Assemblée Générale des Achats 2015

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1 Partenaires : Achats Assemblée Générale des Achats 2015 Cette année, l'assemblée Générale des Achats a le plaisir d'accueillir Philippe Guillemot, directeur des Opérations d'alcatel-lucent Philippe Guillemot : Alcatel-Lucent, qui est redevenue fin 2013 une entreprise du CAC 40, réalise environ 14 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Nos clients sont essentiellement les grands réseaux télécoms mondiaux, ainsi que des entreprises qui souhaitent se doter d'un réseau en propre. Nous sommes présents dans 130 pays ; 97% du CA est réalisé hors du territoire français. La R&D a de fortes implantations aux Etats-Unis, en Europe, en Inde et en Chine. A la fin de l'année 2012, Alcatel-Lucent se trouvait en situation de quasi-faillite. Une fois le sauvetage acquis, l'équipe de direction a bâti le plan Shift, dans un contexte d'urgence. Ce plan comprend trois axes principaux : - Une redéfinition de la stratégie du groupe : nous avons décidé de recentrer l'entreprise sur les technologies IP : transfert de datas sous protocole Internet et accès haut débit fixe ou mobile. Ce qui ne correspondait pas à cette définition a dû sortir du groupe. - Etre en mesure d'autofinancer le redressement de l'entreprise puis sa transformation : cela s'est traduit par 1 milliard d'euros de réduction des coûts et 1 milliard de cessions, en cohérence avec le recentrage stratégique du groupe. - Une remise à plat du bilan : à travers un re-profilage de la dette et un renforcement des fonds propres. Il s'agissait là d'une première étape, qui est actuellement en fin d'exécution. Le marché sur lequel nous sommes assis ne peut que connaître la croissance, grâce au phénomène d'augmentation continuel du trafic de données. Une multiplication par 11 de ce volume de datas est attendue d'ici 2020.

2 Dans ce contexte, notre problématique consiste à effectuer les bons choix, afin d'être durablement portés par cette croissance. D'où l'adoption du deuxième chapitre du plan, qui comprend lui-même trois volets : - La technologie : il s'agit de ne pas manquer les virages technologiques (pour rappel, c'est le fait d'avoir manqué le virage de la 3G il y a une dizaine d'années qui a placé le groupe Alcatel-Luecent en grande difficulté). - La transformation opérationnelle : nous devons exceller dans la manière de répondre aux attentes de nos clients. - La recherche de croissance en dehors de nos clients "historiques" : il s'agit de satisfaire les grandes entreprises qui souhaitent acquérir des réseaux "clef en main". 60% de notre CA est acheté en dehors de l'entreprise. La fonction Achats rassemble 600 personnes, répartis à travers le monde. L'organisation est depuis longtemps globalisée, placée sous une autorité unique avec une chaîne de commandement directe. Cette fonction est aujourd'hui centrée sur les activités de sourcing, de contractualisation et de gestion de cette relation. Les activités transactionnelles ont d'ores et déjà été externalisées. Pour ce qui concerne le premier chapitre du plan Shift, la fonction Achats a été largement mise à contribution : par exemple, il a été demandé à la partie Achats Produits d'atteindre des objectifs d'économies de deux points supérieurs aux périodes habituelles. Ont été associées les équipes R&D de l'ensemble des lignes de produits, qui ont été amenées à remettre en question l'ensemble des étapes de conception des produits. L'objectif assigné a été atteint en 2014, même s'il demeure de grands gisements d'économies sur ce thème. L'autre grand rôle de la fonction Achats sur la réduction des coûts fixes concerne l'accompagnement de l'outsourcing. Nous menons par exemple un projet qui est une première mondiale dans le domaine du BPO : une partie significative de la Finance, des Ressources humaines et de la fonction IT a été externalisée. Selon l'objectif de recentrage stratégique présenté plus haut, il nous fallait sortir des technologies dites "legacy" : ainsi, un outsourcing important (1 600 personnes) a été effectué avec l'entreprise indienne HCL pour le développement 2G et 3G. Il a fallu créer des fonctions pour gérer cette relation nouvelle : des fonctions de vendor management pour mettre en place la bonne gouvernance, de contract management, etc. Pour le second chapitre, qui concerne la transformation de l'entreprise, il apparaît que l'innovation n'est plus le simple fait des effectifs R&D internes à l'entreprise La fonction Achats a ici un rôle à jouer en tant qu'interface. Par exemple, pour le développement des small cells, nous avons décidé de nous associer avec l'un de nos fournisseurs historiques : Qualcomm. C'est une relation de co-développement qui s'ouvre : il s'agit d'utiliser le potentiel de Qualcomm pour placer plus rapidement sur le marché les idées qu'ont nos propres ingénieurs. Vouloir atteindre d'autres clients (en dehors des grands réseaux télécoms) suppose un profond changement dans nos modes de fonctionnement. La fonction Achats se doit de constituer l'équipe qui va être à même de fournir une solution aux entreprises. En outre, nous avons constaté que certains de nos fournisseurs historiques étaient déjà présents chez les clients que nous cherchons à conquérir. La virtualisation de nos solutions représente un changement majeur. Historiquement, nous vendions des produits faits de hardwares et de softwares. De plus en plus, la partie software va se trouver placée dans le Cloud. Dès lors, faut-il se diriger vers le SaaS? Sur cette question aussi, les Achats ont un rôle à jouer pour construire la nouvelle manière de travailler : avec ce changement de business model, la nature des éléments qui nous allons acheter va sans doute changer. 2

3 Au final, la fonction Achats contribue de multiples façons à la transformation de l'entreprise. La question qui doit se poser à cette fonction est celle-ci : l'entreprise Alcatel-Lucent est-elle attractive? Dans ce contexte, la fonction Achats ne peut se contenter d'orchestrer une mise en compétition, elle se doit de bâtir un discours "vendeur". Cette nécessité appelle d'autres compétences (savoir mener des relations étroites avec les autres fonctions de l'entreprise, et notamment avec la R&D) et des changements de profils (nous avons récemment vu des membres du Marketing et du Commerce rejoindre les équipes Achats). QUESTION DE LA SALLE : Quels changements la mise en place d'une cellule d'open Innovation a-t-elle provoqués en termes d'organisation et de process? "Bell Labs" est reconnu dans le monde entier comme étant un creuset d'innovation (innovation qui ne bénéficie d'ailleurs pas uniquement aux métiers qui concernent directement Alcatel-Lucent). Des antennes ont été ouvertes dans des zones dans lesquelles l'écosystème est propice à l'innovation. Tout ne se passe pas uniquement dans la Silicon Valley! En outre, nous avons réduit le nombre de nos implantations R&D. Les centres doivent permettre à nos ingénieurs de mener une carrière dans la durée : lorsqu'une technologie meurt, une autre doit prendre le relais. Ces sites (au nombre de deux en France) ont été conçus pour accueillir des start-ups. Nos équipes Achats présentes sur ces sites sont, de fait, exposées à ces start-ups et vivent au sein d'un écosystème des plus innovants. Gardons à l'esprit de 50% des innovations sont le fait de ces start-ups. Un grand groupe se doit donc de faire preuve d'humilité. QUESTION DE LA SALLE : Comment identifiez-vous ces start-ups? Nous avons des équipes dont la mission consiste à effectuer une veille permanente, afin d'identifier les signaux faibles. Nous entretenons également d'étroites relations avec les plus grandes universités du monde entier. Lorsque l'on s'engage dans une phase de co-développement, un bon partage de la valeur créée est attendu, ainsi qu'une période d'exclusivité. En effet, dans le secteur de la high tech, quelques mois d'avance ont un impact très fort QUESTION DE LA SALLE : Envisagez-vous de mettre en place une plate-forme sur laquelle les gens pourraient déposer leurs projets d'innovation? A l'occasion du plan Shift, un virage à 90 degrés a été effectué quant à la manière dont est géré "Bell Labs". La gestion ne se fait plus par expertise, mais par projet. Les recherches se basent désormais sur nos lignes de produits et sur les besoins du marché. 3

4 QUESTION DE LA SALLE : La transformation que vous avez décrite s'est effectuée dans un contexte d'urgence Avec le recul, y a-t-il des actions que vous auriez dû faire différemment? La nouvelle équipe dirigeante a constaté, à son arrivée, une situation de "désordre managérial" L'entreprise se situait, sans faire de choix clair, entre deux organisations (entre une organisation par régions ou par lignes de produits). Il nous a donc fallu clarifier cela, en faisant le choix d'une organisation par lignes de produits en vertical et au niveau mondial. En revanche, nous avons conservé en transverse tout ce qui pouvait relever d'une décision make or buy, afin de garder la main sur la gestion des coûts. Ces fonctions transverses sont gérées centralement, avec un outsourcing massif (recrutement, finance, manufacturing ) Lorsque vous vous trouvez dans une telle situation d'urgence, il convient d'agir sur quatre leviers, en suivant cet ordre : 1 Le bon dimensionnement des ressources, avec pour pré-requis une redéfinition de la stratégie ; 2 Se tourner vers les Achats ; 3 Supprimer la "non-qualité", stopper les projets R&D sans espoir ; 4 La réingénierie: repenser l'entreprise et les process, faire de l'efficacité. QUESTION DE LA SALLE : Avez-vous envisagé d'outsourcer la fonction Achats? Nous avons eu de multiples sollicitations pour externaliser la fonction Achats. Mais, compte tenu des transformations opérées, notamment dans le second chapitre du plan Shift, notre fonction Achats devient un facteur de différenciation potentielle. Il est donc très important de conserver ses compétences et de continuer à les développer en interne. *** L'agenda 2015 de la Commission Achats Par Xavier Nouguès, OLIVER WYMAN - "La digitalisation de la fonction Achats" : le 31 mars 2015 de 8h30 à 10h30 - "Quelle stratégie Achats en contexte décentralisé?" : le 12 mai 2015 de 8h30 à 10h30 - "Open Innovation et co-développement fournisseurs" : le 17 juin 2015 de 8h30 à 10h30 4

5 Présentation de COUPA, nouveau partenaire de la Commission Achats Par Alexis Hartmann, COUPA Coupa est un éditeur de logiciels de gestion des achats et de la finance. Le siège de cette entreprise, née il y a sept ans, est situé à San Francisco (les bureaux parisiens ayant ouverts en avril 2014). Nous disposons d'une plate-forme de gestion des dépenses intégrée à 100% dans le Cloud. Cette solution a été pensée autour des besoins des utilisateurs et des collaborateurs de l'entreprise, ce qui permet à nos outils d'atteindre des taux d'utilisation supérieurs à 80%. L'accessibilité des produits se situe au cœur de la stratégie de Coupa. Cette préoccupation marque une différence majeure par rapport aux éditeurs de logiciels traditionnels. Nous avons par exemple signé un contrat avec la première banque canadienne. Coupa a déployé en six mois une plate-forme complète de gestion des dépenses auprès de plus de utilisateurs. La première semaine d'utilisation, 4500 commandes ont été effectuées sur la plate-forme, 3000 factures ont été traitées ainsi que 5000 notes de frais, et ce sans aucune formation. 5