatif, groupes projets gestion des horaires souples ( auto géré ) reconnaissance statutaire et salariale Le développement professionnel opportunités de croissance ( processus avec DRH) formations permanentes et reconnues ( exploitées) recherche infirmière soutenue = présence d infirmiers «chercheurs» = relations avec instituts de recherche La pratique professionnelle relation de soins basée sur le CARING ( no only cure)= les soins globaux ne sont pas le meilleur modèle à généraliser absolument ( extrait de l étude USA 1982) autonomie de la pratique clinique ( projets, expertises cliniques) compétences et expertises reconnues et partagées ( comités)

13 3 pôles d excellence : - le management et le leadership - la pratique professionnelle - le développement professionnel HOPITAL MAGNETIQUE Résultats? amélioration de la qualité des soins amélioration du bien être des infirmier(e)s amélioration de la gestion du département infirmier taux de mortalité inférieur de 4,8% dans les magnet H - Aiken et al patients HIV, taux mortalité inférieur de 40 à 60% - Aiken at al durées de séjour plus courtes satisfaction des patients plus élevée qualification plus élevé, ratio infirmier/patient plus élevé taux absentéisme et épuisement au travail plus faible - Aiken et al., 2000, 1997 taux moindre de blessures par aiguilles ( Aiken at al., 1997) recrutement et rétention du personnel infirmier ( qualifié) image positive auprès du public

14 Analyse Le fameux facteur! H. LIEBENSTEIN et la théorie de l'efficience X L'analyse de la firme de H. LIEBENSTEIN se situe dans la perspective des travaux de H. A. SIMON, R. M.CYERT et J. G. MARCH. Selon cet auteur, deux entreprises identiques qui utilisent les mêmes facteurs de production n'aboutissent pas aux mêmes résultats ; cela provient de la qualité de l'organisation. Ce facteur organisationnel est appelé "facteur d'efficience X", il permet d'obtenir la plus grande intensité d'utilisation des facteurs et par là de faire la différence

15 L indicateur de turn over infirmier ( taux de rotation) est devenu «une forme de cas traceur» qui dépasse largement la réalité infirmière pour concerner la vaste réalité hospitalière ( hôpital, réseau, système)

16 Perspectives Crèche, 1)Position de la DDI 2)Relation infirmiers-médecins 3)Gestion par compétences 4)Promotions internes 5)Recherche infirmière CDI, souplesse horaires, gestion bien-être

17 Analyse perso Anticipation prudente & osée Lead maintenu au DDI Reconnaissance sous culture soins Intégration dans entreprise

18 Quelques réflexions. «On n est pas un hôpital magnétique, on le devient» «L hôpital magnétique est le moyen et non le but» «l auto analyse est le premier pas vers la reconnaissance interne des compétences» «La démarche qualité globale est plus du sur-mesure»

19 Pourquoi devenir Magnet H? Les éléments cités pour justifier le caractère magnétiques sont (de 65 variables à 8 conditions): - écoute (accueil nvx) - autonomie des agents(mppo) - support (charge de travail) - collaboration(groupe projet) - valorisation(cliniciens) - équipe (projets) - patient au centre (éducation patient) - qualité «terrain» (PEQSI)

20 Une définition (F I Q) L appellation «hôpital magnétique» réfère à un établissement de santé capable d attirer et de retenir des professionnelles en soins qualifiées. Un fort degré de satisfaction professionnelle y est associé à un niveau élevé de qualité des soins. Dans l hôpital magnétique, on observe que les professionnelles en soins sont valorisées, qu elles jouissent d une grande autonomie dans l exercice de leurs fonctions et que le support nécessaire à leur pratique est fourni.

21 Comment devenir magnet? Aux USA, AAN (American Academy of Nursing) Accréditation par ANCC (American Nurses Credentialing Center) Programme devient en 2002 : Magnet Regognition Program => plus de 250 établissements labellisés aux USA ( sur plus de 6000) Intérêt en France, au Québec.. Critiques: 1) Méthode de contrôle et application réelle (ex. organigramme DDI et pouvoir décisionnel de la DDI) 2) Transposition aux longs séjours et soins spécialisés 3) Approche trop centré sur le département infirmier

22 En appliquant cette recette (attention au facteur X) Administration Gestion décentralisée ( débureaucratisée, participative) RH compétentes (taux qualification/ pas d intérims) Charge de travail adéquate ( mesure, équipe O2, cadre souple, procédures validées) Reconnaissance (valorisation, bien être) Pratique des soins Relation thérapeutique avec patient ( accompagnement, éducation) Autonomie des professionnels de soins ( pôles d expertise infirmiers cliniciens) Collaboration adulte entre professionnels soins et médecins ( respect, reconnaissance) Développement professionnel Accueil des nouveaux entrants (programme formation, plan de progression, évaluation, tutorat) Formation continuée (programmes, budgets, e-learning, plans de carrière internes) Recherche et enseignement ( gestion par projets- collaboration avec universités et écoles sup)

23 Accréditation comme hôpital magnétique? Choix institutionnel? Un moyen et non un but! Intégré dans un système de santé ( financement) Choix entre accréditation et audit interne (auto analyse) Projet global dont le lead est la DDI Conseil? = procéder d abord à une auto analyse sur base des indicateurs disponibles et utilisés dans l étude ARiQ. Sentiment? = entrer dans une démarche «magnet» n est possible que SI le management de la DDI est participatif et SI la DDI est positionnée légitimement comme top manager.

24 Conclusions L hôpital doit rester HUMAIN Les tableaux de bord doivent servir de support Soutien de l entreprise aux directions fonctionnelles Collaboration médecins-pharmaciens-infirmiers-param. Gestion par compétences et recherche soins Bien-être du personnel de soins Autonomie dans la pratique des soins Souplesse dans gestion des horaires..