OPÉRATIONS HÔTELIÈRES

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1 OPÉRATIONS HÔTELIÈRES CONTRÔLE FASCICULE 4 Gestions Hôtelières AJC inc Jo-Anne Sauvé-Taylor & André J Côté Novembre 2013

2 INTRODUCTION Un hôtelier rigoureux et surtout soucieux de réaliser des profits avec son entreprise devra compter investir autant d'heures et d'efforts sur les ventes que sur le contrôle des dépenses et le contrôle de la qualité. Deux outils de travail indispensables: le Plan d'affaires ( voir fascicule 1) les États Financiers mensuels ( voir fascicule 2) Une fois le plan d affaires rédigé, vous devrez faire le lien avec le budget annuel nécessaire afin de rencontrer les objectifs fixés pour l année. À tous les mois vous devrez produire des états financiers vous permettant d apprécier si vous êtes en ligne avec vos objectifs ou si vous devez ajuster le tir.

3 . Budget Plan d affaires

4 CONTRÔLE DES OBJECTIFS FINANCIERS & QUALITÉ DE SERVICE En élaborant votre plan d affaires vous aurez déterminé vos objectifs qui se doivent d être «SMART» Specific - spécifiques Measurable quantifiables Achievable atteignables Realistic réalistes Time-based arrêtés dans le temps Afin de juger si vos objectifs sont atteints, vous devrez mettre en place différents systèmes de contrôle et de rapports de performance.

5 CONTRÔLE. DANS LE TEMPS Dans les prochaines pages nous allons élaboré sur les différents contrôles recommandés. Certains contrôles nécessiteront des rapports : Journaliers Hebdomadaires Bi hebdomadaires Mensuels Trimestriels Annuels

6 CONTRÔLES JOURNALIERS AUDITION DE NUIT La responsabilité de vérifier les transactions de la journée et de produire les rapports journaliers relève de l auditeur de nuit. Voici une liste des différents rapports qu il aura à produire: Le prix des chambres facturées sur la carte d enregistrement et pour les «walk-ins» Le total des cartes de crédit avec la fermeture des lots Le décompte des ventes autres : stationnement, nettoyage à sec, restauration, films payants etc. Les chambres offertes à titre gracieux «COMP» Les factures des départs avec solde et annexera les bons de commande avec la facture Les soldes des folios pour les interfaces non facturées et/ou en suspends Produira un rapport journalier avec les données prédéterminées par la direction Ce rapport devrait inclure les points de ventes importants à comparer avec le budget du mois et le budget annuel. Sur une base journalière ce rapport devrait être circulé entre les chefs de service suivants : ventes, réservations, réception, administration et comptabilité. Cet exercice de révision vous permettra d intervenir rapidement au besoin plutôt que d attendre les résultats de vos états financiers mensuels qui seront soumis en moyenne 10 jours après la fin du mois.

7 RAPPORT JOURNALIER ( EXEMPLE, À MODIFIER SELON VOS CRITÈRES DE VÉRIFICATION ) Description Aujourd hui Mois à date Budget du mois Chambres vendues % occupation Tarif par chambre occupée Tarif par chambre vendue Revenus chambres Revenus sur-classement Revenus «No Show» Revenus départs hâtifs Chambres à titre gracieux Revenus petits déjeuner Revenus diner Revenus souper Rev. Salles de réunion/bqt. Revenus stationnement Revenu total Variances Année à date Budget annuel

8 CONTRÔLE JOURNALIER COMMENTAIRES CLIENTS Le service à la clientèle est un élément crucial à la réussite de votre entreprise. À tous les jours vous devrez contrôler la qualité de votre service à la clientèle et votre réputation sur les sites sociaux comme par exemple «TripAdvisor» Les commentaires clients vous donneront le pouls de ce que vos clients apprécient, également sur les aspects que vous devez améliorer pour éviter des plaintes récurrentes. Ne négligez jamais la portée de ces commentaires, et agissez en conséquence pour remédier au problème ou à la situation. Les commentaires positifs devront être communiqués aux employés, et ainsi favoriser le renforcement positif. Un système de réponse rapide aux plaintes clients est primordial et signe d une saine gestion.

9 CONTRÔLE DES ACHATS Trois types d'achats opérationnels: Les achats récurrents Les achats ponctuels Les achats ou dépenses en capital A partir du budget vous déterminerez les GL au grand livre pour chacune des dépenses. Un système de bon d achat / P.O. «purchase order» est un excellent système de contrôle. Chaque personne autorisée à faire des achats doit présenter un bon de commande : numéroté, daté, avec les détails pertinents à l achat. Une note additionnelle indiquant la variance au montant initial budgété permettra au contrôleur de justifier les écarts aux états financiers.

10 BON DE COMMANDE NOM DU FOURNISSEUR ET ADRESSES Num. bon de commande # Quantité Quantity Unité Numéro d'item Item Number DESCRIPTION /cs 23 gr café velouté colombien $ 3.24 $ GL : 5520 GL : GL : Frais de Transport TPS 5% TVQ 9,975% TOTAL DATE Approuvé :

11 CONTRÔLE HEBDOMADAIRE GESTION DES REVENUES La gestion des revenus c est le processus d ajuster régulièrement et fréquemment les prix d un produit ou d un service, quel qu il soit, selon les facteurs de marchés, la demande et la compétition. Le contrôle de vos tarifs affichés pourrait se faire sous forme d une rencontre hebdomadaire impliquant au minimum: votre responsable des réservations, de la réception et des ventes, afin d échanger sur les stratégies de tarification par jour pour les prochains mois. Pour ce faire vous devrez vous doter d outils sous forme de tableau Excel, calendrier stratégique de prix, sur lequel vous noterez les informations pertinentes telles que : Votre BAR best available rate tarif affiché par jour Les tarifs Expédia offerts par vos compétiteurs immédiats Les événements : Festival de Jazz, Grand Prix ou les fêtes, comme Pâques qui varie de mois d année en année par exemple Votre historique de l année précédente de même que ce que vous avez de vendu au livre à ce jour en indiquant les chambres vendues et tarif moyen journalier. Vous pourrez également indiquer votre budget pour chaque mois et être en mesure d apprécier les écarts afin de prendre les meilleurs décisions pour rencontrer vos objectifs de ventes.

12 CONTRÔLE BIHEBDOMADAIRE DE LA PAIE, COÛTS DE MAIN D OEUVRE Les coûts de main-d œuvre représentent le plus important poste de dépenses qui peut atteindre au-delà de 50% de vos dépenses totales; un manque de contrôle peut entraîner d'importantes pertes financières, et avoir des conséquences catastrophiques. Vous devez donner la responsabilité des dépenses de main-d œuvre d un département au chef de service responsable, qui devra gérer les horaires de façon rigoureuse. Donnez-lui le pouvoir et rendez-le imputable des dépenses salariales.

13 CONTRÔLE DES SALAIRES FIXES Salaires fixes: salaires des cadres, employés de soutien aux cadres, les employés à horaire fixe, par exemple les préposés à la réception, employés réguliers de l entretien technique, département des ventes. Les salaires fixes tels que définis ici sont plutôt faciles à contrôler, les horaires fixes facilitant la répartition et l analyse de ceux-ci. Pour la réception par exemple, disons le préposé du matin, un hôtelier pourra difficilement se passer de ce quart de travail, qui est essentiel au bon fonctionnement de l hôtel, même principe pour le quart pm, et de nuit. Il sera donc facile de prévoir les dépenses pour ce département, sauf en période de pointe où des quarts de travail additionnels pourront être mis à l horaire, si besoin il y a. Les éléments de contrôle seront alors limités en ce qui a trait aux dépenses salariales fixes, à moins d effectuer un remaniement ou une rationalisation d un département spécifique; par exemple réduction des heures ou des jours de travail pour une adjointe administrative..

14 CONTRÔLE DES SALAIRES VARIABLES Les salaires variables: Ce sont tous les employés qui pourront avoir des quarts de travail variables, influencés par soit l achalandage, les saisons, les événements spéciaux, etc. Ces employés sont normalement cédulés de façon ponctuelle, avec un salaire horaire préétabli. Ce sont également ces employés qui sont susceptibles d effectuer des heures supplémentaires, et ainsi créer des dépassements de coûts importants face aux sommes prévues au budget. Il faut en tout temps être très rigoureux quant au contrôle des heures supplémentaires, une dépense qui peut débalancer toutes les prévisions; même si cette situation est bien souvent assez difficile à prévoir, il faut garder au strict minimum les dépenses de salaires à temps et demi, ou même temps double..

15 CONTÔLE DES SALAIRES: SYSTÈME DE PAIE Système de paie: Grâce à votre système de paie, ADP ou autre, vous serez en mesure de comparer les horaires et les déboursés de salaires: l'hôtelier est en droit de comparer les prévisions de main-d'œuvre établies selon les horaires et les salaires versés, d ailleurs un rapport des écarts ou «discrepancy report» peut facilement lui être fourni; ce rapport deviendra essentiel au contrôle de la main-d'œuvre. Le rapport des écarts arrivera bien sûr une fois les salaires versés, il faudra donc pouvoir confronter le chef de service en question, et exigé une explication des écarts.

16 CONTRÔLE DE LA PAIE ANALYSE Rapport des heures de payes et heures travaillées Rapport des écarts Rapport des poinçons manquants Vérifier si les assurances collectives ont été réclamées de tous les employés Vérification des formulaires manquants pour les journées d absences payées (maladies, mobiles, fériées, vacances) Mettre à jour le calcul des heures pour les probations et l ancienneté Imprimer le registre des absences par type d absence et dates

17 CONTRÔLE MENSUEL États financiers Bilan Comptes à recevoir Flux de Trésorerie Cash flow Inventaires ( mensuel ou trimestriel ) Quotas de ventes par marché et par représentants Analyse des résultats de la compétition

18 CONTRÔLE MENSUEL ÉTATS FINANCIERS Afin de pouvoir apprécier votre performance votre contrôleur devra produire une analyse des états financiers plus ou moins 10 jours après la fin de chaque mois. Pour plus de détails sur les états financiers veuillez vous référer au «fascicule 2». L objectif des états financiers est de fournir le portrait de la situation financière, la performance et les flux de trésorerie de votre hôtel, information qui sera primordiale pour la prise de décisions économiques de votre entreprise. Il est fortement recommandé de faire une analyse mensuelle des états financiers, vous ajusterez le tir, si nécessaire, en réévaluant les dépenses à venir si les ventes sont inférieures aux prévisions budgétées. Vous pourriez soumettre un sommaire exécutif des variances importantes aux investisseurs de même que suggérer des modifications afin de prévoir atteindre ou surpasser le budget annuel. Il serait efficace de prendre des notes de variations importantes ou d événements exceptionnels affectant les résultats en prévision du prochain budget annuel à préparer.

19 CONTRÔLE MENSUEL BILAN Un bilan est un rapport qui illustre à une date précise le patrimoine de l entreprise. Le bilan affichera les comptes d actif et de passif: ACTIF : Actif immobilisés bien durables Actif circulant bien dont la valeur change fréquemment Ces actifs seront inscrits par ordre de liquidité croissante, et par leur aptitude à se transformer en argent. PASSIF: Capital Dettes Ce sont les soldes de la balance qui permettent de produire un bilan.

20 CONTRÔLE MENSUEL COMPTES RECEVABLES Vous devez analyser de près vos comptes recevables en produisant une charte indiquant les montants à recevoir et l âge des comptes : Courant + de 30 jours + de 60 jours + de 90 jours Votre santé financière dépends de votre flux de liquidité, il est donc primordial de contrôler la collection de vos comptes à recevoir. Afin d éviter les comptes en souffrance, une analyse du crédit en bonne et due forme doit être faite avant de confirmer le privilège de facturation à vos clients.

21 CONTRÔLE MENSUEL FLUX DE TRÉSORERIE CASH FLOW Le flux de trésorerie est le mouvement d argent reçu et dépensé ayant comme résultante la liquidité que vous avez de disponible à un temps donné. Sur un base mensuelle, lors de la préparation des états financiers le flux de trésorerie sera mis à jour. L analyse de ce rapport vous guidera afin de déterminer si vous serez en mesure de couvrir les coûts de projets spéciaux ou toutes autres dépenses budgétées qui pourraient être reportées dans le temps

22 CONTRÔLE MENSUEL OU TRIMESTRIEL DES INVENTAIRES Les inventaires consistent à compter tous vos biens, entre autres: Lingerie Nourriture et boissons Vaisselle Les inventaires peuvent être faits à tous les mois ou au trimestre. Il faut évaluer par exemple le temps requis de faire un inventaire mensuel de votre lingerie versus le coût des pertes. L analyse des différents inventaires vous permettra de contrôler : Vos coûts Le vol Les besoins de remplacement De produire votre bilan

23 CONTRÔLE MENSUEL QUOTAS DE VENTES Toujours en ayant en tête l ultime réussite d atteindre les objectifs fixés par votre plan d affaires et votre budget, une analyse des écarts des résultats des quotas de ventes devra être rigoureusement effectuée mensuellement. Vous devez disséquer la responsabilité des différentes segments de marché par représentant des ventes afin d assurer un focus dédié à leurs marchés respectifs. Par contre, il faudra que tous les membres de l équipe des ventes soient ultimement responsables de la productivité globale des revenus chambres. Si l analyse démontre que tel ou tel marché ne produit pas selon les prévisions, une alternative devra être suggérée afin de récupérer via d autres opportunités de ventes pour combler le manque à gagner. Mensuellement vous analyserez le tableau des quotas de ventes indiquant les résultats actuels comparés au budget: nombre de nuitées, tarif moyen et les revenues par segment de marché.

24 CONTRÔLE MENSUEL RÉSULTATS DE LA COMPÉTITION A la fin de chaque mois il serait intéressant, en fait primordial, de pouvoir comparer votre performance en terme d occupation et de tarif moyen avec votre compétition. Ce n est pas un automatisme de la part des hôteliers de partager leurs résultats. Les associations hôtelières locales reçoivent les statistiques et les partagent de façon confidentielle. Par contre certains hôteliers ont donné leur accord afin de partager leurs statistiques en échange de recevoir les autres, ce qui facilite grandement la tâche. Cette analyse permettra aussi de confirmer votre pénétration de marché.

25 CONTRÔLE DES CONCESSIONNAIRES En terminant, une note sur la complicité et les relations avec les administrateurs de concessions. Malgré que la structure prévoit une formule clef en mains, ceci ne veut pas dire que vous laissez la qualité et le service à la clientèle sans contrôle de votre part. Il est fortement suggéré, surtout au début d une association, d établir des critères de performances et de fournir des formulaires d évaluation détaillés en notant les points qui sont importants pour vous, hôtelier. Souvenez-vous que pour le client cette structure est transparente et une mauvaise gestion d une de vos concessions reflètera sur votre réputation.

26 EN CONCLUSION Ne minimisez jamais l importance du contrôle. Vous pouvez avoir rédigé le meilleur plan d affaires fascicule 1 et un budget minutieusement détaillé fascicule 2 afin de rencontrer tous vos objectifs vous devrez être dédié à faire des suivis rigoureux en mettant en place des systèmes de contrôle efficaces. Ces 4 fascicules : Le Plan d affaires Gestion des coûts et marges de profits Gestion du rendement «Yield» Contrôle ont été rédigés par des Hôteliers pour des Hôteliers.

27 GESTIONS HÔTELIÈRES AJC INC Ce fascicule a été préparé par André J. Côté & Jo-Anne Sauvé-Taylor André J. Côté, cha (Certified Hotel Administrator) Œuvrant dans le milieu de l industrie hôtelière depuis plus de 37 ans, il a occupé des postes séniors en gestion, tant au niveau de Directeur Général que de Vice-président des opérations. Spécialiste de la «Gestion des Revenus» et des stratégies organisationnelles, sa réputation de gestionnaire / consultant rigoureux n est plus à faire. Jo-Anne Sauvé-Taylor Elle travaille dans le domaine hôtelier depuis plus de 30 ans, dont 21 années d expérience à titre de directeur général d hôtels. Ses priorités à titre d administrateur sont : la qualité du service à la clientèle, création d un environnent plaisant et motivant pour les employés et d assurer la santé financière de l établissement. Vous trouverez leurs coordonnées à la page suivante.

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