DOCTRINE. le combat des capitaines. TAcTIQUE. n 21. Revue d études générales

Transcription

1 DOCTRINE TAcTIQUE n 21 Revue d études générales le combat des capitaines 2011

2 S o m m a i r e Éditorial 3 mot du comft Le combat des capitaines 4 Doctrine Les principes d entraînement des sous-groupements interarmes au CENTAC 6 Le commandement du SGTIA à dominante infanterie 9 Le commandement d un SGTIA blindé 11 Le renseignement aux bas niveaux tactiques 13 L intégration des appuis au niveau du SGTIA 15 Témoignages Les enseignements tirés des engagements des SGTIA en OPEX 19 Commander un SGTIA en opérations : témoignage d un capitaine de SGTIA de la TF DRAGON 21 Les principes de la formation du «capitaine interarmes» 25 La formation à la mission opérationnelle : cœur de métier de l Ecole de Cavalerie et cœur de formation du cours des futurs commandants d unité (CFCU) 28 La formation des lieutenants d artillerie 32 Les principes de la formation des lieutenants du génie 35 La simulation pour l entraînement des SGTIA 37 Histoire Le combat des sous-groupements de la 2 ème D.B. 41 Directeur De la publication : Général (2S) Claude Koessler rédactrice en chef : Capitaine Gwenaëlle Denonin : PNIA : Maquette : Christine Villey : PNIA : crédits photos : 1 re de couverture : Arnaud Karaghezian/SIRPA Terre Image - 4 e de couverture : Nanci Fauquet Diffusion & relations avec les abonnés : Major Catherine Bréjeon : PNIA : Diffusion : établissement de diffusion, d impression et d archives du commissariat de l armée de Terre de Saint-Etienne impression : Imprimerie BIALEC - 95 boulevard d Austrasie - BP Nancy cedex tirage : exemplaires - Dépôt légal : à parution - issn : Tous droits de reproduction réservés. revue trimestrielle : Conformément à la loi «informatique et libertés» n du 6 janvier 1978, le fichier des abonnés à Doctrine tactique a fait l objet d une déclaration auprès de la CNIL, enregistrée sous le n Le droit d accès et de rectification s effectue auprès du CDEF. Centre de Doctrine d Emploi des Forces - 1, place Joffre - Case PARIS SP 07 Web : - Mel : pub-dad.cdef@terre-net.defense.gouv.fr DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

3 éditorial Le mot capitaine n est accolé qu à des superlatifs dans la langue française. C est un mot chargé de symboles et de mythes, aussi loin que l on remonte dans l histoire militaire jusqu à l Antiquité. Issu du mot caput (tête en latin), il exprime directement le commandement, plus que tout autre grade. Le Petit Robert ne s y trompe pas, qui donne en deux mots cette définition première qui claque comme un drapeau : chef militaire. En première ligne dans les opérations commandées par le chef des armées, les capitaines de l armée de Terre française sont engagés au combat à la tête de leur unité. Ils agissent au cœur des missions tactiques les plus essentielles et souvent les plus périlleuses que mènent nos forces. Ce numéro de Doctrine Tactique veut les mettre dans leur ensemble sur le devant de la scène. Car ils sont trop impliqués dans l action pour avoir le temps d être médiatisés. Surtout, ils assument un niveau de responsabilité crucial dans la chaîne de commandement opérationnelle, niveau requérant des qualités complémentaires d exécution et d initiative. Dans une proximité physique avec leurs hommes, ils commandent à la voix et réalisent en temps réel les objectifs tactiques de leur colonel. Ceux des capitaines qui commandent un SGTIA * mettent en œuvre un outil de combat particulièrement performant mais sophistiqué, au sein duquel le maître-mot est l exigence. Ils le font avec brio dans une complexité croissante de leur environnement tactique. Général de division Thierry OLLIVIER directeur du Centre de doctrine d emploi des forces * Sous-groupement tactique interarmes. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

4 Le combat des capitaines GÉNÉRAL DE CORPS D ARMÉE HERVÉ CHARPENTIER, COMMANDANT DES FORCES TERRESTRES Notre histoire militaire récente a conservé le souvenir de bien des chefs de corps, des Bigeard, Bréchignac, Jeanpierre, Gaucher rendus célèbres par leurs succès tactiques, ou parfois des revers qui ne manquaient pas de panache. C était «L heure des colonels», comme l écrivait avec talent Yves Courrières. Un temps où les chefs de corps concentraient le plus souvent entre leurs mains toutes les commandes de la manœuvre. Du Tchad à la Bosnie, en passant par bien d autres pays africains et le Liban, nos engagements ont changé, marqués par la «maîtrise de la violence», symbolisés un peu vite par des soldats que d aucuns voulaient croire «de la paix». Hormis pour quelques actions ponctuelles, le temps des colonels est généralement devenu celui des chefs de sections, lieutenants ou adjudants souvent isolés en postes, jouissant de l autonomie offerte par les missions de «contrôle de zone». Nombre d entre eux ont connu de véritables actions de feu, qui n ont que très rarement été conduites au niveau de la compagnie, et encore moins à celui du régiment, Kolwezi et République de Côte d Ivoire mis à part. Aujourd hui et pour quelque temps sans doute, l Afghanistan nous impose une réalité encore différente. Le combat que nous y menons est indubitablement celui des capitaines. Il existe de multiples raisons à celà, mais je n en retiens que trois, qui me semblent capitales : - la menace est telle qu elle impose un niveau d emploi minimum à quarante combattants. Engager une section, c est en avoir au mois deux autres en appui et en soutien, si possible une quatrième en réserve. Et quand bien même En septembre dernier, un SGTIA du battle group Hermès a vu ses quatre sections prises à partie quasi-simultanément, sur quatre positions différentes. - Le combat possède une dimension interarmes permanente, dans un cadre toujours aéroterrestre. Le pion d emploi ne peut donc être que le sousgroupement tactique, car si la section et le peloton peuvent agréger des éléments d autres armes, ni l une ni l autre ne pratiquent à proprement parler la manœuvre interarmes. - La multiplication des moyens d environnement immédiat du combat (renseignement ; appuis directs et indirects, guerre électronique ; actions spéciales ; ACM ) requiert une planification et une conduite de l action au niveau minimum du capitaine. Notons d ailleurs que cette complexité est telle que là où deux capitaines suffisaient par SGTIA, il en faut maintenant trois. Voilà donc trois caractéristiques importantes de l engagement majeur de nos forces terrestres depuis Elles sont naturellement «dimensionnantes» et nous imposent des adaptations indispensables : structures, procédures, entraînement, matériels Vous connaissez les efforts remarquables déployés dans ces domaines par l armée de Terre. Mais ne perdons néanmoins pas de vue que les guerres à venir ne ressembleront pas toutes à notre engagement afghan, ce laboratoire de la contre-rébellion enfermé au cœur d une vallée montagneuse de 40 km de long sur 10 de large! - La densité des moyens matériels déployés dans une zone, certes difficile mais restreinte en taille, est exceptionnelle. Abondance, redondance et immédiateté caractérisent ce déploiement, dans une mesure jamais connue auparavant : capteurs renseignement (techniques et humains, terrestres et aériens), moyens d appui feu (mortiers de 81 et de 120, canons de 155 CAESAR, missiles AC, canon de 105 des AMX 10RC, hélicoptères d attaque, chasseurs bombardiers), moyens de lutte anti-ied, appui CIMIC, opérations spéciales. Le chef d orchestre est le plus souvent le capitaine, qui compte ponctuellement jusqu à 15 subordonnés sur son réseau de commandement! Faut-il voir là une norme nouvelle ou une circonstance particulière dans un engagement spécifique? La «vérité» se trouve probablement entre les deux assertions. - Les engagements eux-mêmes : ils sont le plus souvent limités dans le temps (les opérations dépassent rarement la journée, mêmes si les «contacts» peuvent durer plusieurs heures) et le sont toujours dans l espace (réduite, la zone d action est de plus parfaitement con- DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

5 Mot du COMFT nue et n a pas changé depuis deux ans!). - Que dire enfin de l environnement géographique et humain, sinon qu il est, lui aussi, très exceptionnel. Températures extrêmes, montagnes vertigineuses, zones désertiques côtoyant un bocage serré, population belliqueuse coupée du reste du monde depuis la nuit des temps, obscurantisme religieux, ignorance totale des «lois de la guerre» Il y a bien peu de points communs entre ce tableau et celui qui caractérisa un autre de nos engagements long et difficile, en Bosnie. Alors? «Pour pouvoir un peu, il faut savoir beaucoup» 1- connaître et pratiquer les fondamentaux du combat, avant de se préparer pour un théâtre particulier. En d autres termes ne pas sacrifier la préparation opérationnelle générique (face à un ennemi symétrique ou dissymétrique) au profit de la mise en condition spécifique, bien sûr indispensable, mais pas exclusivement. Ces fondamentaux sont bien entendu ceux de la manœuvre, qui vise tout simplement à contraindre l adversaire par le feu. Que l ennemi soit symétrique ou asymétrique, quelle différence quand finalement l ordre de l assaut est donné à la compagnie? - Les zones bâties (et pas simplement «urbaines») en sont donc naturellement le théâtre privilégié. - Dans ce cadre, l adversaire est complexe et insaisissable, la perception de son action par les opinions compte davantage que son effet réel sur le terrain. Conséquence directe, nos capitaines doivent développer leur aptitude à la réversibilité. Au-delà des mots, il s agit de cette capacité à combattre et favoriser les conditions du retour à une vie normale, quasi simultanément, et au même endroit. Seules les meilleures troupes, les mieux entraînées, commandées et aguerries, ont quelque chance d y parvenir. Arnaud KARAGHEZIAN/SIRPA Terre Image Gardons nous d abord de tirer des conclusions définitives d une expérience exceptionnelle mais ponctuelle. Ne perdons pas de vue que l Histoire est une suite ininterrompue de surprises. Demain nous quitterons l Afghanistan. Un nouveau théâtre d engagement, sans nul doute fort différent, s imposera à nous. Demain c est l horizon des jeunes officiers, sous-officiers ou soldats qui sont actuellement dans nos écoles et CFIM. C est aussi l obsession quotidienne de chacun de ceux qui les forme ou les entraîne : s adapter sans cesse pour faire face à ce que personne n a encore imaginé. Voilà pourquoi les principes de l entraînement restent immuables. Les caractéristiques si particulières de la guerre en Afghanistan n ont pour seul effet que de les renforcer, en maintenant la toute première priorité sur le niveau du SGTIA : 2- Développer l aptitude des chefs à réagir face à l imprévu, en privilégiant toujours l intelligence de situation à la restitution de recettes apprises, ce qui n exclut nullement la pratique du drill. 3- Développer le sens de l initiative à tous les échelons, dans l esprit de la mission reçue, en gardant en mémoire que le combat impose souvent la dispersion et l isolement, donc la prise de décision rapide aux petits échelons. Ces trois principes génériques que je choisis de mettre en exergue, méritent naturellement d être déclinés dans le contexte du moment, décrit par le Livre Blanc : - Victime, enjeu et acteur du conflit, la population est au cœur de l engagement. Encore faut-il que leurs chefs possèdent des convictions éthiques d autant plus éprouvées que si l ennemi est dans la population, il n est pas la population. Ainsi, prendre une localité n a de sens qu «en pensant au marché qu il faudra rouvrir le lendemain» Enfin, bien sûr, c est en anglais que le capitaine et pas seulement lui- doit concevoir et exprimer ses ordres sans jamais perdre de vue que ses références doctrinales restent strictement françaises (termes de mission, modes d actions ). Le tableau ne serait pas tout à fait complet s il ne faisait allusion à l environnement médiatique de l action, synonyme d émotion et de résonnance bien plus que de raison, mais que nul ne peut plus ignorer. Il y eut sans doute des époques où il était plus simple d être capitaine. Pourtant Foch n écrivait-il pas déjà, au début du siècle précédent, qu à la guerre «pour pouvoir un peu, il faut savoir beaucoup»? Le premier devoir de nos capitaines est de «savoir» Savoir, pouvoir, vouloir, et finalement, Vaincre! DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

6 Les principes d entraînement des sous-groupements interarmes (SGTIA) au CENTAC ARTICLE COLLECTIF DU COMMANDEMENT DES CENTRES DE PRÉPARATION DES FORCES (CCPF) Le Centre d ENTraînement Au Combat (CENTAC) de Mailly et le Centre d ENtraînement aux actions en Zones UrBaines (CENZUB) de Sissonne sont les deux centres spécialisés chargés d entraîner et de contrôler la manœuvre, sur le terrain, des Sous-Groupements Tactiques InterArmes (SGTIA) des forces terrestres. Ces centres complémentaires, intégrés au Commandement des Centres de Préparation des Forces (CCPF), mettent en œuvre des moyens de simulation instrumentée et fournissent l environnement interarmes, voire interarmées, indispensable pour forger la capacité des commandants d unité à employer tous les appuis et renforcements mis à leur disposition. Quatre principes guident cet entraînement : intensité, réalisme, intégration interarmes et pédagogie. 1.Intensité (ou le maintien de la prééminence du combat de coercition). Le combat peut être d intensité variable mais il met toujours en œuvre les mêmes fondamentaux qui peuvent s exprimer de manière différente en fonction de la situation. La maîtrise de ces fondamentaux, tant individuels que collectifs, est une nécessité absolue et donc une priorité. Tous les retours d expérience des théâtres, y compris l Afghanistan, confirment l importance pour nos troupes de maîtriser parfaitement leurs règlements d emploi. La nature de l entraînement proposé, privilégiant les phases de coercition, permet aux centres de suivre et de contrôler cette maîtrise et les aptitudes qui en découlent. Au CENTAC, le cadre temps soutenu mais limité de l exercice (96 heures) ne permet pas de restituer l attente du combat et les ruptures de rythme imposées par la réversibilité. Il s agit donc pour le centre de regrouper et de privilégier les phases cinétiques du combat. Les caractéristiques techniques du centre le prédisposent à conduire des exercices de coercition où la manœuvre interarmes dynamique est prédominante. En effet, les moyens de simulation restituent essentiellement les effets des armes mais peu les situations impliquant des populations. En conséquence, les scénarios mis en œuvre au CENTAC se rapprochent le plus possible des types d engagements actuels dans des phases d intervention et de stabilisation, incluant des phases de changement de posture afin d entraîner les forces à la réversibilité. Le combat en zone urbaine pratiqué au CENZUB permet d entraîner les unités à des fondamentaux régulièrement mis en exergue dans les RETEX des opérations, en particulier en Afghanistan : cloisonnement des unités, isolement et difficultés accrues du commandement, initiative des cadres, engagement à très courte distance. Les exercices constituent un véritable aguerrissement et exigent un niveau d entraînement physique adapté à ce milieu particulièrement difficile et usant. Les deux centres s appuient sur le Centre de doctrine d emploi des forces (CDEF) qui diffuse les évolutions doctrinales, les enseignements des théâtres où la France est engagée mais aussi ceux des engagements de nos alliés afin de mieux appréhender les situations de «violence extrême» que nos forces sont susceptibles de rencontrer. 2. L e r é a l i s m e ( o u l affrontement de deux volontés pratiquant des modes d action s appuyant sur les RETEX et l adaptation réactive des modes d action Ennemi/ Ami). Les SGTIA sont confrontés à une force adverse (FORAD) fournie par les centres. La FORAD constitue un ennemi réactif, manœuvrier et agressif qui opère aussi dans le cadre d un combat du niveau supérieur et pour lequel il a lui-même conduit une MEDO 1. Cette FORAD agit DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

7 Doctrine Propriété CENZUB ainsi en parfaite cohérence avec les objectifs tactiques qui lui ont été assignés et que les SGTIA connaissent car ce sont les modes d action ennemis présentés dans les ordres. Cette FORAD, entraînée et connaissant parfaitement le terrain, est un redoutable adversaire. Le CENTAC conduit deux types d entraînement. Le premier est tourné vers le combat générique de coercition. Il s agit de conserver «le fond de sac» indispensable à toute ambition de préparation opérationnelle. Le second s inscrit dans la perspective de l engagement des unités sur les théâtres d opération particuliers que sont le Liban et l Afghanistan (rotation dite MCP 2 ), avec des scénarios et des mises en situation les plus réalistes possibles. La coercition de force reste donc systématiquement présente dans les exercices mais d autres modes d action spécifiques sont également inclus : harcèlement sur les arrières, recherche des caches d armes, imbrication d éléments armés et de civils, présence des médias sur les théâtres d opération,, sans abandonner pour autant des actions limitées mais plus classiques du combat des véhicules blindés. La FORAD du CENTAC est ainsi formée selon le TTA 808 en vue de privilégier des phases de combat dissymétriques et asymétriques avec un rapport de force global toujours favorable aux joueurs. Le réalisme des MCP, notamment pour l Afghanistan, est garanti au CENTAC par la pratique de «l adaptation réactive de la FORAD». Cette adaptation réactive des modes d action de l ennemi passe : - par la présence permanente d au minimum un officier du bureau entraînement en cellule conduite de GTIA ou à la Task Force, - par la sanctuarisation d un poste RETEX sur le théâtre d opération, - et bien sûr, par l exploitation des RETEX du CDEF. Des cadres du CENTAC s insèrent enfin dans les sessions organisées à Canjuers par le Détachement d Assistance Opérationnelle (DAO) Afghanistan du 1 er RCA 3. Ils bénéficient ainsi, avec les GTIA projetés, des enseignements fournis par les mentors des détachements d instruction opérationnelle (DIO) fournis par les unités revenant du théâtre. Le CENZUB s appuie sur son remarquable complexe d entraînement urbain complété ultérieurement sur ses champs de tirs spécifiques en cours de développement. Il agit toujours dans le cadre de la préparation opérationnelle générique pour le combat en zone urbaine et dans le cadre de la MCP pour les engagements particuliers au contact des foules (ECF). Ses exercices insistent sur la réversibilité, alternant actions de force et actions de sécurisation face à une FORAD également fournie par le centre et dimensionnée pour assurer un rapport de force réaliste selon la nature de l action. Cette FORAD contribue également à la phase d instruction en effectuant les démonstrations du combat interarmes en zone urbaine. 3. Intégration interarmes (ou le combat de tous les éléments du SGTIA). Les centres fournissent un environnement interarmes qu il n est pas possible de restituer dans les garnisons. La capacité des commandants d unité à commander un SGTIA disposant de l ensemble des renforts interarmes dont il pourra bénéficier en opération constitue alors un des objectifs majeurs des centres. Le CENTAC concentre donc son effort pédagogique sur l équipe de commandement du SGTIA. Confrontés à de multiples contraintes de disponibilité et de planification, les régiments envoient au CENTAC des unités dont l équipe de commandement, interarmes, se découvre le plus souvent. Il s agit donc dans un premier temps de la préparer et de la mettre en situation par le biais d exercices d enseignement tactique assisté par ordinateur en veillant à la stricte application du processus d élaboration des ordres : dialogue interarmes, backbrief et rehearsal en cours d exercice. Dans un second temps, il s agit d optimiser l emploi des appuis qui impose au préalable un bon niveau de connaissance des capacités, modalités d exécution, besoins particuliers, contraintes, délais, et mesures de coordination entre les uns et les autres. Cette optimisation n est rendue possible que par l instauration d un véritable dia- DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

8 logue opérationnel que doit entretenir le capitaine avec ses chefs d élément interarmes qui lui font des propositions d emploi. C est donc bien au CENTAC que le capitaine s entraînera à gérer les multiples paramètres interarmes. Au CENZUB, le cloisonnement du terrain impose encore plus l intégration interarmes aux plus bas niveaux. La première semaine de rotation est ainsi consacrée à l instruction des sections aux savoir-faire interarmes et à la formation d un détachement interarmes (DIA). Parallèlement, l équipe de commandement bénéficie d une instruction aux spécificités de la manœuvre en zone urbaine et d une mise en application du dialogue interarmes au cours d un exercice en carré vert. L exercice synthèse de la deuxième semaine permet de contrôler la restitution de ces savoirfaire et la réalité du dialogue interarmes dans ce milieu particulièrement confiné, en amont comme en conduite de l action. Les deux centres intègrent également la manœuvre logistique du SGTIA : prise en charge des blessés, sécurité des ravitaillements et des axes logistiques. Un effort particulier est demandé dans le domaine santé, avec une «sacralisation» de la volonté de l unité de tout mettre en œuvre pour sauver ses blessés. Il s agit d obliger les sous-groupements à prendre en compte cette dimension essentielle des opérations. Au CENTAC, les TC1 4, déjà mis à contribution en procédant à des ravitaillements effectifs, doivent évoluer en zone d insécurité et assurer leur sûreté à l arrêt comme lors des déplacements. Cette contrainte oblige les commandants d unité à intégrer une véritable dimension logistique à leur manœuvre, en anticipant d éventuelles pertes et en choisissant un schéma de relevage et d évacuation des blessés adapté à la situation tactique. 4.Pédagogie (ou l impérieuse nécessité de faire progresser). Les deux centres assurent ainsi, sur le terrain, l entraînement du sous-groupement au combat interarmes, dans une démarche conjointe de contrôle et de pédagogie du progrès adaptée pour chaque rotation. Le «conseil» est alors délibérément associé au «contrôle». Au CENTAC, cette volonté se concrétise par le déploiement sur le terrain d Observateurs -Arbitres- Conseillers (OAC), placés auprès de chacun des chefs de SGTIA ou de section. De plus, chaque membre de l équipe de commandement des SGTIA est binômé avec le même OAC du début à la fin de la rotation. Le contrôle s exerce aussi par la restitution de la simulation instrumentée liée au système central CENTAURE. L analyse après action, ou 3A, systématique en fin de phase tactique quotidienne, permet de faire progresser les unités joueuses, en «décortiquant» leur combat de la journée et de la nuit précédente, en soulignant les déficiences constatées, en validant les acquis et les choix tactiques pertinents et en dégageant les axes d effort pour la nuit et la journée à venir. Les mêmes principes sont appliqués au CENZUB. La continuité entre une semaine d instruction puis une semaine de restitution permet d observer de réels progrès au sein des unités. Les sections sont, là aussi, accompagnées durant toute la durée de l exercice de synthèse par les sous-officiers en charge de l instruction la semaine précédente, ce qui leur permet de continuer à bénéficier de leur expertise. Les analyses après actions (3A) réalisées dans les centres à la fin de chaque phase se révèlent essentielles pour tirer les enseignements à chaud en vue de faire progresser les unités tout au long de leur cycle de préparation et de renforcer leur confiance dans leurs capacités à maîtriser le combat interarmes. A leur retour en garnison, un bulletin de fin de rotation est remis aux régiments pour poursuivre cette préparation en tenant compte des observations formulées par les centres au cours des exercices. 1 MEDO : méthode d élaboration de la décision opérationnelle 2 MCP : mise en condition avant projection 3 1 er régiment de chasseurs d Afrique, subordonné également au CCPF 4 TC1 : train de combat n 1. Capables de reproduire sur le terrain des actions relevant de tous les types de combats, le CENTAC et le CENZUB illustrent l investissement de l armée de terre dans le domaine de la préparation des forces. Cependant, les unités n en tirent un bénéfice complet que si elles ont pu préparer convenablement leur rotation en s assurant d une bonne maîtrise des actes élémentaires de chaque «Arme» ou fonction opérationnelle : c est la nécessaire continuité entre une instruction de qualité en garnison et l entraînement dans les centres spécialisés du CCPF. De même, la qualité de l entraînement logistique dépend de l effort consenti pour l équipement des TC1 et le déploiement d un TC 2 réaliste, indispensable à leur animation. Enfin, tout en étant dédiés au contrôle des SGTIA, le CENTAC comme le CENZUB permettent aux PC de GTIA de s auto entraîner dans un environnement interarmes particulièrement riche et réaliste, intégrant notamment la numérisation de l espace de bataille (NEB) DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

9 Doctrine Le commandement du SGTIA à dominante infanterie CHEF DE BATAILLON FRANÇOIS-XAVIER BRISSE- ECOLE DE L INFANTERIE - DIVISION ETUDES ET PROSPECTIVES - SECTION DOCTRINE SIRPA TERRE ne combat jamais seule. L emploi opérationnel la place en effet quasi systématiquement au cœur de sous groupements interarmes (SGTIA INF), structures L infanterie qui dotent les capitaines commandant d unité de l infanterie d outils puissants, volumineux et multiformes. Cette évolution n est pas sans conséquences sur le commandement de ce type d unité qui évolue vers davantage de complexité. Au cœur des préoccupations de la Division Etudes et Prospectives de l infanterie et pièce fondamentale de l échelon tactique, le combat du SGTIA INF obéit aujourd hui à des règles de plus en plus complexes qui doivent être inculquées aux capitaines lors de leur passage à l école. Ces derniers, pour la plupart dotés d une solide expérience opérationnelle, nourrissent les réflexions des officiers de la DEP. En quoi le combat interarmes a-t-il évolué? Quels apports offrent les outils dont l école de l infanterie dispose? Que faire de l expérience des officiers stagiaires? DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

10 Spécificité du commandement d un SGTIA INF Par delà le fait que le combat d un SGTIA INF a vocation à être mené débarqué, la complexité de son commandement est liée principalement à deux facteurs : - l augmentation récurrente des tâches au niveau du PC ; - l ajout de pions tactiques supplémentaires. Aussi, n est-il plus possible d organiser la manœuvre tactique autour d un seul homme : le commandant d unité. Désormais, celui-ci doit apprendre à s organiser et répartir les tâches au sein de sa cellule de commandement, et ceci dès le stage des capitaines. L enjeu du commandant du SGTIA INF est de les harmoniser au sein de son PC en fonction des renforcements du moment. C est sur ce principe, par exemple, que l officier de coordination des feux (OCF) devient le responsable de la «déconfliction», allégeant ainsi notablement la charge de travail reposant sur les épaules du chef tactique. Ainsi, par certains aspects, le PC du SGTIA INF fonctionne sur le modèle d un PC de GTIA avec des cellules de même nature. L apprentissage du dialogue interarmes initial, le plus tôt possible dans la MEDO 1, doit permettre au capitaine dès la phase d analyse de la mission d intégrer l apport que constitue l adaptation d unités IA. Mieux encore, les études sur l adversaire et le terrain du point de vue des renforcements IA doivent permettre au capitaine d articuler sa manœuvre. C est à ce prix que la réflexion tactique sera la plus pertinente, notamment pour le choix de l effet majeur. Ce dialogue peut-être considéré comme la clé permettant de transformer une accumulation de moyens en une synergie démultipliant les effets produits par les sections d infanterie et les renforts interarmes. Cette synergie est obtenue par la combinaison de ces mêmes effets. L objectif essentiel du combat interarmes est en effet de concourir à l optimisation des moyens en vue de réaliser l effet majeur du capitaine même si, pour cela, la manœuvre du SGTIA INF n est plus centrée sur la seule action de l infanterie. Il est donc très logiquement nécessaire d acculturer le CDU aux autres armes et de décourager l inclination naturelle à mener la bataille uniquement avec ses moyens infanterie. L enjeu, sans prétendre devenir un expert de/dans l ensemble des composantes oeuvrant au sein du sous groupement, est bien de maîtriser les effets ou missions des moyens rattachés. Comme le maître d œuvre, il doit connaître chaque métier pour donner ses ordres, mais ne doit pas se substituer à l artisan qui reste le spécialiste de son art et de l exécution. Principes de formation : le point de vue de la DEP Les officiers de la DEP sont très souvent sollicités pour le contrôle des capitaines stagiaires de la DFCU lors de leurs exercices de tactique. Toute la difficulté de l apprentissage de l interarmes est dans le terme même «d interarmes». Comment disposer de moyens et de compétences de plusieurs armes sur toutes les phases d apprentissage et pour chaque officier stagiaire? L instruction théorique en salle ne représente pas un obstacle mais un point de départ incontournable que viennent compléter les exercices sur carte. Les manoeuvres de type «carré vert» sur le terrain ont des vertus que ne doivent pas cacher les limites inhérentes à ce genre d exercice. Il n est en effet matériellement pas possible de fournir l intégralité des moyens possibles aux capitaines joueurs. Pour compléter ce dispositif, l Ecole de l Infanterie a recours à la simulation. Le système JANUS modélise de façon réaliste des moyens aujourd hui comptés. Il permet de reproduire les capacités, aptitudes et faiblesses des différents renforcements interarmes du SGTIA INF. L expérience de la conduite d une mission, en temps réel et dans un environnement reproduisant un PC SGTIA est sans aucun doute un accélérateur dans la formation tactique des chefs. De plus, l exploitation de données informatiques qui permet le «re-jeu», assure un débriefing de qualité concourant également à optimiser la progression des officiers dans le commandement. Complément indispensable du terrain, la simulation accroît la maîtrise et l aisance du capitaine dans le commandement d un SGTIA INF 1 Méthode d Elaboration d une Décision Opérationnelle. Profiter de l expérience et du vivier des capitaines Un volet important dans l élaboration de la doctrine d emploi du SGTIA INF est indéniablement le retour d expérience des capitaines. Acteurs privilégiés des engagements interarmes sur les différents théâtres d opération, les capitaines, forts de leurs expériences d officiers adjoints et de chefs de sections, participent à l évolution de l infanterie. Ils sont régulièrement sollicités dans le cadre de groupes de travail dont les réflexions viennent alimenter la cellule RETEX de la DEP infanterie, concourant par là à l évolution de la doctrine. La DEP doit permettre à l Ecole d Infanterie, par son action sur la formation des officiers, de préparer l engagement des futurs chefs tactiques à la tête d une troupe interarmes. La prochaine grande évolution de la doctrine sera vraisemblablement liée à la pleine intégration du système FELIN. Cette entrée du combattant individuel dans la NEB entraînera probablement des transformations dans la manœuvre actuelle du SGTIA numérisé DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

11 Doctrine Le commandement d un SGTIA blindé CHEF D ESCADRONS METZINGER DE L ECOLE DE CAVALERIE La sécheresse obligée d un ordre militaire, à quelque échelon qu il soit donné, laisse à l exécutant une marge de décision propre où trouvent à s affirmer sa technique et sa personnalité : c est l initiative. Maréchal LECLERC Les qualités nécessaires aux cavaliers pour tirer le meilleur des unités sous leurs ordres sont bien connues : audace, agilité intellectuelle, discernement, esprit d initiative Liées à l exploitation des capacités des différents engins, et variables en fonction du matériel servi, elles sont cependant, et avant tout, rendues nécessaires par les types de missions qui font la culture commune des blindés (renseigner couvrir combattre poursuivre). A ce titre, elles sont entretenues et recherchées par tous. Ces qualités, héritées des troupes à cheval, ont dû s accommoder d une grande rigueur d exécution, notamment avec l apparition des armements modernes et avec la complexité croissante des unités et des engagements. De la même manière, les capacités et missions actuelles des unités blindées nécessitent de privilégier certaines méthodes de commandement, dictées par les caractéristiques des unités et les missions remplies habituellement. Il ne s agit pas ici d en faire l énumération exhaustive mais plutôt d en décrire plus particulièrement trois qui revêtent aujourd hui une importance toute spéciale. Les impératifs d initiative, de vitesse et d exigence dans le commandement des troupes blindées seront successivement développés jusqu à déduire certaines modalités très concrètes de leur mise en œuvre. Initiative et subsidiarité doit s entendre au sens large. Le capitaine à la tête de son L initiative unité doit certes tirer partie de toute occasion ou faiblesse de l ennemi, mais il doit aussi laisser une initiative suffisante à ses subordonnés et assumer les décisions que ceux-ci prendront dans le cadre obligatoirement fixé. Seule cette dose d initiative aux plus bas échelons (engin, patrouille blindée) permettra à l unité de s adapter au mieux aux circonstances changeantes du combat et donc de faire preuve de la réactivité attendue d une unité blindée, notamment face à l imprévu. Ce premier principe est la clef de la réversibilité et repose sur la confiance accordée : le chef de peloton sur son propre compartiment de terrain face à l ennemi est souvent le mieux à même de prendre la bonne décision, surtout lorsque les zones d action sont vastes et le combat décentralisé comme c est généralement le cas. Sans cela, les qualités de mobilité et de manœuvre du SGTIA blindé ne pourront pas être exploitées au mieux. Il s agit donc pour le commandant d unité blindée de favoriser la subsidiarité en donnant à ses chefs de peloton la part d initiative qui leur revient. L exemple dans ce domaine demeure le style de commandement du général Leclerc dans les combats de la Libération, n o t a m m e n t s e s o r d r e s a u x groupements tactiques pour la libération de Paris, qui tiennent sur deux pages dactylographiées. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

12 SIRPA TERRE Vitesse de conception et d exécution La vitesse de conception et d exécution est incontournable pour l emploi optimum d un escadron ou SGTIA blindé, puisque c est l une des conditions de la surprise et donc de l efficacité de l action amie. Elle demeure par ailleurs un gage de simplicité de la manœuvre, vertu sans cesse recherchée. Cette rapidité est obtenue de deux manières. D une part grâce à l anticipation permanente du chef qui doit réfléchir sans arrêt à l étape suivante de son action, étudier ce que l ennemi fait ou pourrait faire (cas non conformes) en étant à l affût des indices. Cela pourra nécessiter de laisser régulièrement l officier adjoint conduire une phase donnée de l action, ce que les élongations rendent d ailleurs parfois inévitable. D autre part, la vitesse est directement liée au degré d initiative laissé au subordonné et à la capacité de ce dernier à faire des propositions. Si le chef s attache essentiellement à fixer l esprit de la mission, le cadre de l action et les détails de coordination, laissant la plupart des modalités d exécution entre les mains de ses subordonnés, le temps de conception est extrêmement raccourci, laissant ainsi le temps nécessaire à la réflexion de l échelon de conduite de l action. L exécution en sera d autant plus rapide que chacun aura finalement peu d éléments à s approprier et mettra en œuvre des modalités conçues par lui-même. La vitesse de l action elle-même reposera aussi sur l initiative ou plutôt sur l habitude de l initiative acquise par les subordonnés, qui, ainsi désinhibés, sauront proposer, agir et réfléchir vite. Le principe de vitesse nécessite de faire des choix, en sachant discerner l essentiel de l accessoire, et implique aussi une certaine audace : on ne peut pas attendre d avoir tout le renseignement nécessaire avant d entreprendre certaines actions il faut donc prendre des risques, après les avoir évalués. L exigence jusqu à la fermeté! La rigueur, qui va naturellement de soi dans l action militaire, a parfois pu être considérée comme incompatible avec les deux notions précédentes de subsidiarité et de vitesse. Pourtant, c est bien l inverse qui se vérifie. En effet, la subsidiarité n est pas une faiblesse, ou un prétexte à l imprécision des ordres mais un choix, qui ne s accommode jamais d un commandement moins ferme ou approximatif. Plus l initiative des subordonnés est importante et plus les limites de cette dernière doivent être fermement et rigoureusement marquées. De même, miser sur la vitesse sans passer par l étude minutieuse du risque revient à faire une confiance aveugle au hasard ou à la chance. L autonomie de chacun des subordonnés, la dépendance collective à l égard du matériel, les vastes zones d action et le travail sur un unique réseau radio, tout cela incite donc chacun à se surpasser et à être d autant plus exigeant avec les siens. L impératif d exigence se traduit d une part dans la précision de la préparation d une mission, car l on ne peut exiger que ce que l on a demandé expressément, d autre part, dans la conduite de cette mission, notamment lorsqu il s agit de contrôler l action des pelotons. La numérisation de tous les engins en service dans la cavalerie blindée autorise désormais le chef à contrôler très simplement les mouvements et secteurs de tir de ses subordonnés, tout en facilitant l émission de comptes-rendus de qualité par ces derniers. La place du chef doit néanmoins être choisie avec attention, pour qu il puisse tout à la fois appréhender la situation réelle, notamment au contact, tout en étant en mesure de prendre le recul nécessaire au moment opportun. Enfin, la diversité des éléments interarmes susceptibles d entrer dans la composition du SGTIA à dominante blindée complique nettement leur mise en œuvre cohérente. La facilité qui pourrait consister à ne pas se préoccuper des renforcements et à poursuivre la grande chevauchée d un escadron sans apports extérieurs aboutirait à une usure prématurée, caractéristique des troupes blindées utilisées à mauvais escient, voire à contre-emploi Les principes et modalités décrits ci-dessus sont extrêmement exigeants, non seulement pris individuellement mais surtout lorsqu il faut les associer étroitement. Initiative, vitesse, exigence : ces trois impératifs, qui peuvent parfois paraître antinomiques, sont en réalité quasiment indissociables dans le commandement d une unité blindée lorsqu ils sont bien compris. La clef du commandement des unités de cavalerie blindée apparaît ici : concilier subsidiarité, initiative et vitesse avec l indispensable rigueur dans l expression des ordres et la fermeté dans le commandement DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

13 Doctrine Le renseignement aux bas niveaux tactiques (niveaux 4, GTIA et 5, SGTIA) LIEUTENANT-COLONEL NICOLAS DELLENBACH, CHEF SECTION RENS/BUREAU COMMANDEMENT RENSEIGNEMENT/DDO-CDEF Depuis de nombreuses années, les chefs de GTIA et parfois de S/GTIA jouissent d une large autonomie, conséquence, notamment, de la taille croissante des zones d opérations qui leurs sont attribuées et des évolutions du contexte de leur engagement. En RCI, lors des opérations de l Union européenne au Tchad ou en Afghanistan aujourd hui, les zones couvertes par les GTIA ou les SGTIA dépassent très largement ce qui pouvait être défini dans de nombreux documents de doctrine récents. Le RETEX met également en exergue des opérations qui obligent nos unités à faire face à un spectre de plus en plus large d adversaires potentiels qui va de la force quasi conventionnelle (RCI), à la milice ou bande armée (Afghanistan, Liban), jusqu à l adversaire irrégulier ou le rebelle (Afghanistan, Tchad). Ce constat, assez ancien, mais qui s est révélé avec une plus grande acuité en Afghanistan, est accompagné dans les opérations de stabilisation, d une augmentation des domaines d intérêt auxquels ces deux niveaux tactiques doivent désormais se consacrer avec, parfois, des préoccupations différentes de celles de leur échelon supérieur. Directement impliqué dans la conception des opérations, le GTIA doit désormais prendre en compte le milieu (tant physique qu humain), indispensable pour comprendre les causes du conflit et identifier les effets à obtenir et les actions à conduire. Ce besoin de connaître et comprendre des acteurs et un environnement de plus en plus complexe se traduisent par un accroissement des besoins en renseignement et donc des flux d informations, que les outils actuels et le sous-dimensionnement des cellules de leurs niveaux 1 ne permettent plus de traiter pleinement pour élaborer leur renseignement. La population devient désormais un enjeu. Il convient de l isoler de l adversaire dans des actions qui ne peuvent être basées que sur du renseignement précis. Pour répondre à tous ces besoins, la cellule S2 du GTIA, positionnée dans un PC élargi qui peut s apparenter aujourd hui à un petit état-major de brigade, a été renforcée en opérations. Au niveau du SGTIA, les besoins ont également fortement évolué et l appui renseignement est une réalité, notamment pour assurer la sûreté de l unité déployée. Cette mutation, constatée par l ensemble des nations engagées dans les opérations en Irak ou en Afghanistan, s est heurtée à un cloisonnement et une méconnaissance réciproque des fonctions interarmes et du Renseignement. Les moyens de recherche attribués naguère aux niveaux supérieurs (2 et au dessus) opèrent désormais aux niveaux 3, 4 et même 5, requérant une adaptation des S2 et justifiant l effort de formation fait au profit des ORGT et SORGT. L absence de bases de données normée au niveau 4 gêne encore l utilisation des données et renseignement accumulés et leur transmission à l unité relevante. Longtemps parent pauvre en la matière, le niveau 5 fait aujourd hui l objet des efforts de mise à niveau. En Afghanistan, depuis 2008, l adaptation 2 aux GTIA de capteurs spécialisés, issus de la Brigade de renseignement ou de la Brigade des forces spéciales Terre avec leur structure de commandement 3 a permis d augmenter les capacités de recherche et d exploitation du GTIA et de satisfaire une grande partie des besoins exprimés. Le CFT a également mis en œuvre plusieurs pistes d amélioration, notamment destinées à la sureté, avec la mise en place de moyens techniques spécifiques 4 ou, en matière de lutte contre les engins explosifs improvisés (EEI), l intégration d une équipe «Weapon Intelligence Team (WIT)» au S2 de chaque GTIA. Ces solutions ont déjà permis d améliorer significativement la satisfaction des besoins en renseignement liés à la conduite des opérations. D un apport incontestable, elles restent cependant insuffisantes au regard des besoins, d autant que ces moyens ne sont pas directement subordonnés au GTIA, mais dépendent le plus souvent d un sousgroupement renseignement, plus à même aujourd hui d employer des capteurs spécialisés peu connus au sein du PC de GTIA. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

14 (CFCU, EEM, CSEM, Ecole de Guerre), sous-officiers et militaires du rang. La formation dispensée par les écoles d application et l enseignement militaire supérieur doit développer l aptitude des chefs tactiques (chefs de corps, officiers opérations, commandants d unité) à orienter le renseignement et employer les moyens de recherche à leur disposition SIRPA TERRE L objectif est maintenant de renforcer les capacités propres du GTIA. Le rôle du S2, dans le cadre de l entraînement, de la préparation opérationnelle avant projection ou en appui aux opérations doit être réaffirmé avec la mise en place de moyens adaptés pour remplir ses missions (accès aux données permettant la connaissance du futur théâtre d engagement, outils d exploitation, bases de données adaptées, etc). La mise en place d un vivier, au sein des brigades, de spécialistes du renseignement (officiers et sous-officiers) doit permettre d armer les postes en OPEX avec de véritables professionnels du renseignement. Au niveau SGTIA - à l instar de ce qui a été réalisé par les armées britanniques et américaines ou en Afghanistan par certains bataillons de la 27 ème BIM - la prise en compte du renseignement par un cadre ayant suivi une formation au CEERAT peut être étudiée dans des modalités qui doivent encore être définies (mise en place d un officier ou sousofficier qualifié) 5. Au niveau équipement, la mise en place d une version convergée du système d aide à l exploitation du renseignement (SAER) permettra de donner les outils nécessaires à l exploitation et à la gestion, dans la durée 6, des données opérationnelles. Pour la recherche, l EMAT travaille dans le cadre de l opération SPECTRE (système de protection des éléments terrestres) sur des solutions adaptées aux niveaux GTIA et SGTIA avec les capteurs déposés (un concept exploratoire est en cours de rédaction) ou d outils de biométrie. Le niveau interarmes doit également s approprier le renseignement qui n est pas l apanage des seuls spécialistes. Chaque niveau de la hiérarchie, du soldat en mission de patrouille jusqu au chef de corps au contact des autorités locales ou artisan de sa manœuvre devient un acteur du cycle du renseignement 7. Le concept «tout soldat est un capteur» doit se traduire, notamment, par le développement de la culture renseignement dans les diverses phases de la formation des officiers 1 Un effort conséquent a été réalisé depuis deux ans au profit des brigades avec le renforcement des effectifs des B2, la mise en place des outils d exploitation SAER (solution d aide à l exploitation du renseignement) et des BRB. 2 Position d une unité mise pour emploi à la disposition d un échelon tactique qui en est organiquement dépourvu (TTA 106). 3 Incluant notamment une capacité d analyse avec l outil GRANITE. 4 Par exemple mise en place d un appui imagerie (terminal Rover ou RVT) dans chaque GTIA ou l augmentation des capacités audio et image, la mise en place de liaisons sécurisées entre les Forward Operating Bases (FOB). 5 On retrouve dans une certaine mesure le même type de cellule montée par des commandants d unités élémentaires français pendant la guerre d Algérie avec un lieutenant, un à deux sous officiers qui s occupaient de la partie renseignement des opérations et de la gestion des détenus. 6 Souvent, chaque GTIA développe sa propre base de données et à chaque relève, le S2 perd tout ou partie des données capitalisées par ses prédécesseurs. 7 En particulier dans la phase d orientation où le chef opérationnel doit exprimer clairement ses besoins en renseignement à son S2. 8 Par exemple, rédaction par le CEERAT de deux mémentos sur le renseignement à l attention des unités interarmes et sur les procédés élémentaires de la recherche humaine. Ces documents complètent le RENS 131 plus particulièrement dédié au S2 pour l exécution de sa mission). Si des actions sont dès à présent lancées5, la sortie d un rapport d étude sur le renseignement du GTIA et SGTIA proposera des pistes de réflexion pour les années à venir. Ces propositions ne viseront pas à une transformation radicale du renseignement aux bas niveaux tactiques mais à le replacer au cœur des opérations. Le renforcement des B2 au sein des brigades interarmes et la mise en place des batteries de renseignement de brigade (BRB) sont également des atouts pour permettre d innerver jusqu aux plus bas échelons cette culture du renseignement. Les récents retours d expérience du théâtre afghan montrent que des progrès réels ont déjà été réalisés DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

15 Doctrine L intégration des appuis au niveau du SGTIA LIEUTENANT-COLONEL FRANÇOIS VILLANUEVA, OFFICIER TRAITANT GÉNIE/BUREAU ENGAGEMENT INTERARMES/DDO-CDEF «Pas un pas sans appuis». La pertinence de cette maxime est quotidiennement vérifiée dans les actions de combat menées par l armée de Terre en opération extérieure. Selon le colonel Chanson 1 L intégration des appuis artillerie, génie, renseignement doit se faire au niveau du détachement engagé, SGTIA ou détachement interarmes (DIA), et permettre ainsi une application utile d un principe fondamental de la guerre en termes d unicité de commandement, d appuis et de renseignement. I - Intégration des appuis feux Les appuis feux interarmées (mortier, canon, Lance Roquette Unitaire (LRU), hélicoptère, avion et naval) sont au cœur du combat des unités de mêlée. Afin d aider le chef tactique à intégrer ces appuis feux pour obtenir l effet tactique qu il recherche, il convient de s appuyer sur un concept 2, une doctrine 3 et des procédures 4. Ces documents visent à donner aux niveaux 4 à 6 une capacité à demander, coordonner et mettre en place des appuis feux de manière rapide et réactive, en ayant recours à une panoplie d effecteurs interarmes et interarmées élargie. En effet, chaque appui feu est mis en œuvre selon des procédures propres, destinées à en optimiser les effets et qui le rende complexe à intégrer en raison : du large panel de vecteurs et de leurs contraintes d emploi et de mise en œuvre, de la variété des munitions et des trajectoires, donc des effets, des procédures standardisées qui répondent à des contraintes techniques et tactiques, de son empreinte dans la 3 ème dimension. L intégration des appuis feux interarmées doit faciliter la tâche du chef interarmes dans le choix de ses modes d action et est destinée à augmenter l autonomie de chaque niveau tactique en s intégrant à la manœuvre à la fois dans la conception des ordres et dans la conduite de l action. Le large éventail des procédures et des connaissances à maîtriser impose ainsi au chef interarmes, tant au niveau du GTIA qu à celui du SGTIA, de bénéficier à ses côtés de véritables spécialistes des appuis feux interarmées au parcours professionnel spécifique. 11. Le détachement de liaison observation et coordination (DLOC) apporte une réponse aux besoins décrits supra en donnant au chef interarmes au contact un interlocuteur unique pour la gestion des appuis feux et leur intégration dans la manœuvre afin de lui fournir au bon endroit et au bon moment l appui feux le mieux adapté à l effet tactique recherché. Le DLOC tient ainsi un rôle central dans les domaines du conseil, de l emploi et de la mise en œuvre des feux interarmées. Il est chargé, en fonction de l idée de manœuvre du chef interarmes de : - concevoir et proposer dès la conception de la manœuvre, un emploi adapté et optimisé des feux terrestres, aériens et navals afin de contribuer à l action du GTIA, au travers du dialogue interarmes et du conseil entre «l appuyant» et «l appuyé», destiné à garantir le juste effet tactique, - coordonner les feux interarmées au profit du GTIA et gérer leurs contraintes, - participer en liaison avec l échelon supérieur à la conduite de la coordination des intervenants dans la 3 ème dimension (CI3D) dans la zone d action du GTIA. La structure du DLOC est, par essence, modulable en fonction de l effet à obtenir et son emploi n est pas corrélé au seul emploi des canons d artillerie de son régiment d appartenance, mais bien à l emploi de l ensemble des feux interarmes, interarmées et interalliés. Le DLOC est placé pour emploi au sein du GTIA et déploie ses éléments au niveau GTIA et SGTIA comme présenté page 16. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

16 Le détachement de liaison, observation et coordination GTIA S/GTIA Coordonnateur appui feux (CAF) Elément d observation et de coordination (EOC) Officier coordination feux (OCF) Equipe ATLAS/NEB Equipe TACP (FAC) Renforcements possibles* CTA ou Equipe TACP (FAC) homogène Observateur avancé (OA) Renforcements possibles Radar Acoustique Imagerie CMD 3D * Ces renforcements ne sont pas exhaustifs OA 2 OA 3 OA 4 Intégré au PC du GTIA, le coordonnateur des appuis feux (CAF) commande le DLOC et dispose auprès de lui pour l assister dans ses missions : - de son équipe ATLAS/NEB plus particulièrement dédiée aux feux sol-sol et mer-sol, - de son équipe Tactical Air Control Party (Forward air controler) (TACP(FAC)) plus principalement dédiée aux feux air-sol et à la coordination des intervenants dans la 3 ème dimension. Le coordonateur des appuis feux (CAF) : - possède une véritable expertise de la manœuvre interarmes, avec une connaissance poussée des effets et des procédures de mise en œuvre des feux interarmées et de la coordination 3D, - est en liaison avec toutes les chaînes d appui grâce à des capacités de transmissions spécifiques et connaît en permanence les possibilités théoriques de feux dont peut bénéficier le GTIA, - propose l emploi des appuis feux, en fait les demandes puis en assure la coordination, - est en mesure d accueillir et de commander des modules supplémentaires, notamment des équipes dédiées à l acquisition (RATAC 5, COBRA 6, SL2A 7, DRAC 8, etc.), - est le point d entrée du GTIA pour la CI3D (planification des besoins, déconfliction, gestion des volumes, etc.) - commande les éléments subordonnés, TACP(FAC), équipe NEB/ATLAS et éléments d observation et de coordination déployés au sein de chacun des SGTIA. Le TACP(FAC) Cette équipe du DLOC se trouve à la charnière des opérations aériennes et des opérations terrestres et, de ce fait, doit posséder une maitrise parfaite de ces deux mondes. Sa mission est : - d assurer le conseil du GTIA pour l emploi du close air support (CAS) en apportant au CAF son expertise. Si un contrôleur tactique aérien (CTA - issu de l armée de l air et habituellement déployé au niveau BIA) est donné en renforcement au DLOC, le CTA prend la place et les missions normalement dévolues au TACP(FAC) ainsi que certaines missions complémentaires pouvant être déléguées par l échelon supérieur. Le CTA assure cette fonction de conseil au sein de la cellule appui- 3D du GTIA. Le CAF demeure responsable de la synthèse des moyens feux interarmées disponibles pour répondre à une action et d en proposer la priorité d emploi au choix du chef interarmes. - de participer, en liaison avec l échelon supérieur, à la coordination des intervenants dans la 3 ème dimension dans la zone d action du GTIA, - de conduire les actions CAS au profit des troupes déployées. Le FAC assure les missions CAS soit directement en se portant lui-même au contact pour le CAS type 1, soit par l intermédiaire d un National Fire Observer - Français (NFO-FR) pour le CAS de type 2. Dans ce cas, le FAC assure le guidage de l aéronef grâce aux éléments d attaque qui lui sont transmis par l observateur avancé, qui est qualifié NFO-FR ou tout autre personnel qualifié NFO-FR et déployé dans la zone d action du GTIA. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

17 12. Intégré au PC du SGTIA, l élément d observation et de coordination (EOC) a une double vocation : - conseil/commandement : rôle dévolu à l officier coordination feux ; - mise en œuvre des feux : rôle dévolu aux observateurs avancés. Commandé par l officier de coordination des feux (OCF), l EOC comprend de une à quatre équipes d observation avancées selon le besoin tactique et peut être renforcé par un ou plusieurs FAC. L officier coordination des feux (OCF) : Directement sous les ordres du commandant de SGTIA, la mission de l OCF consiste à : - proposer l emploi des appuis feux disponibles ; - préparer avec le chef interarmes, en liaison avec ses OA, les catalogues de tir, pour disposer d un baptême terrain commun ; - informer le commandant du SGTIA sur les capacités et la disponibilité des appuis feux (immédiats et ultérieurs), les règles d engagement spécifiques liées à chaque appui feux ainsi que sur les capacités d observation et d acquisition de son équipe et des senseurs de l échelon supérieur. Il est par ailleurs chargé de prendre en compte les contraintes liées à la CI3D et assurer, en liaison avec le TACP(FAC) si nécessaire, la déconfliction au sein des volumes dédiés au SGTIA appuyé, de combiner les actions des OA et du FAC, lorsque ce dernier est présent au niveau du SGTIA et enfin de conseiller le CDU pour la validation et le suivi des demandes de tirs effectuées directement par les sections ou pelotons appuyés, via les SIT et/ou le SIR. L observateur avancé (OA) : La mission de l OA consiste à : - acquérir tout objectif dans la zone d action du SGTIA, - transmettre les demandes de tirs d artillerie, d appuis feux hélicoptère (AFH) et naval (AFN) puis les observer, - en tant que de besoin combiner les feux d appui, - être en mesure de participer à un guidage aérien en liaison avec le FAC en sa qualité de NFO-FR (CAS type 2), - préparer, sur ordre du chef du SGTIA, les catalogues d objectifs candidats du SGTIA au plan de feux du GTIA, - participer au recueil d informations. Les OA sont engagés auprès des éléments au contact du SGTIA (sections d infanterie ou pelotons blindés) en fonction de la manœuvre interarmes. Ils peuvent basculer d un EOC à un autre si nécessaire. Structure modulaire par nature, le DLOC est donc apte à intégrer si nécessaire des capacités supplémentaires contribuant à l appui feu du GTIA. Il peut s agir d observateurs avancés de l armée de Terre ou de TACP(FAC) pouvant provenir des trois armées mais aussi de moyens d acquisition du renseignement de tous types ou d un contrôleur tactique aérien (CTA) voire, plus rarement, d un centre de management de la défense dans la 3 ème dimension (CMD3D auparavant connu sous le nom de MARTHA). Les combats d aujourd hui réaffirment sans ambiguïté la place de l appui feu dans la manœuvre des unités de mêlée. Le DLOC coordonne ces appuis feux, au sol et dans la 3 ème dimension, dès la conception de la manœuvre, afin de contribuer à l action interarmes en valorisant de manière optimale les effets des feux. La complémentarité de ces appuis feux interarmées disponibles et leur intégration jusqu au niveau de la section permettent de disposer en permanence d une palette de capacités suffisamment large pour faire face à toutes les situations tactiques. Le concept d intégration des appuis émerge en parallèle dans toutes les nations occidentales. La doctrine armée de Terre du DLOC a évolué vers une publication interarmées (PIA) afin de garantir une compréhension commune et une légitimité interarmées. II - Emploi du génie dans la manœuvre du SGTIA La section de combat du génie est le plus petit élément de mise en œuvre du génie qui peut être détaché auprès d une unité interarmes du niveau SGTIA. Dans ce cadre, le chef de section génie est placé pour emploi (TACOM) aux ordres du capitaine commandant le Doctrine SGTIA. Il conserve cependant un lien de subordination avec sa compagnie d origine, et de fait, rend périodiquement compte à son capitaine. Il prend et fait prendre toutes les mesures nécessaires afin de coordonner l engagement de ses subordonnés au sein du dispositif interarmes, notamment dans le domaine logistique. Enfin, il établit et maintient un dialogue permanent avec les autres éléments d appui. 21. Principes d emploi Grâce à sa structure ternaire, la section de combat du génie est apte à réaliser, au profit d un SGTIA, simultanément trois missions différentes de niveau groupe dans sa zone d action. Le chef de section génie doit marquer un effort concourant à la réalisation de l effet majeur du commandant d unité interarmes et l exprimer sous la forme de priorités. Le chef de section génie et son sousofficier adjoint se répartissent alors les responsabilités tactiques en commandant les actions des groupes selon l effort à appliquer, les priorités, les urgences et l importance des réalisations. Les missions de la section de combat du génie et les différentes positions de subordination afférentes sont toujours définies dans un cadre espace-temps prédéterminé par l échelon supérieur ayant ordonné le détachement (annexe génie de l ordre d opérations de l autorité interarmes). Les différentes positions de subordination induisent des notions de commandement et de contrôle tactiques, logistiques et administratifs. Ces notions impliquent des consignes propres et des mesures de coordination détaillées développées dans les ordres d opération de l unité d appartenance et de l unité bénéficiaire si nécessaire. Dans le cadre particulier d un engagement en zone urbaine, le chef de section génie peut proposer l engagement de sa section au commandant du SGTIA, soit en privilégiant l emploi centralisé de ses moyens, soit en plaçant ses groupes sous TACON des détachements interarmes (DIA) pour un effet précis devant être conduit dans un cadre espace-temps défini et une mission interarmes précise. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

18 - appui à la contre-mobilité par réalisation d obstacles ou en participant à un détachement de barrage ou à un détachement héliporté d intervention du génie, SIRPA TERRE - aide au déploiement d urgence en déminant et/ou dépolluant une zone, en réalisant des plates-formes de déploiement d urgence ou des travaux simples d infrastructure horizontale ; elle peut également mener des travaux de renforcement sommaire des infrastructures verticales 22. Renforcement La section de combat du génie détachée auprès d un SGTIA peut, selon les missions confiées, être renforcée par un élément du niveau groupe détenant des moyens de combat (EBG 9, SDPMAC 10 ), d organisation du terrain (MPG 11, EGRAP 12, bennes), de franchissement (MLF 13 ), d aide au déploiement d urgence (EGRAME 14, MATS 15 ), d aide au déploiement lourd (tracteur niveleur, niveleuse, compacteur). La section de combat du génie met en œuvre les matériels en les conservant dans les délais strictement impartis et selon les prescriptions techniques définies dans l ordre d opération du commandant d unité. 23. Détachée auprès d une unité interarmes du niveau SGTIA, la section de combat du génie peut réaliser les missions principales suivantes : - participation au combat de contact en appuyant l attaque d un point fort ou la saisie d un ouvrage, en contribuant aux opérations de fouille opérationnelle ou aux actions de contrôle des foules, - appui à la mobilité en ouvrant les axes de progression, en rétablissant un itinéraire, en participant au désengagement d une unité ou à à une opération de bréchage ; elle peut également appuyer les franchissements autonomes, 1 Commandant la Task Force Korrigan (3 eme RIMa) en Kapisa de juin à décembre EMP Intégration des appuis feux interarmes et interarmées à la manœuvre - Concept pour les niveaux 4 à 6 approuvé le 19 sept 2008 sous le N 1189 /DEF/EMAT/B.EMP. 3 EMP Intégration des appuis feux interarmes et interarmées à la manœuvre - Doctrine pour les niveaux 4 à 6 approuvé 19 août 2009 sous le N 320/DEF/CDEF/ DDO/CDM1. 4 Approuvé le 27 septembre 2010 sous le N 71/DEF/RH-AT/EMD/EA/DEPA. 5 Radar de tir de l artillerie de campagne (doppler). 6 Radar de contre batterie. 7 Système de localisation acoustique de l artillerie 8 Drone de renseignement au contact. 9 EBG : engin blindé du génie. 10 SDPMAC : système de déminage pyrotechnique des mines antichar. 11 MPG : moyen polyvalent du génie. 12 EGRAP : engin génie rapide de protection. 13 MLF : moyen léger de franchissement. 14 EGRAME : engin génie d aménagement. 15 MATS : matériel d amélioration de la traficabilité des sols. Le théâtre afghan a souligné l importance d intégrer dès la mise en condition avant projection (MCP) la section de combat du génie qui sera détachée auprès d une compagnie d infanterie. L entraînement conjoint, mené pendant la MCP, s inscrit nécessairement dans la durée et avec des moyens d entraînement réalistes. Il permet aux sapeurs d acquérir les savoir-faire fondamentaux individuels et collectifs du combat débarqué, de maîtriser la pratique de l instruction sur le tir de combat (ISTC) ainsi que les déplacements tactiques à pied en terrain difficile et le stationnement en zone d insécurité. Cette intégration, en amont de la mission, permet une connaissance réciproque des procédures et surtout de développer la confiance mutuelle qui sera essentielle au moment du contact avec l adversaire DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

19 Témoignages Les enseignements tirés des engagements des SGTIA en OPEX ARTICLE COLLECTIF DES CAPITAINES OFFICIERS TRAITANTS/DREX-CDEF Les opérations actuelles confirment la nécessité de maîtriser le combat interarmes, voire interarmées, au niveau GTIA, SGTIA et même DIA. En Afghanistan en particulier, elles soulignent tout particulièrement le rôle fondamental du renseignement, du génie, de la 3 ème dimension et des appuis feux. Les théâtres afghan et libanais ont, par ailleurs, montré l importance de la place des sous-groupements tactiques interarmes (SGTIA) dans les actions cinétiques ou non cinétiques. Enfin, la composition des SGTIA a évolué en cohérence avec la réalité des engagements actuels. En conséquence, les commandants d unité ont dû s adapter à une complexification croissante, tant dans le cadre de leur préparation que sur le terrain. Les propos qui suivent reflètent les regards de capitaines, officiers traitants à la division recherche et retour d expérience de la DREX, sur l engagement des unités commandées par d autres capitaines. S appuyant sur les comptes-rendus de fin de mission et des entretiens d acteurs de terrain, les enseignements tirés des engagements des SGTIA en OPEX font apparaître les constats suivants : - l évolution du SGTIA vers une complexité croissante ; - la nécessité conjoncturelle d un second officier adjoint ; - le renseignement comme clé pérenne de la réussite tactique du SGTIA ; - la plus-value des unités du génie ; - la confirmation de la pertinence de l expression «pas un pas sans appui» ; - la préparation opérationnelle avec l esprit «train as you fight». Evolution du SGTIA : une complexité croissante Les enseignements issus de l ensemble des théâtres confirment la prise en compte au niveau des SGTIA de fonctions auparavant dévolues au niveau supérieur. En Afghanistan, au Liban ou en République de Côte d Ivoire, cette évolution se traduit par l intégration au niveau SGTIA, de moyens d appui (génie, feux sol-sol, feux sol-air, renseignement, guerre électronique, géographie ) mais aussi de moyens d environnement (CIMIC 1, COMOPS 2, PSYOPS 3, OMI 4, AMP 5, ) indispensables à l efficacité d ensemble. Pour une opération, un SGTIA peut à titre d exemple, être articulé autour de : - une section de commandement, deux sections d infanterie, une section d appui ; - une section du génie ; - une équipe d observation qualifiée guidage aérien, une section d appui mortier, une équipe du groupe commando montagne ou parachutiste, un poste de secours, un peloton à deux escouades ; -une équipe EOD 6, une équipe TST 7 /CIMIC, une équipe de recherche de renseignement humain, un groupe de renseignement électromagnétique. SIRPA TERRE En appui permanent de l Armée Nationale Afghane (ANA), c est bien alors un ensemble de 300 combattants qui est déployé sur le terrain aux ordres du commandant d unité. Le poste de commandement du SGTIA doit pouvoir gérer cette complexité interarmes, voire interarmées. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

20 Cette évolution justifie la réflexion en cours sur l organisation, le fonctionnement et l entraînement des postes de commandement de GTIA et SGTIA. De la nécessité d un second officier adjoint En Afghanistan, les SGTIA déployés sont donc des unités volumineuses dont le fonctionnement quotidien et l emploi tactique complexes nécessitent un deuxième officier adjoint (OA). En outre, les besoins en contact avec les autorités locales et la population requièrent un nombre significatif d interprètes. Lors d une opération de niveau SGTIA, il arrive fréquemment qu il faille donner le commandement d un détachement de deux sections renforcées à un officier adjoint, le second OA étant en charge de la gestion des appuis, du renseignement, de façon à ce que le commandant du SGTIA puisse conserver le recul nécessaire pour effectuer les bons choix tactiques. Cet adjoint peut également être détaché temporairement auprès d une unité de l ANA. pour sortir des FOB. En effet, le sous-dimensionnement des moyens du génie et leur importante dispersion ne permettent pas de réaliser la totalité des missions au profit des SGTIA dans les domaines de l aide au déploiement, de la «force protection» et du soutien à la population. Pas un pas sans appui : La mise en application de la récente doctrine d appui feu permet au chef du SGTIA de bénéficier d un conseiller feux au plus près des actions principales et d équipes de guidage aérien (TAC-P) considérées comme de véritables pièces maîtresses. Pour qu elles puissent réaliser pleinement leurs missions, il convient qu elles s intègrent dès la phase de conception, s entraînent avant leur projection à travailler en équipe, maîtrisent les contraintes tactiques du combat d infanterie. Pour ce qui touche à l appui-feu lui-même, les efforts doivent se poursuivre dans les domaines des capacités d acquisition et de désignation des objectifs aux plus bas échelons pour éviter les dommages collatéraux, par des feux précis quelles que soient les conditions météorologiques. Geŕaldine MANGIN/CNPI SIRPA Terre Le renseignement : clé de la réussite tactique du SGTIA Dans le domaine du renseignement, on assiste à l accroissement du rôle des cellules S2, notamment au sein des GTIA mais aussi à la nécessité de disposer d officiers renseignement qualifiés dès le niveau SGTIA. Le renseignement reste au cœur des actions des SGTIA qui constituent les premiers éléments au contact de la population, enjeu des opérations actuelles. Le renseignement demeure essentiel à la compréhension d un environnement complexe et agressif. En effet, il n est pas d action de contrôle du milieu, ni de contre-insurrection victorieuse, sans renseignement fiable provenant de sources humaine et technique. La plus-value des unités du génie La création d un 3 ème SGTIA au sein de chaque GTIA lors du déploiement de la task force Lafayette a incontestablement augmenté la capacité opérationnelle de la Force. Pour autant, cette capacité opérationnelle reste relative, dans la mesure où ce SGTIA ne dispose pas de l appui à la mobilité indispensable (détachement d ouverture d itinéraires) Préparation opérationnelle : «train as you fight» Dans plusieurs domaines, les unités françaises travaillent en liaison étroite avec des moyens alliés et principalement américains. Il importe donc de connaître, avant la projection et jusqu au niveau SGTIA, les savoir-faire spécifiques à l emploi des hélicoptères alliés, les procédures de planification, de relève, de combat, de soutien santé (MEDEVAC 8 ), d appui air-sol et de briefings qui précèdent les opérations. Au niveau individuel, la maîtrise de l anglais opérationnel (idéalement dès le niveau chef de groupe spécialisé) et des procédures multinationales permettent de s intégrer efficacement dans un environnement interallié. De plus, la formation de l ensemble du personnel des unités au secourisme de combat est indispensable. Quels que soient leur grade et leur fonction opérationnelle, les cadres et les militaires du rang doivent maîtriser les «gestes qui sauvent». En outre, l intelligence de situation des chefs tactiques aux plus bas échelons et l importance de la compréhension de l esprit de la mission de même que la nécessité de maîtriser les savoir-faire spécifiques liés à la contre rébellion sont autant de gages de réussite dans la conduite des opérations. La conduite des actions non cinétiques ou d influence, nécessite en effet des aptitudes et des savoir-faire particuliers qu il importe d acquérir et de développer avant projection, voire d intégrer dans le cursus de formation des cadres et notamment des officiers. En définitive, les combats d aujourd hui sont plus que jamais ceux des commandants de SGTIA. Complexes et en évolution permanente, les opérations actuelles imposent un entraînement rigoureux et le plus proche possible de la réalité pour les unités, afin de limiter au mieux la friction inhérente à la guerre 1 CIMIC : actions-civilo militaires - 2 COMOPS : communication opérationnelle. 3 PSYOPS : opérations psychologiques - 4 OMI : opérations militaires d influence 5 AMP : assistance médicale aux populations - 6 EOD : explosive ordnance disposal 7 TST : tactical support team - 8 MEDEVAC : medical evacuation DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

21 Témoignages Commander un SGTIA en opérations : témoignage d un capitaine de SGTIA de la TF DRAGON CAPITAINE THOMAS RIOU* «La victoire ne se contente pas des vertus de la dernière bataille. La réalité du champ de bataille est qu on n y étudie pas ; simplement on fait ce que l on peut avec ce que l on sait.» (Maréchal FOCH). Sur le théâtre afghan, si la situation est complexe, le sang froid et l intelligence restent les meilleures armes du chef. La guerre tue et il faut s y préparer. Pourtant, cette même guerre, c est aussi celle de la retenue, des feux maîtrisés, du dialogue et de l implication de la politique jusque dans la réflexion du commandant d unité. Dans cette guerre moderne, aussi complexe qu exigeante, quel est dès lors le rôle du chef dans la préparation de ses hommes et dans les choix des modes d action à mettre en œuvre? Le chef, c est avant tout celui qui pense, qui donne du sens à la mission. Et, plongé au cœur d une mission qui tend à redéfinir le rôle du soldat en opération, il se doit de comprendre avant d agir. S il semble bon de revenir en premier lieu sur la réelle complexité de la mission en Afghanistan, nous verrons ensuite quelle est la réflexion que doit mener le chef de terrain et les modalités concrètes qui doivent régir son action. Enfin, sans doute est-il intéressant de réfléchir à ce qui pourrait nous aider à mieux préparer nos soldats en vue d un déploiement au royaume de l insolence. Photo fournie par l auteur * Le capitaine RIOU commandait la 2 ème compagnie de la TF Dragon engagée en Afghanistan dans le cadre du 22 ème mandat de l opération PAMIR du 30 juin DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

22 L Afghanistan est d abord un théâtre aux fortes spécificités géographiques, humaines et opérationnelles. Les montagnes afghanes mettent nos hommes à rude épreuve et rendent impérieuse la nécessité d avoir une condition physique irréprochable. Sous un soleil de plomb ou dans une neige épaisse nous patrouillons sans relâche portant plus de 40 kg sur le dos. Dans ces conditions, il est difficile d imaginer pouvoir agir en «commando de chasse». Nous devons en permanence, sous contrainte de sécurité, faire le choix de l autonomie ou celui de la mobilité. La solution de ne pas porter le gilet pare balle étant aujourd hui un choix irrationnel pour un commandant d unité, le poids de nos équipements s impose ainsi à nous et doit être compensé par l avantage que cet équipement nous procure sur les insurgés. Par ailleurs, le cloisonnement géographique conjugué à une pauvreté extrême, explique la relative autarcie dans laquelle vit la population. Ces particularités nécessitent d avoir une approche spécifique pour chaque région, chaque vallée, chaque village. Ainsi chaque chef doit comprendre quels sont les enjeux de sa zone, les préoccupations de la population qui y vit, la complexité des relations qui la lie aux insurgés. Dès lors, à l occasion des shuras* et des rencontres fortuites qui vont ponctuer les relations entre la coalition et la population, il aura à démêler progressivement le nœud relationnel de sa zone d action. L Afghanistan, c est aussi une grande complexité humaine. Sur ce point, toutes les doctrines de contre rébellion s accordent : la population est l enjeu principal et se retrouve bien souvent au cœur d un conflit dont elle supporte le poids. Mais cette complexité humaine est d autant plus vraie qu il n y a pas en Afghanistan de bons ou de mauvais. On peut répartir très schématiquement la population en 4 catégories ; les réformistes, les attentistes, les isolationnistes et nos adversaires, alliés à la rébellion. Il est pourtant difficile, voire dangereux, de définir précisément les contours de ces différentes catégories, tant il y a d interactions entre elles et tant l allié d un jour peut devenir l ennemi du lendemain. La population est ainsi un «impératif» à prendre en compte dans toutes nos opérations. Cette population, c est d abord celle qui observe et qui peut nous renseigner, si tant est qu elle nous fait confiance. C est ensuite celle qui décide de la légitimité de notre action et du soutien qu elle est prête à nous accorder. Et c est enfin, et surtout, l arbitre de ce conflit car dans un combat au cœur des populations, elle se fait l écho les batailles et choisit le vainqueur selon son ressentiment. Triple est l asymétrie à laquelle l action du commandant d unité est confrontée : asymétrie des moyens, asymétrie des objectifs et asymétrie du risque acceptable. - Asymétrie des moyens, entre un sous-groupement tactique interarmes et les bandes qui s opposent à lui, car c est le combat des moyens les plus perfectionnés dont disposent les armées occidentales contre le RPG7, la Kalachnikov et la bombe artisanale. * Conseils de village - Asymétrie des objectifs, car ce qui importe pour un commandant d unité c est d abord convaincre la population qu il faut aider l armée afghane à la protéger avant que de détruire l ennemi. Tuer n est pas une fin pour un soldat occidental engagé en Afghanistan. Notre ennemi, lui, n a d autre sens à donner à la victoire que de détruire un blindé ou de tuer un soldat français. - Dès lors, une asymétrie du risque acceptable nous sépare de nos adversaires. Ceux-ci sont prêts à tout pour tuer. A contrario, nous ne pouvons nous permettre de prendre de risques injustifiés pour détruire l adversaire, ni pour nos soldats, ni pour nos alliés, ni pour la population afghane. L Afghanistan, c est aussi une mission vécue dans un cadre opérationnel très complexe. Les ROE en sont la première illustration car, même si la France n impose pas de caveats à ses soldats, les règles d engagement guident en permanence la conduite à tenir sur le terrain. Le cas des «warning shots», ces tirs de mise en garde avant de tirer pour tuer illustrent la complexité des choix que doivent faire les militaires : quelle est la limite entre le risque que représente l explosion d un véhicule suicide sur nos blindés et celui de blesser un civil innocent par un tir de semonce prématuré? Nos choix sont difficiles et toujours dictés par l intelligence de situation. Le commandant de SGTIA est confronté également à la complexité des engagements menés avec les alliés, qu ils soient américains ou afghans. Cette complexité s explique par les différences culturelles qui existent entre nos alliés américains ou afghans et nous lorsqu il s agit de faire la guerre. De manière concrète, parce qu il en va de la vie de nos hommes sur le terrain et de la crédibilité de notre action aux yeux de la population afghane, s engager avec une unité étrangère demande un énorme travail de planification et de coordination. Pour le capitaine commandant un SGTIA, cette complexité opérationnelle s illustre également par les nombreux appuis et renforts qui sont mis à sa disposition. Ils ont certes tous leur utilité et leur rôle à jouer dans la bataille mais imposent un travail permanent dans la préparation et la conduite des opérations. Pour une opération, un SGTIA infanterie peut regrouper, directement ou sur préavis : 4 sections d infanterie, 1 peloton blindé, 1 section génie, 1 SAM à 2 pièces de 120mm, 1 EO, 1 JTAC, 1 patrouille de guerre électronique, 1 à 2 équipes ROHUM, des créneaux SDTI, des appuis Tigre et Gazelle, une équipe des actions civilo-militaires (ACM). On comprend dès lors que le commandant d unité devient un véritable chef d orchestre pour que chacun trouve sa place et comprenne quelle est sa contribution à l effet majeur et à la réalisation de la mission. L Afghanistan est donc une mission complexe qui demande un effort d adaptation pour faire face aux difficultés d un conflit asymétrique. P artant de là, le commandant de SGTIA doit comprendre les enjeux de sa zone pour en déduire les points clés de son action. Il doit aussi redéfinir la place des soldats dans un combat dont la finalité n est plus l attrition mais la politique. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

23 Témoignages ECPAD L Afghanistan est réellement un pays en voie de stabilisation. Le combat asymétrique que nous y menons est par bien des points celui que nous décrit la doctrine de contre rébellion. Cependant, certaines spécificités imposent une réflexion propre à la réalité afghane. Tout d abord, nous y sommes confrontés à des insurrections plus qu à une insurrection. En effet, cela a été rappelé plus tôt, l Afghanistan est un pays cloisonné. Dès lors, les insurgés agissent bien souvent sous le commandement d un chef local qui poursuit ses propres buts de guerre, ceux-ci étant liés à l histoire et aux enjeux régionaux. Par ailleurs, les modes d action détaillés dans les documents de doctrine ne sont pas toujours en parfaite adéquation avec le théâtre afghan à partir du moment où nous sommes loin d une action coercitive. Ainsi, il est impensable de s inscrire aujourd hui dans la même logique que celle de l armée soviétique dans les années 80 (couvre-feu, etc). De même, la pratique du quadrillage qui guidait l action de nos Anciens en Algérie est-elle rendue difficile au vu de l effectif aujourd hui déployé sur le terrain et de la porosité des montagnes afghanes. Comment assécher la moitié d un lac sans construire de barrage? Comment couper les axes logistiques des insurgés quand ils progressent à pied à travers les montagnes, accompagnés de mulets? Enfin, et c est réellement la question la plus importante, quel mode d action choisir quand on sait que la perte de la vie d un de nos soldats est en soi un échec alors que les insurgés semblent nourrir l espérance de mourir en martyr? Le chef doit dès lors trouver un moyen concret d agir efficacement dans sa zone en prenant en compte les règles du jeu afghan. Notre chef de bataillon avait mis en place un moyen mnémotechnique : OSCAR 4. Un acronyme supplémentaire dans la longue liste des abréviations militaires mais qui avait néanmoins le mérite de guider notre action. - O pour «objectif» : toute opération doit avoir un objectif, mais un seul, clairement défini. - S pour «suite» : il est primordial de bien penser à ce qui vient après la réalisation de l effet majeur, notamment pour inscrire notre action dans la durée et lui donner la légitimité indispensable dont nous avons besoin vis-à-vis de la population. - C pour «chef» : pour chaque mission, le chef doit être précisément désigné et adapté au niveau de l opération. - A pour «appui» : pas un pas sans appui, cette maxime militaire est une condition impérative pour conduire une opération en Afghanistan. - R pour «renseignement» : il s agit d une priorité de notre action ; la mission est complexe et impose de connaître précisément les menaces ennemies ainsi que les interactions entre les insurgés et la population. - R pour «radio» : une opération est commandée en conduite, et il ne peut y avoir de conduite sans radio. - R pour «retour» : c est souvent sur le chemin du retour que les actions insurgées sont les plus nombreuses et les mieux coordonnées, aussi c est une phase de la manœuvre qui doit être pensée comme un temps à part entière. - R pour «RETEX» : des enseignements doivent être tirés systématiquement de nos opérations dans le but d améliorer notre efficacité opérationnelle. Ceci étant, et même au niveau du sous-groupement, le chef doit œuvrer avec patience en comprenant que la manœuvre militaire en Afghanistan s inscrit totalement dans une action politique plus globale et que, plus que jamais, l action armée en est son prolongement. Agir, précisément, c est, à chaque minute, dégager de l enchevêtrement des faits et des circonstances, la question simple qu on peut résoudre à cet instant là. (Général GRASSET). DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

24 Il s agit là d une des clés de la mission en Afghanistan. Cela impose, bien entendu, de comprendre avant d agir. Il faut donc se méfier des opérations de grande envergure qui ne peuvent être efficaces qu à trois conditions : - permettre une sécurisation durable, - être légitimées par la population, - conduire à une mise en échec visible des insurgés. Ainsi, notre engagement en Afghanistan tend dans une certaine mesure à redéfinir l action du soldat. Ce dernier se retrouve plongé dans une mission de stabilisation, au cœur d un environnement complexe, où sa mission l oblige à trouver le juste compromis entre la neutralisation des insurgés et la réalisation de projets d aide au développement de la vallée dans laquelle il agit. L objectif, finalement, étant plus de libérer les cœurs que de les gagner. Telle est là-bas notre mission, celle des feux maîtrisés, qui nous oblige parfois à renoncer au combat car la perte de la vie d un soldat ou pire encore d un civil innocent sera forcément utilisée par la propagande adverse et retournée contre notre action. difficile d améliorer ce cycle de préparation qui s étale déjà sur 6 mois. Néanmoins, il est bon de le rappeler à nouveau, la mission en Afghanistan tend à redéfinir le rôle du soldat. Ce dernier doit plus souvent veiller à préserver les bonnes relations avec la population au milieu de laquelle il agit, plutôt que «chasser» les insurgés présents dans la zone. Et c est dans ce changement fondamental de l action de nos soldats que le chef trouve sa justification. A ces jeunes qui rêvent d aventure et de gloire militaire, le chef doit expliquer les enjeux de la mission, il doit être un référent moral pour qu ils comprennent le sens de leur action. Il semble dès lors primordial que nos soldats soient préparés à la guerre, celle qui tue, mais aussi à celle qui nous oblige à agir au cœur des populations, à montrer par notre retenue dans l action que nous ne répondrons pas à la violence aveugle et meurtrière des insurgés. Les Afghans doivent voir dans le soldat français une solution pour la paix, et le soldat français doit faire comprendre aux Afghans qu il agira pour eux et avec eux. C est pourquoi, le chef doit être à même de comprendre la complexité du théâtre afghan et de ses enjeux pour remplir son rôle de référent moral dans l action. Cela passe bien entendu par l approfondissement de sa culture, générale et spécifique au pays. Néanmoins, l action en Afghanistan plonge le chef au cœur de relations quotidiennes avec la population, dans le but bien souvent de collecter du renseignement, de convaincre, de légitimer une action, de négocier. Cela n est pas forcément évident et il serait sans doute utile de préparer les chefs à l art de la négociation, de la persuasion et de la collecte de renseignement car il s agit d un pan complet du travail en Afghanistan. SIRPA TERRE Celui qui n est que militaire n est qu un mauvais militaire, [ ]. L homme complet, celui qui veut remplir sa pleine destinée et être digne de mener des hommes, être un chef en un mot, celui là doit avoir ses lanternes ouvertes sur tout ce qui fait l honneur de l humanité Un peu d intelligence employée par un cœur passionné ira plus loin qu un beau génie mis au service d une âme froide. (André Maurois) La façon de conduire la mission en Afghanistan et le rôle nouveau qui y est joué par le soldat amènent donc à se poser des questions sur l adéquation entre notre entraînement et la réalité des missions que nous remplissons. Quel doit être le rôle du chef dans la préparation intellectuelle de ses hommes? La MCP à laquelle sont assujetties toutes les unités déployées en Afghanistan a considérablement évolué, et c est une bonne chose. Les soldats sont très bien préparés, individuellement puis collectivement, et bénéficient de tous les efforts de l armée de terre pour s entraîner dans les meilleures conditions, au plus près de la réalité du terrain (tir, combat, secourisme, enseignements des prédécesseurs ). Il semble aujourd hui (Maréchal LYAUTEY) C est là notre vocation d officier et de chef. S entraîner, toujours davantage, se préparer à commander des hommes dans des missions de plus en plus complexes. Mais surtout, c est donner du sens, une direction et un repère moral pour guider nos soldats en opération. Disposer d une troupe entraînée et de chefs prêts à affronter les nouveaux enjeux des guerres modernes, c est avoir le gage de l efficacité en opération. Car si la qualité de l exécution des missions part du bas et impose aux échelons subordonnés une maîtrise toujours plus grande des savoir-faire tant au niveau de la troupe qu au niveau individuel, la qualité de la planification, quant à elle, part du haut et impose aux chefs que nous sommes une compréhension parfaite des enjeux et du milieu dans lequel nous opérons DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

25 Témoignages Les principes de la formation du «capitaine interarmes» à l école d infanterie LIEUTENANT-COLONEL DE PRÉVAL - ECOLE D INFANTERIE - DFI /DFCU Les GTIA en opération extérieure s articulent en sous groupement tactique interarmes (SGTIA) à dominante infanterie. En plus des unités de cavalerie, du génie et de l observateur d artillerie habituellement associés à l infanterie, le capitaine peut intégrer dans sa manœuvre bien d autres éléments comme les JTAC (joint tactical air controller), les équipes CIMIC (civil military coopération), les détachements de fouille opérationnelle spécialisée, les équipes spécialisées en renseignement d origine humaine ou encore les équipes d opération militaires d influence. Cette situation particulière souligne le devoir d excellence du cours de formation des commandant d unité de l infanterie (CFCU) pour préparer au mieux les chefs de SGTIA de demain à la diversité des engagements. La formation que délivre l école d infanterie aux capitaines en stage au CFCU est en phase avec les engagements extérieurs des SGTIA infanterie. Elle répond aux principes fondamentaux qui bâtissent l efficacité : la maîtrise des méthodes de raisonnement tactique, l adaptation à l environnement de la manoeuvre et surtout la combinaison des effets des fonctions opérationnelles autour d un noyau d infanterie. En premier lieu cette formation est nécessairement tournée vers le commandement d un SGTIA infanterie puisque c est le cadre normal de l engagement opérationnel des compagnies d infanterie. Ensuite, cette formation des chefs de SGTIA, clé de voûte et cœur du commandement garantissant le fonctionnement du système, s adresse à des officiers matures, à même de s adapter et de décider. Enfin, la division de formation des commandants d unité s attache à former aux principes de tactique, références qui serviront à fonder l action du capitaine dans son unité. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

26 Le SGTIA à dominante infanterie est le cadre normal de l engagement opérationnel des compagnies d infanterie Selon les théâtres, le niveau de l intégration interarmes peut varier. C est un choix de commandement qui dépend du cadre, de la nature et du terrain des engagements. Cette intégration interarmes de plusieurs fonctions opérationnelles aux ordres d un chef confère l autonomie tactique nécessaire à une unité pour remplir sa mission. Le capitaine, à qui son chef de GTIA confie une zone d opération, a besoin de disposer d outils diversifiés pour conduire une manœuvre globale. La complémentarité des fonctions opérationnelles permet par ailleurs d obtenir un effet multiplicateur d efficacité, en mettant les unes au service des autres. Pour autant, la plus value du système «SGTIA» n existe que si le chef assure la cohérence indispensable de l action. Son rôle est central dans les phases de planification et de conduite. Le choix d une telle organisation a cependant un coût, particulièrement en termes de délais. Sa mise en place doit être anticipée, pour que chaque unité en renfort puisse s agréger autour du noyau dur. C est un impératif, gage d efficacité et de cohésion, qui se travaille en amont de la mission. Plus le nombre de cellules intégrées est important plus la période de préparation doit être longue. La préparation opérationnelle différenciée en fonction des théâtres mise en place par le CFT répond en particulier à cette nécessité. Le choix du noyau dur du SGTIA dépend ensuite de l ennemi, du type de mission et du terrain sur lequel est engagée l unité. L aptitude de l infanterie à durer, à tenir le terrain et à agir dans des terrains compartimentés et d accès difficile, comme la montagne et la zone urbaine, la désigne naturellement pour former ce noyau dur du SGTIA dans la plupart des opérations actuelles. C est le cas en Afghanistan et aussi dans les conflits asymétriques et dissymétriques dans lesquels l armée de Terre a été engagée depuis vingt ans. Le commandant d unité d infanterie, responsable de la cohérence de l action, est donc par vocation tourné vers les autres armes, car son rôle de «chef de guerre» à la tête d un SGTIA à dominante infanterie est par nature interarmes. C est l objectif primordial de la formation des commandants d unité (DFCU) à l école de l infanterie. Le chef du SGTIA clé de maintien et cœur du commandement garantissant le bon fonctionnement du système Le chef du SGTIA infanterie est la clé de voûte de l unité, c est lui qui assure la stabilité et la cohérence de l ensemble. Son rôle est d autant plus important qu il ne peut s appuyer que sur une équipe de commandement aux effectifs structurellement très restreints puisque limités à un officier adjoint, voir un deuxième comme en Afghanistan, et à un sous officier pour la logistique 1. Il doit donc allier maturité, faculté d adaptation et des qualités avérées de décideur. L officier arrivant à la DFCU est un capitaine qui après une formation initiale a acquis au moins trois à quatre ans de maturité au contact de la troupe et s apprête à prendre le commandement de sa compagnie après trois ans de grade. Au cours de cette première expérience d officier, il a commandé une section de combat et a été envoyé, en moyenne, deux à trois fois en opération extérieure. Beaucoup ont déjà participé à des engagements durs et mesurent, par avance, l étendue des responsabilités à venir. Ce sont donc des officiers intelligents, solides et motivés qui rejoignent stage. Pour autant, le stagiaire qui arrive n a pas toujours conscience qu il doit adapter son action au contexte et qu il ne peut pas se limiter à mettre en œuvre des solutions toutes faites, apprises en école. Les forces sont engagées depuis de nombreuses années dans des opérations multinationales et dans un environnement «ami» qui est maintenant correctement maîtrisé. Par contre la connaissance des théâtres sera toujours imparfaite. En plus du développement indispensable de la culture générale qui fournira un socle de connaissances au capitaine, c est bien la curiosité intellectuelle de ces officiers qu il faut renforcer, pour les préparer à leur futurs responsabilités de chef dans un environnement en perpétuelle mutation. Enfin, le capitaine doit développer ses capacités de «leadership» pour créer la cohésion et générer ainsi une véritable synergie de toutes les unités constituant le SGTIA avec comme objectif la réalisation de la mission. L accueil et l intégration rapide autour des sections d infanterie de tous les renforcements sont une assurance d efficacité opérationnelle. C est au capitaine de savoir s imposer pour, à la fois, être pleinement reconnu comme chef tactique et en même temps, créer un climat de confiance permettant aux différents chefs de détachements interarmes d apporter sans arrière pensée leur expertise, en particulier au cours du dialogue interarmes. Après avoir écouté, bénéficié des compétences et des apports de chacun, la responsabilité du commandant de SGTIA est bien, in fine, de décider et d imposer sa manœuvre. Au bilan, le chef du SGTIA est un officier armé d une expérience déjà riche et apte à s adapter et à décider mais qui doit aussi maîtriser les méthodes et les connaissances tactiques indispensable à la manœuvre interarmes Donner des références aux chefs de SGTIA à dominante infanterie Le cours de formation des commandants d unité de l infanterie a pour objectif transformer des chefs de section en chef de SGTIA, aptes à être engagés d emblée en opération. C est une véritable bascule qui doit s opérer au cours de ce stage pour permettre au jeune officier de passer du commandement d une simple unité d infanterie à celui d un SGTIA, premier niveau véritablement à même de mener un combat dans sa globalité et sa complexité. Une partie importante du stage est consacré à l acquisition de la doctrine et des règlements d emploi ainsi qu à la maîtrise des méthodes de raisonnement tactique, principalement la MEDO. Le stagiaire apprendra ainsi à manœuvrer avec un DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

27 Témoignages peloton de cavalerie, une section du génie, de l artillerie et des hélicoptères et aussi des capteurs renseignement, ROHUM et guerre électronique, du CIMIC et de moyens spécialisés comme un détachement de fouille opérationnelle et à acquérir une bonne maîtrise de la coordination 3D. Il faut donc encadrer les stagiaires avec des officiers expérimentés et compétents. Les interventions sur le fond comme sur la méthode, lors de tous les exercices, d instructeurs diplômés de l école d état major, fantassins, artilleurs, sapeurs, cavaliers ou logisticiens, participent directement à la réussite de cette formation. L échange de stagiaires organisé avec l école de cavalerie répond également à cet impératif de formation interarmes. Par ailleurs, le volet multinational des opérations est enrichi par l implication, à chaque stage, de l officier de liaison allemand et par un échange annuel avec l école de l infanterie allemande d Hammelburg. Un effort spécifique est réalisé pour apprendre aux capitaines à prendre en compte des environnements particuliers, objets des lectures de culture militaire imposées dans le cadre de la formation des officiers ou encore de l étude historique de terrain mené sur le débarquement de Provence en 1944, qui en plongeant les officiers dans un contexte différent, les amènent à appliquer les méthodes de raisonnement et à s adapter à l environnement d une autre époque. Cet aspect est complété par de nombreux témoignages et des retours d expérience récents qui permettent aux stagiaires de mieux appréhender les théâtres actuels. Cette ouverture d esprit et ce renforcement de la culture militaire sont par ailleurs poursuivis à travers des sujets de réflexion et des restitutions sur les conflits actuels, sur des évolutions de doctrine ou encore la modernisation de l infanterie. La majeure partie du stage est constituée par une douzaine d exercices tactiques ayant pour objectif de mettre en œuvre les connaissances acquises et de fournir au capitaine une première expérience de commandement, qui lui permettra de disposer de références lorsqu il se trouvera à la tête d un SGTIA. Chaque capitaine planifie les douze opérations qui couvrent tout le spectre des missions d un SGTIA menées dans des cadres très variés. Les exercices sont ensuite joués pour mettre en situation chaque capitaine deux à trois fois durant le stage. Sur le terrain, en plus de la DIREX, seuls les subordonnés directs du capitaine sont représentés avec les systèmes d information et de commandement du niveau compagnie et le renfort de troupes partenaires se limitant aux chefs de section du génie, au chef de peloton de cavalerie et à l officier de coordination des feux (OCF) de l artillerie. L autre moitié des exercices est réalisée directement à l école grâce à la simulation en mettant en communication les moyens SIR et JANUS. Enfin, un éclairage par le haut est donné pendant le module GTIA qui permet au stagiaire en conduisant deux MEDO et l exercice TESSON de comprendre pleinement le cadre tactique ami dans lequel il sera amené à agir. Les capitaines retirent de ces exercices une véritable maîtrise tactique et apprennent à concevoir une manœuvre issue de leur créativité personnelle plutôt que de calquer une solution tactique toute faite 1 Une étude est en cours pour mettre en place un «2 e officier adjoint» dés À la sortie de la DFCU de l école d infanterie, les capitaines possèdent tous les outils et connaissances nécessaires au commandement d un SGTIA à dominante infanterie en d une opération. Cependant, cette formation n est qu une base de la préparation du SGTIA. Pour être pleinement opérationnel, le chef doit forger la cohésion de son unité dans le travail et l adversité. C est l objectif des centres de préparation opérationnelle que sont le CENTAC et le CENZUB et des périodes de préparation avant projection qui rassemblent et font manœuvrer le noyau infanterie du sous groupement tactique avec ses renforts interarmes. La nouvelle proximité géographique de l école d infanterie avec l école d artillerie et l école de l ALAT va faciliter le développement de la formation interarmes, en particulier dans le domaine de la coordination des feux et des appuis 3D. Cela se concrétisera par la mise en place, dès l année prochaine, d un exercice commun DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

28 La formation des capitaines : du cours des futurs commandants d unité de cavalerie au commandement d un sous-groupement tactique interarmes à dominante blindée La formation à la mission opérationnelle : cœur de métier de l école de cavalerie et cœur de formation du cours des futurs commandants d unité (CFCU). COLONEL FRANK BOSSION, DIRECTEUR DE LA FORMATION DES ÉLÈVES ET COMMANDANT LE COURS DES FUTURS COMMANDANTS D UNITÉ DE L ÉCOLE DE CAVALERIE Au sein des écoles militaires de Saumur (EMS), le cours des futurs commandants d unité (CFCU) de l école de cavalerie (EC) assure une des actions de formations (AF) de cursus du continuum de formation des officiers des armes de l armée de Terre à destination des jeunes capitaines appelés à commander une unité élémentaire du domaine de spécialités «combat des blindés». Son objectif principal est de préparer directement ces capitaines [45 à 50 officiers stagiaires par an, dont 4 à 6 stagiaires étrangers] au commandement de l unité élémentaire qui leur sera confiée et de les rendre aptes au commandement d un sous-groupement tactique interarmes (SGTIA) dont le noyau dur est une unité élémentaire de la nature de filière dans laquelle ils servent [escadron de chars, escadron roues-canon, escadron de commandement et de logistique ou escadron d administration et de soutien] A l issue du stage du CFCU, l officier stagiaire doit : - être reconnu apte à commander une unité élémentaire ; - maîtriser les procédures et les ordres de son niveau, le niveau 5, celui du sous-groupement tactique interarmes (SGTIA) à dominante blindée ; - disposer d une bonne connaissance du niveau immédiatement supérieur, le niveau 4, celui du groupement tactique interarmes (GTIA) Placée au cœur de l AF du CFCU de l EC, représentant près des 2/3 du volume horaire du stage, soit 63% du total du temps disponible, la formation à la mission opérationnelle vise essentiellement à faire acquérir aux officiers stagiaires les savoir-faire techniques et tactiques leur permettant in fine de maîtriser le commandement, l emploi et la manœuvre d un SGTIA à dominante blindée évoluant au sein d un GTIA à dominante infanterie ou blindée dans un cadre interarmes et numérisé. Après avoir préalablement rappelé succinctement la structure commune des SGTIA à dominante blindée afin de situer le contexte de la formation tactique dispensée au CFCU de l EC, la formation à la mission opérationnelle et les exercices tactiques menés dans ce cadre seront successivement abordés. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

29 1.La structure commune des SGTIA à dominante blindée Dans la cavalerie blindée d aujourd hui, mis à part le matériel de dotation, il n y a plus de distinguo entre le SGTIA à dominante blindée char et le SGTIA à dominante blindée roues-canon (RC), car les structures (noyau dur constitutif du SGTIA) des escadrons de chars sur AMX LECLERC ou d engins blindés RC sur AMX 10 RC ou ERC 90 sont désormais uniformes : - 4 pelotons de cavalerie blindée (PCB) équipés de chars ou d engins blindés RC, avec 3 chars AMX LECLERC ou 3 engins blindés RC type AMX 10 RC ou ERC 90 (cellule feu) et 3 véhicules blindés légers type VBL (cellule investigation), cette structure quaternaire permettant le + 1/- 1 dans le cadre des renforcements et prélèvements ; - 1 peloton de commandement et de logistique (PCL) avec 1 groupe commandement, 1 groupe santé, 1 groupe logistique, 1 groupe systèmes d information et de communication, 1 groupe administratif et pour les seuls escadrons de chars, la présence d un char AMX LECLERC pour le commandant d unité. Pour donner toute sa cohérence au SGTIA à dominante blindée, les principes de constitution suivants doivent être respectés : unicité de commandement, constitution autour d un noyau dur, dominante infanterie ou cavalerie blindée, structure durable, appartenance à une même grande unité, complémentarité infanterie-cavalerie blindée, structure quaternaire et cadre national. La composition type d un SGTIA à dominante blindée 1 (sans moyen complémentaire) telle qu elle figure dans l ABC est rappelée ici pour mémoire : Témoignages Quel que soit le matériel majeur de dotation, le SGTIA à dominante blindée tire alors pleinement profit de ses capacités particulières que sont la mobilité, la protection et la puissance de feu, tout en possédant des aptitudes spécifiques : réactivité, rapidité, choc 2. La formation à la mission opérationnelle au CFCU de l EC PRÉPARER UNE GUERRE GÉNÉRIQUE, PAS LA GUERRE DU MOMENT Au CFCU de l EC, la formation à la mission opérationnelle aux niveaux 5 (SGTIA) et 4 (GTIA) s inscrit pleinement dans le cadre des documents fondateurs du socle des forces terrestres (FT), FT-01 3 et FT- 02 4, du centre de doctrine d emploi des forces (CDEF), des directives de formation de la sousdirection de la formation et des écoles (SDFE) de la direction des ressources humaines de l armée de terre (DRHAT) et des circulaires du domaine de spécialités «combat des blindés». Elle comprend deux modules, l un consacré au commandant d un SGTIA (le module SGTIA), l autre consacré au travail d officier traitant en état-major de GTIA (le module GTIA) Seul le premier, dédié au SGTIA à dominante blindée, sera évoqué ici. La formation à la mission opérationnelle est conduite selon l option stratégique militaire «action de force» dans ses deux phases les plus exigeantes, l intervention (modes tactiques offensif et défensif «classiques») et la stabilisation (mode tactique sécurisation avec une aptitude particulière à la réversibilité), s inscrivant dans un conflit de type symé- DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

30 trique, asymétrique ou dissymétrique, afin de se préparer à une guerre générique et non pas à la guerre du moment selon l adage de : «qui peut le plus, peut le moins». Pour les officiers stagiaires du CFCU, elle recouvre essentiellement l acquisition de la méthode de raisonnement tactique et l étude exhaustive des principes et modalités d emploi, ainsi que des missions et procédés particuliers des escadrons de cavalerie blindée organisés en SGTIA à dominante blindée, quel qu en soit le matériel majeur, afin de leur permettre d en maîtriser le commandement, l emploi et la manœuvre au sein d un GTIA à dominante infanterie ou blindée, le tout dans un cadre interarmes et numérisé. DU NÉCESSAIRE RAISONNEMENT TACTIQUE AU NÉCESSAIRE EMPLOI DES ARMES En début de stage et tout au long de celui-ci, les officiers stagiaires du CFCU apprennent à raisonner tactiquement en s appropriant et en mettant en œuvre la méthode d élaboration d une décision opérationnelle (MEDO) définie dans l EMP , méthode simplifiée au niveau du commandant d unité, outil privilégié d étude de la mission reçue et d élaboration des ordres dans le cadre du tiers temps [à partir de la réception d un ordre, tout niveau de commandement doit livrer son ordre dans le tiers du temps restant à couvrir avant que cet ordre ne soit exécutoire]. La MEDO leur permet de concevoir et d élaborer leur manœuvre tactique, d une part en déterminant leur effet majeur (l objectif qu ils veulent atteindre pour remplir leur mission), en y faisant apparaître leur effort sur leur ennemi dans l espace et/ou dans le temps, ligne directrice de toute l action du SGTIA, d autre part en déroulant leur mode d action (mode d exécution de leur mission intégrant les interarmes). Elle leur permet surtout de prendre leur décision d engagement, puis in fine de rédiger leur ordre opérationnel afin de donner des missions à tous leurs subordonnés. Concurremment, s appuyant sur l EMP qui définit les principes de constitution, l organisation du commandement et les modalités de l intégration interarmes du SGTIA, ils étudient tous les savoir-faire communs et les missions du SGTIA à dominante blindée figurant dans l ABC dans le cadre des quatre modes d action (offensif, défensif, sécurisation et assistance) définis dans le FT-02. Par ailleurs, outre le nécessaire volet de leur formation consacré à la collecte, à l exploitation et à la diffusion de l information, ils sont instruits sur l emploi idoine de leurs renforcements et de leurs appuis interarmes : - emploi de l infanterie et coopération interarmes : intégration des capacités intrinsèques de l infanterie à la manœuvre d ensemble du SGTIA, avec, dans ce cadre particulier, un échange d officiers stagiaires d une durée d une semaine avec la division de formation des futurs commandants d unité (DFCU) de l école de l infanterie (EI) pour approfondir leur connaissance mutuelle des deux armes de la fonction mêlée ; - emploi des appuis (artillerie et génie) et dialogue interarmes : intégration des capacités spécifiques de l appui feux pour l artillerie et de l appui à la mobilité et à la contre-mobilité pour le génie, à la manœuvre d ensemble du SGTIA en termes d effet à obtenir ; - sans omettre le nécessaire et vital suivi logistique. LA NUMÉRISATION DE L ESPACE DE BATAILLE Parallèlement, les officiers stagiaires suivent une formation à la numérisation de l espace de bataille (NEB) sous la forme d un stage usager du système d information régimentaire (SIR) de 10 jours (5 jours lors du module SGTIA et 5 jours lors du module GTIA) qui leur permet de mettre en œuvre le SIR dans tous les exercices joués, en axant principalement son utilisation opérationnelle sur la conception des ordres et la conduite de l action du SGTIA, en tant qu outil d aide au commandement avant et pendant l action tactique. 3. Les exercices tactiques au CFCU de l EC Au cours de la formation à la mission opérationnelle du module SGTIA, les exercices tactiques joués par les officiers stagiaires sont déclinés selon un thème unique entièrement numérisé se déroulant dans un contexte opérationnel d action de force dans ses phases intervention et stabilisation et dans une continuité tactique et géographique cohérente. Ces exercices mettent en œuvre d un à cinq SGTIA ad hoc à dominante soit blindée (confer le point 1.), soit infanterie, évoluant au sein d un GTIA ad hoc 7 à dominante blindée et d une brigade IA de type décision ou multi-rôle en fonction de la missions à remplir, tous les deux déployés en avance de phase d une force opérationnelle terrestre (FOT) agissant sous commandement multinational et ayant pour objectif de retarder l engagement et d empêcher la conquête territoriale de tout ou partie de l Anjou par un ennemi générique de type «GLAISE» 8 et/ou «IRREGULIER» 9. Au total, 7 exercices tactiques de niveau 5 sont joués : - 4 CAX 10 en terrain ouvert ; - 2 CAX en action en zone urbaine (AZUR), l un joué en partenariat avec l EI lors de l échange commun évoqué précédemment, l autre intégrant l emploi du détachement interarmes (DIA) à dominante blindée tel que défini dans l ABC ; - 1 FTX 12 en action de partenariat (AP) permettant de dérouler un exercice de synthèse afin d évaluer concrètement tous les officiers stagiaires en situation de commandement effective sur le terrain (élaboration et conduite de l action, élongations, bascule de poste de commandement, contraintes terrain ) d un SGTIA à dominante blindée avec tout ou partie de son environnement organique (pelotons de cavalerie blindée et moyens de commandement) et surtout de ses renforcements interarmes (infanterie, artillerie et génie). DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

31 Ces exercices tactiques sont toujours joués selon le déroulé type suivant : - 1 journée dédiée à l étude de la mission tactique et à l élaboration des ordres, selon le plan : briefing de mission du GTIA, MEDO simplifiée du commandant d unité et dialogue interarmes, back brief au GTIA, rédaction et diffusion de l ordre initial du commandant d unité aux subordonnés et répétition de la manœuvre (rehearsal) ; - 1 journée dédiée au jeu de l exercice en simulation (avec analyse après action systématique), soit sur le simulateur tactique ROMULUS, soit sur le simulateur tactique JANUS, le commandant d unité étant placé en situation à la tête d un SGTIA virtuel avec ses moyens de commandement réels : véhicule de l avant blindé (VAB) SIR ou véhicule poste de commandement (VPC) SIR ; Témoignages 1 Ces deux types de SGTIA à dominante blindée constituent la structure d emploi de base dans tous les exercices tactiques du CFCU en fonction de la nature de la filière des officiers stagiaires (char ou roues-canon). 2 Manuel d emploi du SGTIA à dominante blindée, édition Gagner la bataille, conduire la paix, édition Tactique générale, édition Méthode d élaboration d une décision opérationnelle, édition Manuel du SGTIA, édition GTIA à dominante blindée constitué de 4 à 5 SGTIA, avec de 3 à 4 SGTIA à dominante blindée (2 roues-canon et 1 ou 2 char) et 1 SGTIA à dominante infanterie mécanisée. 8 EMP TTA 808 tome II/1 sur l ennemi générique pour l entraînementet l instruction des forces terrestres (armées classiques), édition EMP TTA 808 tome III sur l ennemi générique pour l entraînement et l instruction des forces terrestres (forces irrégulières), édition Computer assisted exercise. 11 Mémento sur l emploi du DIA à dominante blindée, édition Field training exercise. - 1 journée dédiée au jeu de l exercice en terrain libre avec moyens de substitution (avec analyse après action systématique), le commandant d unité étant placé en situation à la tête de son SGTIA (substitution) avec ses moyens de commandement réels : VAB SIR ou VPC SIR SIRPA TERRE La formation à la mission opérationnelle au CFCU de l EC s inscrit bien dans le droit fil des deux documents fondateurs du socle qui décrivent les conditions actuelles d engagement des FT en opération. Elle met résolument l accent sur l acquisition concrète par les officiers stagiaires des outils (MEDO simplifiée) et savoir-faire techniques et tactiques, leur permettant, en fin de stage, de maîtriser efficacement le commandement, l emploi et la conduite de la manœuvre d un SGTIA à dominante blindée, évoluant au sein d un GTIA à dominante infanterie ou blindée, le tout dans un cadre interarmes, un espace de bataille numérisé et ce, quelle que soit la typologie de l engagement. Constituant la partie fondamentale de la formation dispensée au CFCU de l EC, la formation à la mission opérationnelle constitue donc bien le cœur de métier de l EC et le cœur de formation du CFCU DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

32 La formation des lieutenants d artillerie CAPITAINE (TA) ARNAUD CHERBONNEL/ECOLE DE GUERRE Durant son année au groupement d application (GA), le lieutenant d artillerie doit acquérir les connaissances nécessaires pour occuper les fonctions opérationnelles tenues par un jeune officier en corps de troupe, instruire et entraîner sa section, assumer les responsabilités organiques de chef dans le domaine de la gestion du personnel. Pour atteindre ce but, l école d artillerie organise la formation au GA en considérant que les lieutenants doivent être capables à l issue de leur scolarité : de remplir immédiatement leur mission opérationnelle dès qu ils rejoignent leurs unités, ce qui englobe l éventualité d une projection extérieure (sous réserve de l accomplissement de la MCP), de maîtriser les apprentissages du temps de paix. Ceci suppose de posséder les connaissances de la coordination des feux au sol et dans la troisième dimension, mais aussi de développer la capacité de conseiller le chef interarmes, ce qui impose une formation mettant l accent sur «le segment de l avant» et la manœuvre interarmes. SIRPA TERRE DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

33 Un apprentissage qui s articule autour de trois piliers Le premier est constitué par les qualités individuelles de chaque lieutenant, héritées ou acquises, de leur bagage intellectuel et de leur sensibilité propre, développés en école de formation initiale ou au cours de leur première partie de vie et de carrière. Témoignages affectation en corps de troupe. Cette ultime phase permet donc de conduire une formation approfondie sur le matériel choisi et sur la spécificité du régiment dans lequel chaque lieutenant servira. L effort est également fait sur l apprentissage des savoir-faire tactiques, en s appuyant sur une excellente connaissance de la chaîne artillerie et de l environnement interarmes. «Afin de remplir parfaitement sa mission, il est indispensable de savoir comment les autres travaillent. La culture interarmes et interarmées est donc un apprentissage largement dispensé.» Le second réside dans l acquisition d un savoir-faire le plus complet possible, dans le cadre général de l apprentissage du métier d artilleur et dans le cadre particulier de la spécialité choisie par les lieutenants. Les connaissances techniques, la capacité tactique, les qualités physiques et sportives, l aptitude à commander sont développées. Une mise en œuvre qui s articule autour de trois principes fédérateurs Afin de pouvoir répondre à ces exigences en matière de formation, le premier principe pouvant être dégagé est la responsabilisation. Le lieutenant doit gagner en autonomie et pour cela, les activités qui visent à développer le sens de l initiative sont systématiquement recherchées. En effet, il faut savoir préparer des ordres cohérents, expliquer le sens de son action puis vérifier leur exécution par un contrôle approprié. Chaque lieutenant participe ainsi à l élaboration de la mission en préparant la montée en puissance des exercices. Le troisième, et non le moindre, repose sur l approfondissement de la culture, du caractère et de la réflexion personnelle afin de donner à chaque lieutenant une autonomie optimale dans la plupart des configurations qu ils seront amenés à rencontrer, dans le but ultime d acquérir la qualité la plus rare et la plus positive que puisse souhaiter avoir un officier, à savoir l intelligence de situation. Un cycle de formation en trois phases L instruction est organisée selon une progression répartie en trois périodes. Le cycle débute par un tronc commun général de formation d artilleur, suivi de plusieurs mois consacrés à la connaissance des fonctions de chef de section dans un domaine de spécialité (FDP 1 ou DSA 2 ). Il se termine par la maîtrise du premier emploi tenu en unité. De septembre à mi-octobre, il s agit d apprendre les caractéristiques et les missions de l artillerie sol-sol et sol-air et de développer la culture d arme. La deuxième phase est, quant à elle, consacrée à l acquisition des connaissances du domaine de spécialité et à la formation sur les systèmes d armes équipant en double dotation l ensemble des unités DSA (canon 20 mm, MISTRAL) ou FDP (mortier). Elle se termine fin février. La dernière période, de mars à juillet, a pour objectif de maîtriser la 1 ère fonction que le lieutenant occupera dès son Ensuite, la mise en situation est sans cesse recherchée. Il faut mettre autant de fois que possible l officier élève à la tête d une section soit en situation réelle soit par des moyens de substitution (simulateur). Ces mises en situation de commandement permettront au lieutenant de remplir sa mission opérationnelle dans le cadre d un sous-groupement tactique interarmes. Le drill dans la fonction ainsi que les manœuvres avec des régiments partenaires offrent la possibilité au stagiaire de servir au niveau de responsabilités qui sera le sien. Très concrètement, chaque lieutenant occupe la fonction de chef de section dans le cadre des partenariats, au cours du séjour à DJIBOUTI et au CIA- DA 3, pour un total d environ 80 heures cumulées. Inscrite dans le cadre de la démarche qualité de l école d artillerie, la formation n est pas figée, mais s adapte à la réalité des engagements récents. Elle est évaluée par les stagiaires eux-mêmes et par l encadrement de contact au cours de l année d application, puis par les chefs de corps quelques mois après l affectation des jeunes lieutenants dans leur régiment. Le but est de voir si les objectifs de l instruction répondent aux attentes des uns et des autres. Par ailleurs, le retour d expérience est privilégié au travers de conférences ou de témoignages et le contenu de la formation est revisité chaque année. Cette volonté incessante d adaptation du cycle d instruction est exigeante mais il s agit là d une démarche pragmatique incontournable pour faire correspondre la formation aux nécessités de la préparation et de l engagement opérationnels. Enfin, l artillerie est bien consciente qu elle ne travaille pas pour elle-même. Son rôle est bien d appuyer par ses feux sol-sol et sol-air d autres unités sur les différents théâtres DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

34 SIRPA TERRE d opération. Afin de remplir parfaitement sa mission, il est indispensable de savoir comment les autres travaillent. La culture interarmes et interarmées est donc un apprentissage largement dispensé. Les exercices en terrain libre ou sur simulateur sont construits dans ce sens. Le lieutenant FDP ou DSA est une force de proposition dans le cadre de la MEDO 4 conduite par le capitaine fantassin ou cavalier, commandant de SGTIA. Dans le domaine FDP, le centre de gravité de la manœuvre interarmes se situe clairement au niveau du segment avant. Les officiers élèves destinés à occuper un emploi d observateur doivent être capables d effectuer des demandes de tir d artillerie, mais également des tirs à partir d aéronefs (enseignements assurés à l EA et au CFAA 5 ) ou même effectuer des demandes d appui feu naval (instruction AFN 6 à Toulon), ce qui nécessite une excellente connaissance de la manœuvre des unités de mêlée ainsi que des possibilités des moyens d agression des forces aériennes et navales. Dans le domaine DSA, si le dialogue avec l armée de l air a toujours été recherché, il devient une réalité encore plus prégnante avec la montée en puissance du programme MARTHA 7. Celui-ci permet de coordonner et de dialoguer en temps réel avec l ensemble des intervenants dans la 3 ème dimension (avions, drones, tirs sol-sol, ALAT). Le lieutenant d artillerie, riche de ses connaissances et de sa compréhension générale de la manœuvre des autres composantes des forces est donc plus que jamais au cœur du combat interarmes et interarmées dans sa mission d appui au sein d un sous-groupement tactique interarmes 1 Feux dans la profondeur. 2 Défense sol-air. 3 Camp interarmes des divisions d application. 4 Méthode d élaboration à la décision opérationnelle. 5 Centre de formation à l appui aérien. 6 Appui feux navals. 7 Maillage des radars tactiques pour la lutte contre hélicoptères et aéronefs à voilure fixe. Au bilan, l année d application à l école d artillerie se veut très concrète et proche des réalités des conflits dans lesquels les forces françaises sont engagées. L enseignement des vertus cardinales que sont la rigueur professionnelle, l enthousiasme, la volonté et la camaraderie permet au jeune officier de l artillerie de s engager sereinement aux côtés de ses camarades des unités de mêlée pour leur apporter, à bon escient et au moment voulu, l appui feux nécessaire à la réussite de leur mission. La création des Ecoles Militaires de Draguignan est une formidable opportunité d approfondir le dialogue avec l école d infanterie, mais également avec l école de l aviation légère de l armée de Terre en développant des synergies en matière de formation. Enfin, la réorganisation récente et non encore achevée des régiments d artillerie où la distinction sol-sol et sol-air tend à s amenuiser doit conduire l EA à explorer de nouvelles pistes pour la formation de ses lieutenants. Des évolutions sensibles sont donc envisagées à moyen terme. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

35 Témoignages Les principes de formation des lieutenants du génie CHEF DE BATAILLON XAVIER THIEBAUT - ECOLE DU GÉNIE/DEP - CHEF DU BUREAU ÉTUDES GÉNÉRALES L évolution rapide des engagements implique une adaptation permanente de la formation des lieutenants du génie, afin de répondre au besoin opérationnel. Les priorités du moment sont la lutte contre les IED, la RH de commandement, l appropriation de l environnement interarmes et le développement de la rusticité. Le génie est caractérisé par la diversité et l importance du nombre de savoir-faire à maîtriser. Intervenir sur un engin explosif ou couler une dalle de béton doivent faire partie du fond de sac du lieutenant. Simultanément, au sein d un sous-groupement, il doit faire preuve de la même aisance tactique que ses camarades des autres armes. Ce large éventail de connaissances à acquérir a toujours été la difficulté de la formation des lieutenants du génie. De surcroît, l évolution rapide de la nature des opérations implique, aujourd hui, une adaptation permanente de la formation au besoin opérationnel. Une population de provenances et à destinations très variées, ponctuellement réunie pour un objectif commun Ala division d application, il s agit de former des chefs de section aptes à assurer leur premier emploi opérationnel dans leur formation d affectation. Or, pour ajouter à la complexité mentionnée en introduction, ce premier emploi peut revêtir des caractéristiques très différentes. En effet, le lieutenant du génie d un SGTIA évolue au sein d une population variée comprenant des camarades destinés à servir dans des unités d appui général (travaux, infrastructure, énergie), NRBC, de sécurité civile ou à la BSPP. Si cette diversité culturelle apporte une plus-value évidente à chacun d entre eux, elle constitue un véritable casse-tête quand il s agit de faire évoluer un programme de formation équilibré, harmonieux et répondant aux objectifs de tous. La solution permettant de donner à chacun l instruction dont il a besoin a été de diviser l année scolaire en deux phases. Elle commence par un tronc commun destiné à préparer l engagement opérationnel d une section, conduire une mission tactique et appliquer les principes d engagement du génie en opérations tout s appropriant les règles de base des ressources humaines nécessaires. Pour les futurs lieutenants sapeurs des SGTIA elle se poursuit ensuite par un module différencié axé sur le combat, les préparant plus spécifiquement aux particularités du commandement d une section de combat, qui prend en compte ses aspects incontournables, à savoir l engagement dans un contexte multinational, l engagement en zone urbaine, la lutte contre les IED, l aide au déploiement, la numérisation, l aguerrissement et la rusticité. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

36 Une formation actualisée pour répondre au besoin opérationnel Afin de pouvoir garantir le meilleur appui possible en opérations, l effort immédiat a été porté sur le CIED. Ainsi, le futur chef de section acquiert la capacité de conseiller son chef tactique, d organiser et de conduire des missions dans les domaines EOD et fouille opérationnelle. Ensuite, il s agit d acquérir un socle minimal de connaissances dans le domaine de l aide au déploiement, travaux de terrassement et d infrastructure sommaires (les missions relatives à la production, au transport et à la fourniture d eau et d énergie restant l apanage des spécialistes). A ces deux dominantes s ajoutent ensuite l éventail complet des missions plus traditionnelles du génie, du bouchon de mines au franchissement. A ce stade, il est devenu un bon technicien. «Comme un poisson dans l eau» dans son sousgroupement l année d application afin que les nouveaux chefs de section arrivent «affûtés» dans leurs régiments. Un changement de ton assez radical a donc été opéré pour atteindre cet objectif multiple : le style athlétique et olympique des activités physiques s est effacé au profit d un ton beaucoup plus militaire visant à développer résistance, endurcissement et agressivité. La juste place du combat Le RETEX, principalement provenant du théâtre afghan, montre que les sapeurs sont de plus en plus employés en tant que soldats, plus qu en tant que spécialistes. Même si cette tendance n est pas à rechercher afin de rationaliser l emploi de spécialistes chèrement formés, la réalité opérationnelle souligne l importance de faire acquérir aux jeunes officiers un niveau minimal en combat débarqué. Il est évident que le lieutenant n apprendra pas deux métiers au lieu d un en un an, celui de sapeur étant déjà suffisamment complexe ne laissant pas le temps nécessaire à l acquisition de celui de fantassin qui demande aussi un an à Draguignan. Néanmoins cet impératif est pris en compte Mais connaître l aspect technique de son métier n est pas suffisant. En effet, le sapeur en opérations évolue dans le même cadre espace-temps, sous la même pression de l adversaire que les autres composantes de son SGTIA. Dans ce cadre, il est impératif qu il possède le même aguerrissement physique et moral, la même aisance avec les procédés tactiques que les autres officiers qu il côtoie. Même si ce volet relève en partie de la responsabilité des organismes de formation initiale, l hétérogénéité de la population (OSC, OST) implique de garantir un socle vital minimal à chacun, et le caractère permanent de l entraînement physique et moral implique de maintenir la pression à un niveau suffisant durant toute SIRPA TERRE Les ingrédients sont réunis pour que le lieutenant du génie, puisse, en un mot, appuyer efficacement son sous-groupement : le sapeur, spécialiste compétent, conseille son chef et réalise des missions à son profit. Il n est pas une contrainte pour ses proches, on est content de le voir arriver et il combat parmi ses camarades. Tout cela a l air assez nouveau, implique un certain changement de portage dans l esprit de l instruction, un mélange de retour aux fondamentaux mâtinés d adaptation permanente aux enseignements des RETEX les plus récents. Pourtant, une vieille affiche américaine de la deuxième guerre mondiale incitant à s engager dans le génie de l US Army montre un sapeur à l air confiant et solide, avec dans une main un fusil et dans l autre une pelle. Cette vision résume tout : c est celle d un sapeur qui fait la guerre, et c est tout simplement de cela qu il s agit aujourd hui DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

37 Témoignages La simulation pour l entraînement des SGTIA CHEF D ESCADRONS JEAN-GABRIEL HERBINET/ BUREAU SIMULATION OPÉRATIONNELLE DSRO/CDEF La force d un sous-groupement tactique ne se résume pas à une addition d hommes et d équipements. Elle dépend d abord de ce savoir que Foch mentionnait quand il écrivait : «Dès lors, pour y [à la guerre] pouvoir un peu, il faut savoir beaucoup et bien» et ainsi de la maîtrise de savoir-faire collectifs. Leur acquisition et leur entretien au rythme des évolutions de la doctrine et de l apparition de nouveaux équipements doivent aussi se faire dans le respect de contraintes financières de plus en plus sévères et de restrictions imposées en temps de paix. La simulation constitue alors un moyen efficace autant pour assurer la meilleure performance opérationnelle des SGTIA qu elle l est déjà pour l instruction individuelle. L armée de Terre dispose de moyens variés et complémentaires qu elle adapte progressivement pour satisfaire une partie de ce besoin. L arrivée du simulateur OPOSIA 1 à partir de 2012 au CENTAC, puis éventuellement dans les organismes de formation et les régiments, développera les possibilités existantes et permettra de prendre en compte pleinement les conflits actuels et les apports techniques liés à la numérisation. Ce simulateur est spécialement dédié au niveau GTIA, section peloton inclus. Les systèmes de simulation employés pour entraîner les SGTIA procurent déjà des possibilités multiples, allant des exercices à double action avec moyens organiques au CENTAC grâce au système d instrumentation CENTAURE jusqu aux exercices de procédure réalisés en organisme de formation ou en régiment avec ROMULUS qui fournit une animation sur écran d ordinateur. Des moyens complémentaires, comme SYSIMEV 2 au CENTAC, ont prouvé l intérêt d une simulation apportant une visualisation 3D pour entraîner les commandants d unité et leurs subordonnés à manœuvrer ensemble dans le cadre du SGTIA. Ce moyen employé lors de la semaine de préparation d une rotation au CENTAC a permis d améliorer sensiblement le rendement des SGTIA lors du premier des quatre jours d exercice avec moyens organiques. Les moyens actuels demeurent cependant insuffisants pour diverses raisons : - Au CENTAC, la disponibilité et le coût des créneaux d entraînement restreignent les possibilités d entraînement instrumenté au plus proche de la réalité opérationnelle. Les imperfections de l instrumentation limitent également la possibilité de restituer certains effets, en particulier ceux des appuis feu. - Le principe même des simulations dites constructives de type ROMULUS ou JANUS impose aux joueurs d être dissociés du système de simulation mais alors, la représentation de la situation sur une simple carte est insuffisante pour restituer aux entraînés une perception de qualité de leur environnement et de leurs actions. Or le niveau du SGTIA, et plus encore ceux de la section ou du peloton, exigent d être au contact du terrain et de l environnement opérationnel. Les systèmes d entraînement ne peuvent s en affranchir. La numérisation provoque également une évolution du besoin. Les moyens employés pour l entraînement doivent nourrir les systèmes d information et de commandement (SIC) autant que les sens des joueurs mis en situation. Leur emploi est désormais incontournable dans le cadre des procédures opérationnelles. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

38 Pour toutes ces raisons l armée de Terre a exprimé depuis 2006 un besoin pour une nouvelle simulation qui devra être prioritairement déployée au CENTAC : OPOSIA. Le processus de réalisation industrielle est en cours de démarrage ; il a pour objectif de créer un système qui apporte une représentation de l environnement en trois dimensions, représentation de très haute qualité, qui restitue tous les effets des appuis et qui intègre les systèmes d information en service avec une restitution fidèle des fonctionnalités des SITEL 3, SIT V1 4 et SIT COMDE 5 ou du TTO ATLAS 6. Les possibilités en matière d animation par l utilisation d automates seront également développées pour pouvoir enrichir les scénarii et limiter les effectifs nécessaires au déroulement d un exercice. Sur chacune des trois plates-formes de quinze postes qui sera disponible au CENTAC, il sera donc possible d entraîner un commandant de SGTIA numérisé avec ses subordonnés (chefs de section ou de peloton, chef de section du génie, observateur d artillerie, contrôleur aérien, chef du TC1). Chacun d entre eux animera son unité en bénéficiant de mécanismes d automatisation pour assurer un rendu complet de la situation. La même plate-forme pourra également accueillir l entraînement d un DIA. Les postes sont alors occupés par les chefs d engin et chefs de groupe avec une restitution fidèle de l environnement interarmes. Ces trois plates-formes du CENTAC pourront également être couplées. Il sera donc possible d entraîner les commandants de SGTIA dans le cadre de la manœuvre d ensemble d un GTIA. Les dimensions du principal terrain disponible (plusieurs dizaines de kilomètres autour de Mailly avec un enrichissement varié) comme l existence à terme de bases «désert» et «brousse» donneront la possibilité de varier les scénarii et de s affranchir du cadre strict de l échauffement avant rotation au CENTAC. pour leur majorité une expérience opérationnelle en Irak ou en Afghanistan, souligne que le réalisme de l entraînement dépend plus du comportement tactique de l ennemi (actes élémentaires collectifs) que du rendu graphique de chaque individu. Le calcul des détections, des tirs et des destructions ne sera donc qu une partie du logiciel. Des composants d «intelligence artificielle» y seront incorporés pour donner la possibilité de faire évoluer les acteurs synthétiques conformément à une doctrine de référence, en fonction du terrain, de la situation perçue, de la mission reçue, et des règles d engagement. La modélisation de cette logique d ensemble des comportements, décalque des actes réflexes et actes élémentaires, demandera une expertise opérationnelle exigeante qui sera apportée sous la direction de la DSRO 8 du CDEF. Dans ce projet, il est également recherché une facilité maximale de mise en œuvre pour les entraînés comme pour le personnel chargé de l administration du système et de la préparation des exercices. La DSRO, en charge de ce projet pour l armée de Terre, mettra à profit l expérience acquise avec SCIPIO 9 et JANUS et collaborera étroitement avec le CENTAC pour assurer un accompagnement opérationnel performant auprès de l industriel. Dans la perspective d un emploi ultérieur plus étendu de ce système, une contribution sera également demandée aux organismes de formation. Une capacité d adaptation est aussi acquise afin de pouvoir générer les forces et les terrains nécessaires pour simuler les engagements du moment. Il s agira de concevoir OPOSIA permettra surtout une immersion des entraînés et des joueurs dans un environnement virtuel nettement plus évolué qu avec les systèmes actuellement disponibles. Cela passe bien sûr par une représentation graphique de grande qualité de l environnement extérieur dans une vue 3D. Un autre aspect de la simulation, moins immédiatement perceptible, est néanmoins d une importance capitale : l animation tactique. Une étude de l armée de Terre américaine 7, effectuée auprès des officiers en formation de commandant de compagnie d infanterie ayant DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS fournie par l auteur Restitution 3D d un village

39 Témoignages Illustrations THALES/Organisation générale du simulateur OPOSIA un outil qui réponde effectivement au besoin en matière de préparation des forces et de disposer des moyens nécessaires pour l adapter aux évolutions en matière d équipement des forces, de doctrine et de méthodes pédagogiques. Puis dans une seconde phase, il est prévu de déployer plus largement OPOSIA dans les organismes de formation et les corps de troupe. Si l objectif recherché d un emploi le plus large possible de ce système d entraînement sera atteint par la contribution de tous les participants au projet, deux principes essentiels devront les guider : - premièrement, le système d entraînement ne vaut que par l emploi pédagogique qui en est fait. Il est un outil dans les mains de l instructeur qu il ne peut en aucun cas remplacer, - deuxièmement, l instructeur et l entraîné doivent pouvoir s abstraire autant que possible de la technique de mise en œuvre. Un effort d intuitivité et de simplicité doit donc être garanti lors de la conception. 1 OPOSIA (Outil de Préparation Opérationnelle des Sous groupements tactiques InterArmes) : système de simulation destiné à remplacer SYSIMEV. 2 SYSIMEV : SYstème de SIMulation et d Entraînement Virtuel 3 SITEL : Système d Information Terminal Elémentaire 4 SIT V1: Système d Information Terminal 5 SIT COMDE : Système d Information Terminal du Combattant Débarqué 6 TTO ATLAS : Terminal Tactique Opérationnel du système d Automatisation des Tirs et Liaisons de l Artillerie Sol-sol: 7 Exploring the Use of a Massive Multiplayer Game (Mmpg) to Train Infantry Company Commanders, Dr. Scott A. Beal, U.S. Army Research Institute (IITSEC Paper 2009 n 9007). Cette étude a été présentée lors de l Interservice Industry Training and Simulation and Education Conference de décembre DSRO : Division Simulation et Recherche Opérationnelle 9 SCIPIO : Simulation de Combat Interarmes pour la Préparation Intéractive des Opérations 10 SCORPION : programme d armement structurant pour l armée de terre et répondant à une des grandes priorités du Livre blanc, la remise à niveau des moyens des forces terrestres ; ce programme doit assurer la modernisation des groupements tactiques interarmes (GTIA). Le lancement du stade d élaboration du programme a été décidé le 22 février 2010 en conseil ministériel d investissement (CMI). En finale, OPOSIA constituera un point de départ pour les systèmes d entraînement associés au projet SCORPION 10 et servira de référence pour préparer l avenir des systèmes d entraînement. Avec les outils d adaptation, il pourra également être employé à la mise en condition avant projection voire, avec des déploiements légers, à la répétition de mission. Une modélisation précise du terrain d engagement comme de l ennemi et de ses tactiques sera employée pour «driller» les équipes de commandement des SGTIA à leur future mission. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

40 Le combat des sous-groupements de la 2 ème D.B. LIEUTENANT-COLONEL CLAUDE FRANC - CM/DDO - CDEF Dans ce numéro consacré au combat des capitaines et à l emploi des sous-groupements interarmes, il a paru judicieux de remonter à la source des sousgroupements, articulation codifiée dès l avantguerre et qui a été remarquablement mise en œuvre lors des campagnes de la Libération. (NdR) Le Chef d escadrons GRIBUIS, commandant de sous-groupement, reçoit ses ordres du Général de LANGLADE DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

41 Histoire Les groupements et sous-groupements immortalisés par les divisions blindées de l armée de la Libération 1 trouvent leur origine dans l Instruction pour l emploi des grandes unités de 1936, dite IGU 36. L armée française a en effet mis sur pied sa première grande unité blindée, en 1934, la division légère mécanique (D.L.M.), appelée à moyen terme à devenir la grande unité type de la c a v a l e r i e. C e t t e d i v i s i o n e st a r t i c u l é e organiquement en deux brigades, l une de chars à deux régiments et l autre comprenant un régiment de découverte 2 et un régiment de dragons portés qui constituait alors une véritable infanterie portée 3. Paradoxalement, cette articulation régimentaire ne correspond pas toutefois aux conditions d engagement de la division, destinée à l exploitation plus qu à la rupture. Aussi, sous l impulsion du général Georges, les rédacteurs de l IGU se sont appliqués à préciser la constitution de groupements mixtes, soit de découverte, soit de combat, sur la base des escadrons de dragons portés (9 répartis en 3 bataillons) avec soit, des escadrons de découverte sur leurs AMD 4 Panhard, soit de chars, des SOMUA, sous forme de groupements de découverte ou de combat. Leclerc, lui même cavalier, a préparé le concours de l Ecole de guerre à Saint Cyr 5 entre 1936 et Comme tous ses camarades candidats, l IGU est un véritable livre de chevet, afin de résoudre les thèmes tactiques auxquels il est astreint. Par ailleurs, après le début de la Seconde guerre mondiale, l armée américaine doit assurer sa montée en puissance, seule la Flotte ayant été développée en temps de paix. Marshall confie alors la formation des officiers de l Armour 6 à Patton qui s installe à Fort Benning. Francophile et ayant conservé un vif souvenir de son séjour sur le front de France en 1918, celui-ci monte des exercices en s inspirant des règles édictées par l IGU 36. C est ainsi qu il en vient à prôner la dissociation des brigades organiques de la toute nouvelle armoured division pour constituer des groupements, dénommés Combat Command. C est ainsi que par un curieux retournement de l histoire, la Wehrmacht sera vaincue en Europe par une armée qui s est directement inspirée de la doctrine de l armée française écrasée en «par la force mécanique». Leclerc était tellement imprégné de cette notion de groupements qu en février 1941, ayant rassemblé à Faya-Largeau une colonne de circonstance, constituée d éléments hétérogènes, il l articule en un groupement mixte de découverte et deux de combat et c est à leur tête qu il se lance à l assaut du fort d El Tag dans l oasis de Koufra à l issue d une infiltration de près de 1000 kilomètres dans le désert libyen. Lorsque la mise sur pied de la 2 ème D.B. lui est confiée au Maroc fin 1943, d emblée, il organise sa division sous la forme de trois groupements tactiques (GT) dont il confie le commandement à ses trois chefs de corps les plus anciens, chaque GT reprenant l initiale du patronyme de son chef : Dio, commandant le RMT 8, Langlade le 12 ème R.C.A et Warabiot le 501 ème R.C.C. 9. Les sousgroupements seront confiés, pour le R.M.T. aux commandants de bataillon et pour les régiments de chars aux officiers supérieurs des régiments respectifs. Leurs noms vont rapidement devenir célèbres : parmi eux, il suffit de citer Guillebon, La Horie, Rouvillois, Cantarel, Quilichini, Noiret, Massu ou Putz. Cette organisation en sous-groupements, très souple, non figée et adaptable aux circonstances, (noyau dur d un ou deux escadrons de chars, une compagnie d infanterie, un peloton de TD 10, des éléments d éclairage et un DLO) permet un style de commandement très décentralisé et imprimait un rythme rapide à la manœuvre. Depuis un PC tactique, Leclerc peut ainsi, en conduite, commander directement les sous-groupements de tête, le PC principal prenant à sa charge les indispensables mesures de coordination avec les groupements. En outre, s agissant du maintien du rythme de la manœuvre, il n est pas remis en DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

42 Le Colonel NOIRET Commandant du 12 è Cuirassiers s entretient avec le Capitaine JEANNEY, affecté aux Liaisons de l Etat-Major de la Division avec l US Army. Le Lieutenant-colonel ROUVILLOIS qui succéda au Colonel NOIRET, fin question par des réarticulations en cours d action, les unités étant déjà mixées, ce qui facilite également les rattachements logistiques. L emploi de ces sous-groupements de circonstance devient presque systématique. C est ainsi qu en Normandie, entre Le Mans et Alençon, face aux bouchons anti chars mis en place par la 9 ème Panzer dans le cadre de son action de retardement, Leclerc a pu décupler le rendement des unités des groupements Dio et Langlade en utilisant tous les axes libres. Il va même, avant Alençon, jusqu à constituer luimême un sous-groupement de circonstance, confié à Noiret, avec lequel il peut s emparer du pont d Alençon, objectif de Langlade qui fut fort dépité d y être coiffé par son chef et de s y faire copieusement «engueuler». A Paris, tandis que le groupement Billotte est ralenti sur l axe de la RN 20, Leclerc confie à Dronne un détachement mixte, sa compagnie du RMT, un peloton de chars 11 et un peloton de reconnaissance du 1 er Spahis avec mission de précéder les gros de la division en s infiltrant jusqu à l Hôtel de Ville, objectif à atteindre une heure plus tard. Quant aux sous-groupements de Langlade, devant aborder Paris par l Ouest, c est par des itinéraires détournés qu ils atteignent les ponts de Sèvres et de Saint Cloud. A Baccarat, le sous-groupement Rouvillois pénètre dans la ville par le Nord, alors que les Allemands sont fixés face au sud par le reste du «GT D». Mais la plus belle manœuvre des sousgroupements demeurera le forcement de la ligne de défense des Vosges, permise grâce à l action du sous-groupement la Horie à Badonvilliers, le double débordement de la résistance de Saverne au nord par Quilichini à la Petite Pierre et au sud par Massu par Dabo - et la «charge» en plaine d Alsace en exploitation via Strasbourg de l ensemble de la 2 ème D.B., largement déployée en sous-groupements pour aborder simultanément toutes les résistances 12 défendant les accès de la capitale alsacienne dont la garnison capitule très vite. Malheureusement, peu adaptée au combat en zone urbaine, du fait de la faiblesse quantitative de son soutien d infanterie, la division ne peut atteindre le pont de Kehl et Strasbourg demeurera sous le feu allemand jusqu au contrôle de la plaine de Bade par la 1 ère Armée en avril suivant. DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

43 Témoignage de la vigueur de leur engagement, le tribut payé par les commandants de sousgroupements n a pas été anecdotique puisque deux d entre eux, La Horie avant les Vosges et Putz en Alsace ont été tués au combat. Cette recherche de la valorisation des capacités de manœuvre par un mixage systématique des unités et par une adaptation permanente de ceux-ci au terrain et à l ennemi est un souci constant chez Leclerc. Pour la rédaction de ses ordres quotidiens, Leclerc avait donné comme consigne à son état-major de consacrer un paragraphe aux enseignements des combats livrés la veille par les unités de la division et s en réserve souvent personnellement la rédaction. Dans l OPO de la 2 ème D.B. du 11 août, on peut y lire : «L expérience de cette première journée de guerre est qu il est indispensable, en fonction du terrain et des facilités qu il donne à l ennemi dans sa mission de combat retardateur, de faire le maximum de détachements de toutes nature (1 peloton de chars, 2 sections d infanterie, 1 groupe 13 de TD, quelques obusiers), chacun de ces détachements étant lié à un axe ou une zone. C est dans leurs zones respectives que chacun des commandants de sous-groupements doit manœuvrer ses détachements et c est entre ces commandants de sousgroupements que le commandant de groupement doit établir son idée de manœuvre.» 1 Au sein des 1 ère et 5 ème D.B., ils avaient conservé l appellation américaine de combat command, tandis que Leclerc avait francisé ce terme en groupement tactique (GT) au sein de sa division. 2 Terme de l époque pour désigner l actuelle notion d éclairage, quoiqu au niveau divisionnaire, la découverte de l époque ait une portée plus profonde que l actuel éclairage. 3 Ce qui n existait pas dans l infanterie, puisqu au sein des régiments d infanterie motorisés, seuls les trains de combat étaient réellement motorisés, les bataillons étant uniquement transportés par camions et ne disposaient d aucun véhicule de combat. 4 Automitrailleuses de découverte (tourelle armée d un canon de 25, puis de 47 mm). 5 Il commande alors l escadron au sein duquel sont rassemblés les candidats cavaliers, il impose à la hiérarchie de l école qui y était assez récalcitrante, un exercice blindé en terrain libre en fin de seconde année, dit «exercice DLM». Voir à ce sujet les souvenirs du général Compagnon (34-36) dans sa biographie définitive consacrée à Leclerc. 6 L arme blindée. 7 Pour des raisons tenant à l histoire, aux évolutions doctrinales, aux matériels en dotation, à l état d esprit général du pays, cette doctrine n a été que très imparfaitement appliquée par le commandement français en 1940, bien que son inspirateur, le général Georges, fût numéro deux au sein du hautcommandement. 8 Régiment de marche du Tchad. 9 Une fronde des capitaines commandant ayant éclaté pour ne pas servir sous les ordres du colonel Warabiot, non FFL d origine, a amené ce dernier à résilier son commandement, et bien que le commandement de son «GT» ait été confié au colonel Billotte, il conservera néanmoins l appellation de GT «W». 10 Tank Destroyer : chasseur de chars. Un châssis de Sherman et une tourelle ouverte permettant le service d un canon AC. 11 A l époque, les pelotons étaient à 5 chars, donc étaient capables de manœuvrer. 12 C est le sous-groupement Rouvillois qui parviendra le premier à s infiltrer en ville. 13 On dirait aujourd hui une patrouille. Crédits photos : ECPAD Histoire On ne saurait mieux illustrer l emploi actuel des sous-groupements tactiques interarmes, redécouverts il y a quelques années DOCTRINE TACTIQUE N 21/MARS

44 DOCTRINE TAcTIQUE Versions numériques disponibles sur les sites Intraterre et Internet du CDEF C.D.E.F Centre de Doctrine d Emploi des Forces