1. Analyse Concurrentielle de Porter. J. Akoka & I. Wattiau

Transcription

1 1. Analyse Concurrentielle de Porter

2 Elaboration d un schéma stratégique SI Définition des objectifs de l entreprise Définition du SI cible Analyse du SI existant Modélisation et optimisation des processus métiers Définition des besoins et orientations

3 Modélisation des objectifs de l entreprise

4 L analyse concurrentielle de Porter Méthode d'analyse de l'intensité concurrentielle d'un secteur d'activité. Cinq forces: 1 - La force des concurrents en présence : taille, pouvoir, stratégie, part du secteur dans le CA, degré stratégique du secteur, etc. 2 - Les entrants potentiels : L'intensité de la menace dépend de la présence de barrières à l'entrée (taille critique nécessaire, brevets, particularité des circuits de distribution, etc.) 3 - Les clients et leur force de négociation : Plus la part que représente un client dans le chiffre d'affaires d'une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand. La concentration des clients représente un critère important de l'intensité concurrentielle du secteur. 4 - Les fournisseurs et leur pouvoir de négociation : Moins le chiffre d'affaires effectué avec un fournisseur est significatif, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce fournisseur. L intensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur. 5 - L'existence de produits de substitution : Produits dont l'utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD).

5 L analyse concurrentielle de Porter

6 Obstacles à l'entrée Economies d'échelle Différences dans les produits protégés par des brevets Image de marque Coûts de conversion Besoin en capitaux Accès aux circuits de distribution Avantages absolus par les coûts Politique gouvernementale Attente d'une riposte Nouveaux entrants Menace des nouveaux entrants Déterminants de la rivalité Croissance du secteur Coûts fixes (ou de stockage)/valeur ajoutée Surcapacité intermittente Différences dans les produits Image de marque Coûts de conversion Concentration et équilibre Complexité des informations Diversité des concurrents Enjeux pour la société-mère Obstacles à la sortie Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents du secteur Pouvoir de négociation des clients Clients Déterminants du pouvoir des fournisseurs Différenciation des moyens de production Coûts de conversion des fournisseurs et des firmes Présence de moyens de production de remplacement Concentration des fournisseurs Importance de la quantité pour le fournisseur Rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur Effet des moyens de production sur le coût Menace d'intégration en aval par rapport à la menace d'intégration en amont par les firmes du secteur Intensité de la rivalité Produits de remplacement Menace des produits ou services de remplacement Déterminants du pouvoir des clients Pouvoir de négociation Concentration des clients par rapport à la concentration des firmes Quantités achetées Coûts de conversion des clients par rapport aux coûts de conversion de la firme Information des clients Capacité d'intégration en amont Produits de remplacement Capacité à se tirer d'affaire Sensibilité au prix Prix/total des achats Différences dans le produit Image de marque Effet sur la qualité/ performances Profits des clients Stimulants en faveur des responsables des décisions

7 L analyse concurrentielle de Porter Concurrence du secteur Placée au centre du diagramme parce que : - Elle est très importante lorsque l'entrée sur le marché est facile - Elle concentre les difficultés : risque de substitution des produits

8 -Qualité des produits -Délai de fabrication -Délai de livraison -Modalités de paiement L analyse concurrentielle de Porter -Exclusivité envers un concurrent Les Fournisseurs ISSEURS -Quel est le coût de changement d un fournisseur? Fournisseur?

9 L analyse concurrentielle de Porter Les nouveaux entrants -Qui sont-ils? -Sont-ils aidés? (adossés à de grands groupes?) -Un nouvel environnement des affaires leur est il profitable (ouverture des marchés) -Sont-ils capables d économies d'échelle? -Quelle sera la réaction des concurrents actuels (riposte?)

10 L analyse concurrentielle de Porter Les substituts y-a-t-il substitution d'un produit par un autre? -l' remplace le fax -La demande de numéro de téléphone se fait davantage par Internet que par les opérateurs privés

11 L analyse concurrentielle de Porter Les clients - ils ont un véritable pouvoir : ils peuvent limiter le profit des firmes et accaparer une partie de leur VA Ex : mise en linéaire des marques distributeurs!

12 Analyse Concurrentielle de Porter Visualisation sous forme d'étoile sectorielle Soit ici 5 forces + 1 : l Etat Source du schéma : Gérard Lécrivain Lycée Mariette Lille

13 Un exemple d analyse pour le secteur des SSII Source EUROSTAF

14 Un exemple d analyse dans le secteur Marketing

15 La stratégie : utilisation du SI Eriger des barrières aux nouveaux entrants offrir un réseau d accès à l information (banque) Limiter la pression des clients enregistrer les informations sur les transactions précédentes (Amazon) Limiter la pression des fournisseurs améliorer le contrôle qualité de leurs produits Limiter les menaces de produits de substitution proposer des produits combinés difficiles à concurrencer (banque) Limiter la pression des concurrents ajouter de l information au produit et/ou service (FedeX informe sur le parcours des colis) Créer des alliances stratégiques client-fournisseur, place de marché, 15 S2A Introduction 1 et 2 Architecture et urbanisation des SIs Stratégie d entreprise

16 Limites du modèle de Porter Tenir compte des réalités actuelles Depuis trente ans le monde s est ouvert, l environnement s est complexifié. Compléter le modèle Ajouter quatre nouvelles forces qui ont une influence sur l environnement de l entreprise: la réglementation : les normes, le principe de précaution la technologie : l arrivée d internet, du m-commerce, la miniaturisation la sociologie : l essor de l écologie et du développement durable l économie : la mondialisation, la crise économique

17 2. Chaîne de Valeurs de Porter

18 Chaîne de valeur de Porter Utilisée en analyse stratégique. Approche systématique visant à examiner les sources de l avantage concurrentiel. La chaîne se compose d'activités génératrices de valeur: activités principales et activités de soutien. Activités Principales Logistique Interne : Dans cette phase les matières premières et les marchandises sont réceptionnées. Elles sont stockées jusqu'à l affectation des moyens de production nécessaires aux produits (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.). Production : Les biens sont transformés en produits finis ( y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité, etc.) Logistique Externe : Les marchandises sont collectées, stockées et envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs. Ventes et Marketing : Activités commerciales qui incitent la clientèle à acheter un produit ou un service (la publicité, la promotion, la force de vente, les relations publiques, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix). Services : Services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit tels que l'installation, la réparation, les pièces de rechanges, le service après-vente, la formation, etc.

19 Chaîne de valeur de Porter Activités de Soutien Approvisionnement : L'entreprise doit acheter des moyens de production tel que les matières premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d'obtenir le rapport meilleure qualité /bon prix. Recherche & Développement : toute activité nécessite des technologies, Les entreprises ont besoin donc d'innover pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel. Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Le personnel de chaque entreprise représente une ressource vitale et coûteuse, c est la raison pour laquelle la GRH doit être basé sur le recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les gratifications. Infrastructure de l'entreprise : Regroupe tous les services nécessaires Pour le bon fonctionnement d une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification, comptabilité ).

20 Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Services Activités principales

21 Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Services Gestion des activités commerciales Publicité Gestion de la force de vente Fonctionnement de la force de vente Documentation technique Promotion

22 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE Conception de systèmes automatiques Recrutement Formation Conception Conception des pièces des machines Conception Procédures de la chaîne d'essai d'assemblagegestion de l'énergie INFRASTRUCTURE DE LA FIRME Développement des systèmes d'information Recrutement Formation Etudes de marché Soutien des ventes et documentation technique Recrutement Formation Manuels et procédures des services APPROVISION- NEMENTS Matières Autres premières pièces Energie Fournitures Composants électriques/électroniques Services informatiques Services de transport Services de liaison avec les média Fournitures Déplacements et hébergements Pièces de rechange Déplacements et hébergements Manutention interne Inspection interne Retrait et livraison des pièces Fabrication des composants Assemblage Réglage et essais Entretien Traitement des commandes Expédition Publicité Promotion Force de vente Service des représentants Système de pièces de rechange Fonctionnement des installations LOGISTIQUE INTERNE PRODUCTION LOGISTIQUE EXTERNE COMMERCIALISATION ET VENTE SERVICES

23 INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENTS LOGISTIQUE INTERNE PRODUCTION LOGISTIQUE EXTERNE COMMERCIA- LISATION ET VENTE SERVICES Commercialisation Production Recherche et développement Administration générale Achats

24 Chaîne de valeurs de Porter

25 Firme œuvrant dans un seul secteur Chaînes de valeur des fournisseurs Chaîne de valeur de la firme Chaînes de valeur des circuits de distribution Chaînes de valeur des clients Firme diversifiée Chaîne de valeur d'une unité de la firme Chaînes de valeur des fournisseurs Chaîne de valeur d'une unité de la firme Chaînes de valeur des circuits de distribution Chaînes de valeur des clients Chaîne de valeur d'une unité de la firme

26 SI et chaîne de valeur Infrastructure Bureautique, ERP ACTIVITES DE SOUTIEN Gestion des ressources humaines ERP, portails d entreprise «business to employee» Développement technologique Conception Assistée par Ordinateur Achats et approvisionnements Échange de Données Informatisées (EDI), places de marché électroniques, SCM Logistique interne Magasin Automatique, SCM Production Fabrication Assistée par Ordinateur Logistique externe SCM Distribution et ventes Vente par terminaux (portables ), CRM Services Maintenance à distance ACTIVITES PRINCIPALES (adapté de Porter et Millar)

27 SI et chaîne de valeur Utilisation des SI/TI pour: Redéfinir la chaîne de valeur. Jouer sur les liens entre activités, fluidifier la chaîne de valeur (exemples: ERP, SCM). Jouer sur chaque activité prise individuellement (en considérant en priorité les activités les plus créatrices de valeur). N.PRAT

28 1- Faire face à la concurrence actuelle dans l industrie SI et forces concurrentielles Déterminants Concurrence par les prix Différenciation des produits et des services Exemples de réponses apportées par les SI/TI Réduire les coûts de conception (management des connaissances, CAO), etc. Produits «à la carte» (ex: ordinateurs Dell), etc. 2- Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients Déterminants Élargir le marché Augmenter les coûts de changement pour le client Exemples de réponses apportées par les SI/TI Utilisation de réseaux de diffusion d informations (banques de données) pour faire connaître ses offres à des clients nouveaux. Offrir au client un service lui facilitant le passage de commandes (ex: Amazon). 3- Améliorer le pouvoir de négociation avec les fournisseurs Déterminants Élargir la base de sélection des fournisseurs Exemples de réponses apportées par les SI/TI Places de marché électroniques.

29 SI et forces concurrentielles 4- Lutter contre la menace de nouveaux entrants Déterminants Baisse des prix Améliorer le produit Développer des barrières à l entrée Exemples de réponses apportées par les SI/TI Recherche d une baisse de coûts (cf. supra). Offrir un service supplémentaire au client (différenciation, cf. supra) Créer un réseau de clients reliés automatiquement (ex: EDI, SCM) 5- Lutter contre des produits substituts Déterminants Améliorer le rapport performance/prix Élargir la gamme de produits, innover Exemples de réponses apportées par les SI/TI Réduction des coûts et différenciations Mettre en place des systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) et De fabrication assistée (FAO) pour proposer des variantes de produits et de services à des niveaux de coûts acceptables

30 3. Les Matrices d Analyse Stratégique

31 Les Matrices d Analyse Stratégique Outil de diagnostic permettant une analyse globale des activités d'une entreprise Représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées Positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions: l'attrait de l'activité et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents

32 Les quatre matrices principales: SWOT BCG McKinsey ADL

33 La matrice SWOT

34 La matrice SWOT Identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de la société. Les forces sont les facteurs positifs intrinsèques au projet. Les faiblesses sont constituées des aspects négatifs internes. Les opportunités sont des éléments positifs extérieurs au sujet de l analyse et sur lequel l organisation n a pas de prise. Les menaces réunissent les obstacles ou problèmes extérieurs et qui peuvent empêcher le développement.

35 La matrice SWOT: Quelle stratégie adopter? 4 stratégies découlent de la matrice : La stratégie «Forces Opportunités». Il s agit de mettre l accent sur les points forts internes pour développer les opportunités. On parle alors de stratégie offensive d expansion. La stratégie «Faiblesses Opportunités». L amélioration des faiblesses identifiée permet de jouir des opportunités. C est une stratégie défensive d expansion. La stratégie «Forces Menaces». On développe les forces internes afin de se prémunir au maximum des menaces de l environnement. Cette stratégie est dite défensive. La stratégie «Faiblesses Menaces». Elle consiste à réduire au maximum les faiblesses afin d être moins vulnérable aux menaces extérieures. C est une stratégie de diversification ou de repositionnement.

36 La matrice BCG Idée de base : les activités d une grande entreprise peuvent se départager en fonction : du dynamisme du marché du produit du pouvoir de marché de l entreprise (part de marché par rapport aux principaux concurrents)

37 La matrice BCG

38 La matrice BCG

39 La matrice BCG: Résumé matrice représentant les différentes activités selon le taux de croissance du marché et la part de marché détenue par l'entreprise. Le positionnement de chaque DAS détermine leur participation à la génération de cash-flow et indique les activités à abandonner. Les "stars" sont des marchés en forte croissance et sur lesquels l'entreprise a une forte part de marché. Ils ont de forts besoins en investissements. Les "vaches à lait" connaissent une plus faible croissance mais la firme dispose d'une domination certaine : l'activité dégage un chiffre d'affaires conséquent sans nécessiter beaucoup d'investissement. Elle dégage des flux de trésorerie qui permettent de financer d'autres activités. Les "dilemmes" se situent sur un marché en forte croissance mais sur lequel l'entreprise est peu insérée. Pour maintenir ces activités et accroître sa présence, l'entreprise doit fortement investir. Si le coût lui paraît trop important, elle peut aussi choisir d'abandonner ces activités, d'où leur nom. Les "poids morts" (parfois intitulés "canards boiteux") représentent les activités en survie.

40 La matrice McKinsey

41 Le diagramme d Ishikawa Représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet Utilisé pour rechercher la cause d'un problème existant Se structure autour des 5M: Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les entrées du processus. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les technologies. Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement. Main-d'œuvre : les interventions humaines. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

42 Le diagramme d Ishikawa: la représentation graphique

43 Le diagramme d Ishikawa: la représentation graphique

44 Le diagramme d Ishikawa: Cas d une SSII La stratégie : 44

45 Le diagramme d Ishikawa: Objectifs stratégiques du SI Améliorer la productivité Développer Les outils commerciaux Développer une seule version de ELSA Commune aux deux marques Développer des plates-formes téléphoniques de Télégestion Sinistres Mettre en œuvre un portail partenaire Développer un nouvel OAV Instrumenter la mise sous pli Accès des utilisateurs Aux outils de gestion des produits Développer une Gestion de la Relation client Ouvrir le SI Vers les clients Mettre en oeuvre une GED entrante Mettre en œuvre des solutions de Business Intelligence Développer La vision client Développer 45 S2A Introduction 1 et 2 Des outils de pilotage Permettre L atteinte des objectif stratégiques métier