LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Transcription

1 Sous la direction de Claude Michel Claude Jean-Pierre LÉVY-LEBOYER HUTEAU LOUCHE ROLLAND LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL Deuxième édition, 2001, 2003 ISBN :

2 Introduction Introduction générale De la théorie à la pratique et de la pratique à la théorie Claude LÉVY-LEBOYER, Michel HUTEAU, Claude LOUCHE, Jean-Pierre ROLLAND La mondialisation de l économie ainsi que la rapidité des progrès techniques ont donné une importance accrue aux ressources humaines. Leur gestion efficace, ainsi que le développement et la mobilisation des compétences dont disposent les individus faisant partie d une entreprise sont devenus un des éléments clés de la compétitivité. Ce qui a eu une série de conséquences qui mérite l attention. Tout d abord, ces nouvelles attentes ont suscité une forte demande de la part des responsables de ce domaine dans les entreprises, demande très diversifiée, puisqu elle concerne aussi bien l évaluation des potentiels individuels que la solution de problèmes plus spécifiques comme la gestion de la motivation, les interventions relatives au stress, la composition des équipes de projet, le développement des carrières, l établissement de plans de formation, la gestion prévisionnelle des emplois, les effets de l image de l entreprise sur les candidatures, le développement de la «qualité des services», le suivi du moral des expatriés, la gestion des différences de styles résultant de l internationalisation des équipes... pour ne citer que quelques exemples. La réponse à ces besoins ne s est pas fait attendre et on a assisté à une multiplication des offres faites sur le marché par les créateurs de méthodes, de programmes, d interventions, de coaching... offres parfois bien fondées, mais trop souvent soutenues par un marketing efficace, par un recours séduisant aux nouvelles technologies, 17

3 LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL sans données scientifiques vérifiées, et sans preuves objectives de leur efficacité et de leur validité. Il faut rappeler que les périodes caractérisées par des problèmes cruciaux et urgents de recrutement, d orientation et de formation ont toujours fait progresser la psychologie du travail. La Guerre de a vu se développer les méthodes de sélection, la dépression des années 30, les activités de conseil et d orientation professionnelle, la Seconde Guerre mondiale, des avances importantes concernant les méthodes d évaluation indépendantes de la culture, et l appréciation des qualités de leader. A l heure actuelle, la globalisation de l économie et l importance de la compétition en même temps que l apparition de nouvelles formes de travail ont mis l accent sur la formation, l employabilité des non-qualifiés, l évaluation et le développement des compétences, la gestion des problèmes sociaux posés par les retraites anticipées, les conséquences des fusions et des changements structurels qui les accompagnent sur la communication et sur la coopération de salariés issus de cultures très diverses, les effets des restructurations sur le moral et l implication dans l entreprise... De nombreuses recherches ont été conduites dans ces divers domaines et beaucoup d entre elles ont apporté des résultats notables. Citons, par exemple, la démonstration de la validité de certains types d entretien, la structure des habiletés motrices, l identification des dimensions fondamentales de la personnalité et la mise en évidence, très longtemps controversée, de leur validité, les preuves de la validité générale des tests d intelligence, l identification des facteurs de la motivation au travail. En outre, dans le domaine de la formation, il a été clairement montré qu il était possible de procéder à une évaluation expérimentale des effets recherchés et que cette évaluation permettait non seulement le choix de méthodes pertinentes, mais aussi qu elle fournissait des indications pour infléchir dans un sens favorable les pratiques courantes. C est ainsi que les travaux portant sur l évaluation des méthodes destinées à développer des compétences cognitives générales (méthodes de remédiation cognitive comme le PEI ou les Ateliers de raisonnement logique) ont montré qu il était préférable de faire procéder à des apprentissages sur des contenus significatifs plutôt que sur des contenus quelconques et pauvres. Autre conséquence : les Universités, conscientes des possibilités d emploi offertes dans les entreprises aux étudiants formés dans ce domaine, ont créé de nouveaux cursus destinés à faciliter aux jeunes diplômés l entrée dans les services de ressources humaines et dans les organismes de formation et de conseil en ressources humaines. A l heure actuelle, dans les Uni- 18

4 Introduction générale versités Françaises, 30 DESS (formation professionnelle post-maîtrise) concernent le domaine des ressources humaines, avec une orientation vers la psychologie du travail, et regroupent environ 700 étudiants chaque année. Ce qui a forcément entraîné d abord l ouverture de postes d enseignants-chercheurs capables de répondre à ces nouveaux besoins de formation, puis le développement de thèses et d activités de recherche qui étaient rares en France voici une dizaine d années, ainsi que des progrès notables dans la connaissance des travaux internationaux par ces nouveaux spécialistes. On aurait pu espérer que ces progrès soient pris en compte par les gestionnaires des ressources humaines, précisément en raison de l accroissement de la demande. Et que les psychologues du travail jouent un rôle efficace dans les entreprises, comme l avaient fait, au début du siècle dernier les précurseurs qu ont été J.M. Lahy et S. Pacaud, à la SNCF et à la RATP, R. Bonnardel chez Peugeot et Michelin... Ce n est malheureusement pas toujours le cas. Le développement des recherches fondamentales, appuyé par la maîtrise des avancées théoriques dans ce domaine, ne s est pas traduit par une égale avancée des pratiques de terrain. Force est de constater qu il reste difficile pour un gestionnaire de ressources humaines, confronté à un problème pratique et à la nécessité de mettre rapidement en œuvre une solution réaliste, de faire la différence entre un consultant compétent et un amateur éloquent, entre une bonne méthode et un produit non fondé mais bien promu. D autant plus que la presse spécialisée est à la recherche de nouveaux concepts pour les mettre en vedette, ce qui a trop souvent pour effet de transformer des approches parfaitement justifiées en gadgets, plus souvent utilisés parce que c est la mode que pour répondre à un besoin précis. Un exemple récent concerne les démarches dites à «360» parce qu elles consistent à faire décrire les compétences d un cadre par lui-même et par ceux qui travaillent avec lui, supérieur, mais aussi collègues et collaborateurs,- ceci pour définir et mettre en œuvre un plan de développement des compétences. Faire noter un cadre par ses subordonnés a d abord paru inconciliable avec la culture des entreprises françaises. Puis les premiers essais ayant montré que ces nouvelles informations étaient à la fois bien reçues par les cadres concernés et utiles à l organisation, on assiste actuellement à deux dérives. D une part, certaines entreprises veulent essayer ce nouveau «gadget» seulement parce que d autres organisations l utilisent, donc sans avoir un objectif précis, et sans créer les conditions du succès d une activité de développement des compétences. D autre part, les questionnaires à 360 se multiplient sans le souci nécessaire de vérifier leurs qualités métriques. Ceux qui font l essai 19

5 LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL de questionnaires mal construits et qui, en outre, le font sans bien savoir à quoi cette démarche peut servir, n en retirent pas les bénéfices attendus et, selon l expression consacrée, «jettent le bébé avec l eau du bain», condamnant la méthode parce qu ils n ont pas su la mettre en œuvre. En d autres termes, il existe un problème de communication entre praticiens et chercheurs. Quelles en sont les causes? Quels remèdes y apporter? Trois causes fondamentales expliquent cette situation. La première est un véritable problème d identité. La psychologie est un vaste domaine avec des corpus de connaissances couvrant des champs bien différents les uns des autres, qui vont du pathologique au normal, du diagnostic à l intervention, au développement et à l évaluation, et, également, qui se développent aussi bien dans le cadre d un laboratoire de recherche fondamentale que sur des terrains variés. On admet facilement qu un spécialiste de chimie organique ne soit ni concerné, ni compétent, en chimie des colorants, par exemple, donc qu il existe des spécialités très hétérogènes au sein du vaste champ de connaissances et d applications que regroupe le terme de «chimie». Mais la représentation de la psychologie est très souvent dominée par ses applications cliniques, alors que les connaissances scientifiquement établies en psychologie s appliquent également à des cas qui ne ressortent pas d une approche diagnostique ou thérapeutique, et ceci dans des domaines très différents,- l école, le travail, la vie sociale, notamment. L image de la psychologie et des psychologues du travail est encore fortement dominée par ses applications cliniques et correspond trop souvent à une représentation simpliste du psychologue- psychanalyste, sondant... les «replis cachés de la personnalité». Cette représentation fait peur, à tel point que les psychologues qualifiés hésitent parfois à afficher leur titre lorsqu ils travaillent dans une entreprise, que les spécialistes qui utilisent, dans une organisation, les connaissances faisant partie de la psychologie n utilisent que rarement le mot de «psychologue» dans l intitulé de leurs fonctions, et que les éditeurs spécialistes du monde du travail reculent devant les titres d ouvrage comportant le mot de «psychologie». Mieux identifier le domaine, les méthodes de la psychologie du travail, les compétences des professionnels qualifiés, donc les services que peut et doit rendre la psychologie du travail à la gestion des ressources humaines, les différencier clairement des autres champs qui font partie de cette discipline, contribuerait certainement à construire 20

6 Introduction générale une idée plus claire du rôle de la psychologie du travail sur le terrain et à une plus large diffusion des résultats des recherches faites dans ce domaine. La seconde cause est, en quelque sorte, le symétrique de la première. Chercheurs et enseignants en psychologie du travail appartiennent à des organisations universitaires ou à des services de recherche publique qui les incitent peu à se préoccuper de la dissémination de leurs idées, de leurs concepts et de leurs résultats dans le monde du travail. Ils publient dans des revues spécialisées, destinées à d autres chercheurs, et sans toujours se soucier de préciser les conséquences pratiques des avancées de connaissance qu ils exposent. En outre, il s est développé au fil des années un vocabulaire technique qui semble souvent hermétique au praticien de terrain. De fait, la carrière de ces enseignants chercheurs dépend précisément du nombre de publications faites dans des revues spécialisées, destinées à des spécialistes, et très peu de leur impact dans le monde du travail. Rien d étonnant donc si abondent les exemples de recherches n ayant pas de retombées pratiques alors que celles-ci paraissent pourtant assez évidentes. Il est vrai, et la psychologie sociale l a montré dans de nombreux cas, comme le port de ceintures de sécurité, l alcool au volant, l utilité des vaccinations, et, plus récemment, le réchauffement de la planète, que les données scientifiques n entraînent pas automatiquement un changement de comportement. L habitude, la conviction intime que les procédures et les comportements actuels sont efficaces fait obstacle aux changements les mieux fondés. Dans le domaine des applications de la psychologie du travail, il y a nombre d exemples où des conclusions sont bien démontrées mais peu appliquées. C est ainsi que les recherches concernant les entretiens comme source d informations en vue d une décision de recrutement, tels qu ils sont couramment pratiqués, ont montré clairement que la validité prédictive de cette approche est très faible, et que les opinions, forcément subjectives, qu on élabore au cours d un entretien sont fortement dominées par la première impression. Le recruteur d une grande entreprise nationale disait récemment à l un d entre nous qu il était souvent gêné parce qu il avait le sentiment que la décision aurait été différente si son voisin de bureau avait mené l entretien... Mais cela n empêche pas la majorité des recruteurs de tenir le plus grand compte, dans leur décision, de l évaluation qu ils élaborent au tout début de l entretien d embauche. Il est vrai que l entretien a d autres fonctions, d information notamment, et qu il plaît 21

7 LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL aux candidats qui ont le sentiment de pouvoir s exprimer librement. Plus frappant encore les recherches sur l entretien d embauche ont progressé et ont permis de préciser le style et le contenu que doivent avoir des entretiens pour être fiables et conduire à des décisions dont la validité prédictive est meilleure, sans, ici encore, que la majorité des praticiens ne tiennent compte de ces avancées méthodologiques. Non seulement les conclusions pratiques des progrès de la recherche ne sont rendues ni suffisamment visibles ni réellement convaincantes pour les gestionnaires de ressources humaines, mais elles sont souvent présentées d une manière trop complexe, qui décourage ceux qui voudraient en tirer des leçons pratiques. Il est vrai qu il s agit presque toujours de résultats qui ne peuvent être encapsulés dans une formule simple. D où le succès - regrettable- de modèles faciles à retenir, qui peuvent être résumés en deux ou trois phrases, ou, encore mieux, sous la forme d un schéma. C est probablement ce qui explique la vogue durable de la «pyramide» de Maslow, alors qu on a maintes fois démontré que son principe de base est inexact, c est-à-dire qu il n y a pas de corrélation négative entre la satisfaction d un besoin et son pouvoir motivant. Et le fait que certains formateurs continuent à utiliser la «grille de Blake et Mouton» qui a l avantage de proposer une «bonne» manière d exercer son autorité dans l entreprise, mais qui correspond à un modèle normatif simpliste et contredit par toutes les recherches qui ont montré que l efficacité d un style de leadership dépend du contexte dans lequel il doit s exercer. C est encore plus vrai de l accueil favorable fait au modèle «bi-factoriel» de Herzberg qui oppose des besoins «motivateurs» à des besoins «d hygiène», sans que cette distinction n ait pu être validée par les nombreuses enquêtes et études sur les sources de la motivation. Ce qui n empêche pas des consultants peu scrupuleux ou ignorants de le présenter encore comme une «nouveauté», alors que la communauté scientifique a décidé, depuis vingt ans, et d un commun accord, de cesser toute recherche sur ce sujet, après que son caractère erroné ait été abondamment prouvé. Il importe donc que les chercheurs fassent, plus et mieux qu avant, l effort de communiquer leurs résultats aussi bien dans des revues spécialisées destinées à leurs collègues que, de façon aussi opérationnelle que possible, dans des documents destinés aux praticiens. L existence de revues voire de magazines spécialisés publiés en langue française faciliterait probablement aussi la dissémination des résultats de recherche. Et il serait utile que les chercheurs se préoccu- 22

8 Introduction générale pent de promouvoir les changements nécessaires, en les décrivant de manière aussi réaliste que possible, et en utilisant des exemples concrets pour en montrer les avantages. Ajoutons qu il est aussi souhaitable que les commissions qui décident des conditions à satisfaire pour faire évoluer une carrière de chercheur ou d enseignant valorisent le rôle essentiel que ceux-ci sont capables de jouer en-dehors des murs aseptisés de l Université. Ce n est pas tout. La troisième cause concerne le dialogue entre chercheurs et praticiens. Il nous faut écouter, et répondre le mieux possible à tous les aspects pratiques des problèmes rencontrés par les gestionnaires de ressources humaines à l heure actuelle. Prenons l exemple du recrutement. La psychologie du travail s est principalement préoccupée d élaborer et de décrire des prédicteurs valides du succès professionnel, de manière à fournir des instruments et des procédures à ceux qui sont chargés de prendre des décisions de recrutement, et, également de construire des normes qui permettent d interpréter les résultats de façon adaptée. Dans la réalité le recrutement soulève bien d autres problèmes : comment recruter dans un marché du travail étroit? Comment relier le recrutement à la stratégie de l entreprise et à sa vision? Comment choisir les méthodes les plus rentables? Comment utiliser les nouvelles technologies de l information pour recruter? Comment éviter d utiliser des méthodes et procédures conformes à la législation et s assurer que les procédures retenues ne sont pas discriminatoires? Comment retenir dans une perspective porteuse du marché de l emploi les personnels performants? Plusieurs bonnes raisons expliquent aussi que les chercheurs répondent parfois à côté de la demande qui leur est faite. D abord parce que l expérience montre qu une demande explicitée dissimule parfois un problème différent et qu il faut prendre en considération. Également parce que nous n avons pas la bonne réponse et que le projet de recherche ou le programme d enquête proposée ne correspond pas à la nécessité de prendre rapidement une décision. Les contraintes de l application ne doivent pas non plus faire négliger les exigences déontologiques. Même si Kurt Lewin a affirmé qu il n y a rien de plus pratique qu une bonne théorie, il faut bien reconnaître que toute théorie qui vise la parcimonie dans le choix des variables à prendre en compte a nécessairement un caractère général et abstrait. Certes, avant toute application, un modèle théorique doit être correctement démontré. Mais, ensuite, son application doit répondre aux caractères spécifiques de chaque situation. Par exemple, on peut 23

9 LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL décrire avec précision, et en s appuyant sur des preuves rigoureuses, les conditions pour qu un groupe soit efficace : un objectif clair et compris par tous, qui constitue un défi, qui soit important pour tous les membres du groupe, et aussi une équipe composée de manière équilibrée, avec un ensemble de compétences adéquates et bien diversifiées, le fait que les membres acceptent des normes communes, et enfin un contexte organisationnel qui soutient l équipe et lui apporte les ressources d expertise nécessaires. On peut enseigner ces principes dans des sessions de formation bien agencées. Mais c est de retour sur le terrain que les difficultés vont peut-être commencer : comment faire accepter un objectif clair et commun à des cadres qui ont une expérience et des priorités différentes? Comment trouver les réserves de compétences nécessaires dans l organisation? Quelles sources de motivation mettre en place pour stimuler le groupe? La réponse du théoricien à ces contraintes de terrain consiste trop souvent à développer un schéma de contingences qui respecte la vérité, mais qui rend la situation encore plus confuse et les règles énoncées encore plus difficiles à appliquer. La troisième cause est liée au décalage entre les demandes du terrain et les objectifs des chercheurs. La logique de la recherche, c est d avoir un schéma théorique cohérent qui constitue une hypothèse de travail, puis de mettre en œuvre une procédure de vérification afin d accroître nos connaissances en confirmant l hypothèse, ou, plus souvent en la modifiant pour ouvrir la voie à d autres recherches. Alors que, sur le terrain, les gestionnaires de ressources humaines sont confrontés à des problèmes qui exigent des solutions rapides, faciles à faire accepter, et ne supposant ni recherche à long terme, ni... «réponse de normand». En outre, la solution proposée doit être adaptée au contexte de l entreprise. Or toute nouvelle méthode, qu il s agisse d organisation du travail, de notation, de gestion de carrière, de développement des compétences, de motivation, de formation, d évaluation et de prise en compte du moral... constitue un changement perçu comme une prise de risque, donc pas facile à faire accepter. Et sur tous ces points, les gestionnaires de ressources humaines souhaitent non seulement des réponses toutes prêtes, mais également des solutions non inédites, qui ont prouvé ailleurs non seulement leur efficacité mais aussi leur compatibilité avec la culture d entreprise. Alors que le chercheur sollicité a besoin de temps pour mener une étude précise. Sur ce point, il faut également noter la frustration des chercheurs qui souhaitent que la méthode ou l intervention qu ils ont 24

10 Introduction générale contribué à introduire soit validée grâce à un suivi précis et objectif de ses effets. Ce suivi qui passe nécessairement par des études longitudinales ou prospectives est rare, et il faut bien dire que, sur le terrain, on se soucie peu de regarder en arrière pour faire le point des succès et chercher la cause des erreurs, parce que le quotidien polarise tous les efforts. Bref, si la pratique a tout intérêt à s appuyer sur des théories, la complexité des situations concrètes et les contraintes de tout changement font qu elle ne se réduit jamais à leur simple application. On peut donc faire un double constat concernant la psychologie appliquée à la gestion des ressources humaines. A côté du développement actuel des recherches et de leurs résultats, aussi bien au plan international qu à l intérieur de notre pays, la dissémination de ces résultats reste insuffisante. Elle est pourtant souhaitable à une époque où la bonne solution des problèmes posés aux gestionnaires de ressources humaines contribue de plus en plus au succès et à la compétitivité des entreprises. En fait le tableau n est pas aussi sombre que l analyse précédente pourrait le faire croire. De plus en plus souvent, les difficultés qui viennent d être décrites sont surmontées, soit parce que les connaissances acquises par la psychologie du travail sont effectivement appliquées sur le terrain, soit parce que les résultats des recherches et les schémas théoriques font l objet d indications précises, illustrées d exemples concrets sur les méthodes et les interventions. Mais ces exemples, qui sont susceptibles d entraîner une meilleure utilisation de la psychologie du travail et de ses résultats, restent trop souvent confidentiels et peu accessibles aux gestionnaires de ressources humaines. D où le souhait, concrétisé par la démarche adoptée pour construire cet ouvrage, de montrer que, sur le terrain, et confrontés à des problèmes spécifiques, les psychologues sont actuellement capables d apporter aussi bien des solutions valides que des indications théoriques applicables. Ce livre n est donc pas un «traité de psychologie du travail», qui aurait été construit sur un plan défini à l avance et qui aborderait tous les thèmes selon un plan logiquement élaboré. La méthode qui a permis de rassembler les textes qui composent cet ouvrage est bien différente. Pour tenter d aborder les problèmes rencontrés aujourd hui dans la réalité des entreprises et du monde du travail, et les solutions qui leur sont apportées sur le terrain, les quatre éditeurs de cet ouvrage collectif ont contacté plus de deux cents psychologues du travail, universitaires, chercheurs, consultants. La lettre qui leur a été adressée précisait les intentions de l ouvrage et leur 25

11 LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL demandait s ils pouvaient soumettre des projets de chapitre consacré à un problème rencontré sur le terrain et ayant fait l objet d une réponse réaliste et justifiée par des connaissances théoriques précises. Il était également indiqué notre souhait de concrétiser cette orientation par des titres de chapitres sous la forme d interrogation. Les propositions ont été étudiées par les quatre responsables de l ouvrage et trente projets de chapitre ont été retenus. Chaque chapitre a été relu par deux d entre nous, et des modifications ont été demandées aux auteurs, pratiquement dans tous les cas. L ensemble des trente chapitres a été regroupé en quatre parties, consacrées au recrutement, à la gestion des carrières, au management des hommes, et aux problèmes posés par les nouvelles technologies. Chaque partie est précédée d une introduction qui en décrit le contenu. Le lecteur ne doit pas s attendre à trouver dans chacune de ces parties une présentation complète et articulée des différents aspects liés à l intitulé de la partie. D abord parce que tous les problèmes qui peuvent se poser n ont pas été traités; ensuite parce que notre souci n était pas de développer un schéma théorique exhaustif concernant les thèmes qui servent d étiquette à chaque partie de l ouvrage, mais plutôt de rassembler des exemples de ce qui peut être fait ou dit sur des problèmes concrets. En outre, certains problèmes font l objet de développements plus théoriques parce que justifier la pratique suppose une bonne maîtrise des fondements théoriques. C est le cas, par exemple, des différents chapitres concernant le choix des méthodes d évaluation des aptitudes et de la personnalité. D autres ont une orientation beaucoup plus pratique parce que la nouveauté du sujet traité impose de partir des premières observations faites sur le terrain. Dans tous les cas, nous avons voulu rassembler des exemples qui montrent le bénéfice qu on peut tirer de l application des données acquises par la psychologie du travail pour la solution de problèmes concrets, et rappeler, chaque fois que cela s avérait possible, les règles déontologiques et scientifiques qui doivent accompagner et justifier toute intervention concernant les «ressources humaines». Un dernier mot, en guise de conclusion. Cet ouvrage n est pas complet. Pour ne citer, ici encore, que quelques exemples, il n y a rien l évaluation et le rôle de la satisfaction, sur les relations inter-groupes, ni sur les problèmes actuels que sont le harcèlement ou encore l application du dispositif légal sur les 35 heures. Au lecteur de nous signaler les thèmes qu il aurait voulu voir traiter, ou, mieux encore, de nous proposer, pour une prochaine réédition, de rédiger un chapitre supplémentaire sur un problème qu il connaît pour l avoir traité et l avoir fait en tenant compte des connaissances théoriques disponibles. 26