Faisant le constat. pleine évolution et appelle la mise en place de f i l i è r e s. Direction Générale a. réaliser un

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2 Plaquette 2 volets 14/02/07 15:11 Page 2 Une approche spécifique à la banque de détail Benchmark de la commerciale Un benchmark par Notre approche de la est organisée par domaine / fonction / activité pour faciliter les comparaisons entre établissements indépendamment des choix d organisation Ce référentiel d permet de reconstituer une vue transverse des processus (avant-vente / vente / après-vente) Nous combinons une lecture «marché» (particuliers / professionnels / entreprises) et produit (crédit conso / habitat / etc ) Un périmètre d analyse très complet Nous analysons dans le détail trois grands domaines d activité : Les réseaux (marché des particuliers / professionnels et entreprises) Les back-offices (client / dépôt / épargne / moyens de paiement / crédit / recouvrement / titres ) Les fonctions support (Ressources Humaines / Logistique / Organisation / Finances / Risques ) Nous pouvons «zoomer» sur certaines fonctions et afin de détailler l analyse de la Outre l approche par, nous disposons de bases de comparaison sur les choix d organisation et les bonnes pratiques pouvant contribuer à la Un panel représentatif de banques de détail La qualité du benchmark repose sur la pertinence des comparaisons réalisées avec des établissements du même secteur Notre panel est composé d une vingtaine d établissements bancaires de taille régionale et nationale pour lesquels nous disposons du détail des informations quantitatives et qualitatives Nous disposons également d une base documentaire couvrant les principaux leviers d analyse de la (organigrammes fonctionnels, fonctionnalités SI, caractéristiques des processus tels que centralisation/décentralisation, niveau de délégation du réseau, compétences métiers ) Nous couvrons plusieurs dimensions dans l analyse de la commerciale. L approche par les permet d évaluer : L analyse élémentaire par activité permet de reconstituer les principaux processus de la banque et d analyser de façon transversale l efficacité de l organisation. Les facteurs d explication de la sont documentés : le dimensionnement total du «temps commercial» la part de temps commercial allouée à la vente et à l ensemble des autres fonctions la présence commerciale au regard du territoire et du nombre de clients l efficacité du temps commercial (nombre de produits vendus) la contribution des métiers commerciaux aux principales Benchmark des processus Fonctionnalités du SI Niveau de décentralisation des processus Niveau de délégation du réseau Spécialisation des acteurs selon les étapes de la «chaîne de valeur» Illustration : Ventilation du temps commercial du réseau Banque X Médiane panel 7,0 % 6,0 % 5,0 % 4,0 % 3,0 % 2,0 % 1,0 % 0,0 % Temps dʼaccueil trés important : tâches dʼaccueil en agence liées au nouveau format dʼagence / à la spécialisation de la fonction et aux actions de monitorat vis-à-vis des clients. Pilotage et marketing Accueil Avant-vente Vente et crédit Vente assurances & épargnes La prise de rendez-vous constitue une activité à part entière des conseillers - non déléguée à une plate-forme, et intégrée aux pratiques commerciales. Ouverture compte /vente services Après vente Certaines des caractéristiques structurelles propres au réseau éclairent la nature des écarts constatés avec le panel (ex : densité du maillage réseau, taille des agences, dimensionnement de la force de vente, formats d agence, existence de spécialistes dans le réseaux, ) Illustration : processus crédit habitat (en heures par dossier) Moy. Panel Banque A Ventes Instruction administratives Réalisation Prise de garanties Contribution des acteurs à lʼinstruction administrative Autres 4 % Assistants 12 % Conseiller Pro 7 % DA 12 % Unités spécialisées 27 % Conseiller part 38 % Une démarche normée et cadencée Benchmark des fonctions support CADRAGE. Périmètre du benchmark. Mode de collecte. Profondeur analyse. Résultats attendus. Stratégie de communication. Un délai projet de 10 à 12 semaines COLLECTE. Lancement auprès des équipes. Recueil des données temps. Collecte des indicateurs de. Suivi TRAITEMENT DES DONNEES. Fiabilisation des chiffres. Consolidation des données. Production des indicateurs de. Positionnement par rapport au panel ANALYSE. Analyse des écarts de. Recherche des facteurs explicatifs. Mise en évidence des principaux leviers dʻaction. Zoom ciblé sur la concurrence DIAGNOSTIC ET RECO.. Diagnostic de la. Ecarts de dimensionnement. Pistes dʻoptimisation. Bénéfices attendus. Recommandations dʻactions ( victoires rapides ) L analyse de la des fonctions support présente plusieurs difficultés : Le choix d indicateurs pertinents (ex : comment mesure-t-on la du Contrôle de Gestion ) Illustration : Coût des moyens généraux par client Euros par client Coût ST Coût Interne 4,89 3,93 5,89 6,60 2,71 5,03 4,05 3,28 3,83 2,05 1,90 0,63 A B C D E F L analyse de la contribution des structures spécialisées à la d ensemble de la filière (ex : rôle de la DRH dans le cadre d un processus de recrutement décentralisé) Les choix de sous-traitance impactent en profondeur la mesure de la. Il faut donc documenter le niveau de sous-traitance dans l analyse des ressources utilisées par la banque (ex : Moyens Généraux) Benchmarker les s de l organisation bancaire Benchmarker les s de l organisation bancaire

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4 Business case Benchmark de l'organisation et de la du marché Entreprises d'une banque à réseau nationale Faisant le constat que le marché des e n t r e p r i s e s est en pleine évolution et appelle la mise en place de f i l i è r e s spécialisées, la Direction Générale a mandaté EQUIN OX Consulting pour réaliser un diagnostic de la et de l e f f i c a c i t é de son dispositif de distribution et de production sur ce marché L a d e m a n d e Identifier les points forts et points faibles de l'etablissement au regard des pratiques et évolutions constatées sur le marché, tant sur le plan de la des du réseau, des équipes de production et fonctions support (benchmark de des ) que d'un point de vue de l'organisation commerciale et administrative (benchmark organisationnel La démarche Benchmark organisationnel Analyse de l'existant Recueil des informations existantes (entretiens, études, documentation publiée,..) Mise en évidence des points de convergence/divergence Etat des forces et faiblesses de l'organisation Recommandations Proximité et réactivité : Chargé d'affaires PE, appuyé d'experts (crédits, flux, moyens de paiements, ) et ancré localement Distinguer, deux filières commerciales, l'une dédiée aux Petites Entreprises, l'autre à la clientèle Entreprises Banque de détail PP Clientèle Professionnels libéraux Entrepreneurs Groupes d'agences SITUATION DU MARCHE Tous les établissements ont dédié des fonctions spécialisées sur le marché des Entreprises, même lorsque le dispositif organisationnel Entreprises est fortement intégré au réseau PP Une assez grande homogénéité des fonctions au niveau local (hors experts), articulées autour des fonctions Front et Risques Banque du réseau FRANCE Banque de détail ENTREPRISES Clientèle Entreprises Grandes Relations / Grandes entreprises Centres d'affaires Entreprises Senior banker SITUATION DE L'ETABLISSEMENT Technicité et valeur ajoutée : Le Chargé d'affaires Entreprises Le Senior Banker en charge de la définition et mise en œuvre de la stratégie commerciale en relation avec les métiers et CAE Dans les grandes lignes, l'organisation locale de l'etablissement ne déroge pas par rapport à ses confrères Des lignes métiers très structurées et un éclatement des grandes fonctions En revanche, la fonction de MO n'existe pas en tant que telle dans les autres établissements, ses étant réparties entre fonctions locales ou de production Intervention menée en 2006 Effectif mission : Un associé Un manager Un consultant Benchmark de des Adaptation du dictionnaire d'activité de référence Formation des intervenants à la méthodologie de collecte des données Recueil et traitement des données quantitatives Analyse des principaux processus Analyse et documentation des principaux écarts Etude des d'avant vente : la répartition par fonction des de préparation des entretiens commerciaux DREA 0,1% Dir Sc 1,0% Préparation de s e ntretiens com me rciaux DRE 1,3% Ass is tants 1,4% A Cdts 1,4% RCCI 2,0% Dir Com 3,1% A GdC 3,5% 89,6% des ETP de l activité sont dans le réseau RFS 3,9% Cop Fin 3,9% Ana Com 4,1% CAM 5,2% A RdC 12,3% RdC 24,8% GdC 32,0% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% Processus crédit : analyse comparée des temps passés par grande phase Q 3 M ED 4,3 h 9,5 h Q 1 Bq CX R 4,8 h 1 2,1 h h 5 h 10h 15h 20h 25h 30h V e n t e In s t r u c t i o n (h ors prése nce cl ie n t) R é a l is a tio n P r is e d e g arantie Les livrables D u r é e : 4 mois Benchmark organisationnel Benchmark de des Cartographie thématique des organisations existantes Axes d'évolution Recommandations Dossier de synthèse intégrant : les s par activité Les facteurs d'explication des écarts constatés

5 Business case Benchmark des s de l organisation d une banque régionale et dimensionnement cible des structures de siège Deux ans après la réalisation d une fusion, La Direction Générale de cette Banque Régionale souhaitait évaluer la de son organisation et identifier les leviers d actions permettant d améliorer le coefficient d exploitation Equinox Consulting a conduit une opération de benchmark, a conçu un plan d actions et a fourni à la Direction Générale une cible en effectifs pour les structures de siège. Intervention menée en 2004 L a d e m a n d e Evaluer les s de l organisation des de distribution, de production (back-offices) et de fonctionnement et proposer un plan d actions ainsi qu un dimensionnement optimisé des structures de siège. Accompagner la Direction Générale dans les aspects de communication et dans la «mise en mouvement» de l entreprise. La démarche Benchmark de la Formation équipe projet Collecte des données Recueil des temps auprès du management du siège et d un échantillon d agences du réseau Calcul de la sur l ensemble des Diagnostic et recherche des pistes d optimisation Communication auprès du CE et 0 du management de la banque Dimensionnement cible Modélisation Dimensionnement des structures du siège Trajectoire de mise en oeuvre Indicateur de (intervalle interquartile) P rise de garanties (Nb prêts r éalisés / E TP ) Médiane : Médiane : G estion des prêts (Nb prêts en s to c k /E TP ) Unité Garanties Activités opérationnelles Volumes Actuel Cible 1 Cible 2 Instruction crédit habitat ,7 1,0 0,7 Prise de garanties crédit habitat ,6 3,5 2,3 Instruction crédit professionnels ,8 1,0 0,8 Prise de garanties crédit professionnels ,5 0,8 0,6 Prise de garanties autres marchés ,1 0,9 0,6 Autres opérationnlles 1,5 1,5 1,5 Total Activités opérationnelles 10,2 8,7 6,6 Activités Fonctionnelles Assistance téléphonique réseau ,1 0,9 0,7 Total Activités Fonctionnelles 0,9 0,7 Activités transverses 1,7 1,3 Dimensionnement -cible " " 12,7 11,3 8,6-11% -32% Les livrables Durée : 4 mois Benchmark de des Dimensionnement Dossier détaillé Support de communication au CE Fiches de synthèse par Direction