MARKETING BANCAIRE : DES MÉTIERS PLUS COMPLEXES QUI CONVERGENT EN EUROPE

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1 MARKETING BANCAIRE : DES MÉTIERS PLUS COMPLEXES QUI CONVERGENT EN EUROPE Vaste sujet que le bancaire. C'est ce que révèlent les articles et les témoignages des responsables de plusieurs banques européennes publiés dans ce dossier spécial consacré à la fonction. L'environnement économique, l'évolution des systèmes d'information et le renforcement de la concurrence ont changé le métier de la banque, tout en modifiant le rôle et le contenu de la fonction. Premier constat : les fonctions du se complexifient. Même si le bancaire englobe toujours les métiers traditionnels du -mix, le rôle des professionnels est aujourd'hui d'assembler et de coordonner des offres techniquement hétérogènes pour leur donner un logique et une cohérence. Des process rigoureux doivent être mis en place avec le souci permanent de l'anticipation et du retour sur investissement des opérations. Deuxième constat : les métiers du sont en train de converger en Europe car, même si des différences subsistent entre les différents marchés nationaux, les enjeux de la compétition sont les mêmes pour tous. la lettre de l efma 29 n 188 mars avril 2004

2 Louis-Xavier Rousiot Directeur Central, Crédit Industriel et Commercial - CIC «Les métiers du bancaire sont en train de converger au niveau européen car les enjeux de la compétition et le changement d horizon sont les mêmes pour tous. Mais il subsiste cependant des éléments forts de différenciation : le niveau de concentration du système bancaire, la réglementation et la fiscalité qui modifient sensiblement la donne selon les pays», explique Louis-Xavier Rousiot, Directeur Central au sein du Crédit Industriel et Commercial - CIC. EFMA : Sur les dix dernières années, quelles ont été les principales évolutions de la fonction dans les banques? Louis-Xavier Rousiot : Je retiens quatre facteurs majeurs qui ont eu un impact direct sur l évolution du métier, ces facteurs ayant eu euxmêmes, des effets en cascade sur les banques et leurs stratégies. En premier lieu : la désintermédiation bancaire. Celle-ci s est développée sous différentes formes parmi lesquelles je citerais de nouvelles formes de crédit inter-entreprises, l émergence de nonbanques, et surtout l érosion quasi-continue de la marge d intermédiation. Je cite parfois l exemple de ce représentant de commerce qui vendait des boissons apéritives et qui, en prime, offrait une pendule à ses bons clients. Jusqu au jour où il a réalisé qu il gagnerait mieux sa vie en vendant la pendule et en offrant les boissons. La banque est aujourd hui dans la situation de ce représentant : vendre des services et proposer des crédits à marge faible, voire nulle. Ce n est plus le même métier. Le phénomène d érosion de la marge d intermédiation a favorisé l accélération de la diversification de l offre bancaire et la course à l abaissement des coûts. En deuxième lieu : la segmentation. Pour partie liée au phénomène de la désintermédiation, la diversification de l offre a conduit au début des années 1990 à une segmentation de l offre et de la distribution par marché. Un même réseau ne peut plus prétendre distribuer une offre complexifiée en direction des particuliers, des patrimoniaux, des professionnels ou des PME. D autant que la tarification a dû elle-même trouver une cohérence par marché. Les agences multi marchés apparaissent désormais une espèce en voie de disparition. En troisième lieu : l évolution des systèmes d information. En dix ou quinze ans, les systèmes d information ont connu une véritable révolution. Plus puissants, mieux partagés, travaillant en temps réel, intégrant une vision globale et un historique de la relation, ils ont notamment permis dans beaucoup de cas d intégrer dans un même temps l aide à la vente, l acte de vente et la production du, ou des, contrats. Outre la réduction ou la disparition de nombreux back offices, ces systèmes ont largement favorisé la re-décentralisation de l action commerciale. En quatrième lieu : la monnaie unique. L émergence de l euro constitue un événement qui a déjà produit de nombreux effets. la lettre de l efma 31 n 188 mars avril 2004

3 Certains sont perçus comme négatifs car pesant sur les comptes d exploitation des banques. Mais l'euro constitue, et va constituer, un formidable accélérateur de l évolution des banques et du bancaire en leur donnant un nouvel horizon. Enfin, j hésiterais à mentionner la saturation des marchés qui fait que les produits ou services sont désormais plus vendus qu achetés car ce phénomène commence à dater pour les principaux acteurs européens. EFMA : Que recouvre aujourd'hui le métier de responsable de bancaire? L-X.R. : Il englobe les fonctions traditionnelles du : la politique de clientèles, l offre, la distribution et la communication. Mais, comme je l indiquais précédemment, on ne peut plus guère parler d un mais plutôt de démarches spécialisées par marché ou par segment de marché. Le rôle consiste de plus en plus à assembler et à coordonner des offres techniquement hétérogènes afin de leur donner une logique et une cohérence au regard de la clientèle et du réseau. J ajouterais que trois fonctions vont se complexifiant ou se renforçant. La première est la tarification qui devient un métier de plus en plus complexe et subtil, d autant que si le client est très sensible à la hausse du prix des services, il est moins conscient de la baisse du coût de l intermédiation. La seconde est liée à la gestion et à l exploitation des données commerciales susceptibles de générer de réels écarts de performances commerciales. Enfin, le process commercial doit prendre en compte et intégrer la complexité des procédures et des canaux pour favoriser et simplifier autant que possible l acte de vente par le commercial ou d achat par le client. Il convient aussi de souligner que les coûts d acquisition sont de plus en plus élevés et que les stratégies de développement mobilisent de plus en plus de moyens techniques et financiers et, donc, que les erreurs se paient de plus en plus vite et de plus en plus cher. EFMA : Cette fonction recouvre-t-elle les mêmes réalités partout en Europe? L-X.R. : Il est clair que les métiers du bancaire convergent et vont continuer à converger au plan européen. Mais de réelles différences subsistent entre les marchés nationaux : culturelles, comportementales mais aussi réglementaires ou fiscales. On observe qu il est toujours très difficile, voire périlleux, de prendre pied sur un marché domestique sans disposer d une plate-forme nationale. EFMA : Selon vous, comment définir aujourd'hui un bancaire de qualité? L-X.R. : C est en premier lieu la capacité à apporter une valeur ajoutée en termes de différenciation de l offre, de politique tarifaire, de distribution et de communication au service d une politique de développement et d objectifs de rentabilité. A cet égard, la mobilisation des réseaux constitue un facteur clé du succès. Du fait de leur décentralisation, cela passe nécessairement par leur responsabilisation afin de faire de leur dispersion non pas un handicap mais un atout. Je ne crois pas que les banques se soient banalisées. Au contraire, il me semble que la déréglementation constitue une réelle opportunité de se différencier davantage. Bien sûr, il existe, et il existera, toujours des formes de mimétisme mais, si l on y regarde de plus près, les choix stratégiques et tactiques sont très différents d une banque à une autre et, à un moment ou à un autre, ils sont perçus par le marché. Après SUP de CO, Louis-Xavier Rousiot débute dans le conseil, en collaborant au lancement de l'un des premiers centres commerciaux en France. Il poursuit sa carrière dans le bancaire en tant que Responsable de la Banque Populaire du Nord, puis Directeur Commercial de la Banque Fédérative du Crédit Mutuel. Depuis 1990, il assume la responsabilité de la Direction Commerciale, Marketing et Communication du Groupe CIC. Louis-Xavier Rousiot participe aux travaux de l'efma depuis une trentaine d'années, notamment sur les problématiques d'acquisition de clientèles et de proximité de compétences. la lettre de l efma 32 n 188 mars avril 2004

4 ING DIRECT : LE MEILLEUR DES DEUX MONDES En juin 2001, l EFMA a publié un article qui portait sur le business model d ING Direct. Pour rafraîchir la mémoire des fidèles lecteurs et informer les nouveaux venus, nous commencerons par résumer rapidement les principes de base du concept commercial d ING Direct. Dans le reste de l article, nous détaillerons plus avant la stratégie, particulièrement eu égard aux choix que nous avons faits pour les activités au niveau mondial et local : quelles sont les décisions prises au niveau local et quelles sont les décisions valant pour toutes les unités stratégiques et donc appelées «mondiales». ING Direct se distingue à plusieurs titres des autres banques. Il ne s agit pas seulement d une banque directe dont l activité se déroule par le biais du téléphone ou d Internet ; elle ne possède pas d agence. ING Direct diffère aussi par la manière dont elle est perçue et ressentie. ING Direct a été lancée au Canada comme marché d essai en Le concept de la banque postale hollandaise a été copié : Distribution directe à faible coût (Internet et Centre d appels). En raison de l'absence d'agence, il a été admis que la clientèle aurait besoin d une certaine présence physique avant de confier son argent à une banque nouvelle et inconnue. C est pourquoi quelques «cafés ING Direct» ont été créés pour montrer aux clients qu ING Direct existe vraiment. Frais généraux et frais d exploitation faibles. Le coût de fonctionnement d ING Direct ne représente que 25 % de celui d une banque traditionnelle à succursales. Ceci permet d avoir des taux performants qui peuvent être répercutés à la clientèle, ce qui met la banque en position de force par rapport à la concurrence. Une gamme ciblée de produits simples (l épargne étant le premier produit). La «simplicité» ne s applique pas seulement à la gamme de produits, mais aussi à la publicité. Celle-ci devrait être claire, directe et, particulièrement pendant la période de lancement, ciblée produit. La simplicité a aussi son importance pour d autres moyens de communication tels que le site web. Celui-ci devait allier facilité, clarté et très grande convivialité. Outre un site web clair, la présence d un centre d appels s est révélée cruciale. Car, pour la clientèle qui n est pas à l aise avec un système de réponse vocale automatique ou Internet, le centre d appels constitue un atout indéniable. Les internautes eux-mêmes aiment avoir la possibilité de prendre contact avec une «vraie personne». Depuis son lancement réussi au Canada, le concept d ING Direct a été déployé dans sept autres pays : cinq pays européens (Espagne, France, Italie, Allemagne et Royaume-Uni) et deux autres pays (Australie et Etats-Unis). Après la décision de déploiement dans d autres pays, il a été nécessaire de déterminer quelle stratégie adopter. Certaines sociétés industrielles internationales ont choisi d entretenir ouvertement la lettre de l efma 33 n 188 mars avril 2004

5 Bert Derksen Directeur Marketing et Développement produits une stratégie mondiale (comme l Oréal, chez qui les décisions principales sont prises au siège et les publicités sont similaires dans le monde entier). D autres ont opté pour une stratégie locale (citons G.E. Capital), la plupart des décisions étant prises au niveau local et le se concentrant sur la base locale. Comme nous l avons précédemment évoqué, la stratégie d ING Direct associe ces deux concepts : en partie déterminée par le marché local et en partie similaire pour l ensemble des pays. Nous commencerons par les similarités (en dehors, bien sûr, de la similarité globale du business model). Les composantes du mondial Au lancement d une nouvelle unité stratégique, le cadre publicitaire est défini au niveau mondial quant au nom de la marque, à l identité de la marque et aux directives publicitaires. le nom de la marque : toutes nos marques s appellent ING Direct, sauf en Allemagne où la marque ING Direct est DiBa. La raison en «L utilisation de concepts locaux et de campagnes locales de ne signifie pas que les unités stratégiques ne sont pas libres d imiter d autres unités stratégiques» est qu ING Direct Allemagne est la seule marque ING Direct qui a été acquise par ING et n a pas été créée de toutes pièces. Dans un avenir proche, DiBa deviendra ING DiBa. l identité de la marque est la même pour toutes les unités stratégiques. Cette identité repose sur six points : physique, culture, personnalité, reflet, image de soi et relationnel. A titre d exemple, l identité de marque «culture» se fonde sur des mots clés tels que «novateur», «pratique», «francparler», «juste», «ouvert», «orienté-client» et «amélioration continue». Publicité du lancement au Royaume-Uni. la lettre de l efma 34 n 188 mars avril 2004 les directives publicitaires servent à informer un publicitaire lors du lancement d une nouvelle unité stratégique. Toutes reposent sur les mêmes informations, résumées par les caractéristiques suivantes : - L attention devra porter sur le produit d épargne (pas de campagne d image indépendante). - L accent sera mis sur notre taux d intérêt élevé, très concurrentiel. - L absence d inconvénient (pas de dépôt minimal, absence d honoraires ou de frais, disponibilité permanente des fonds). - Facilité d ouverture (avec une mention claire du numéro de téléphone et/ou de l adresse du site web). - L orange comme couleur de base. Les publicités devraient ensuite se

6 Image tirée du spot publicitaire de lancement en Italie. concentrer sur le caractère distinctif positif d ING Direct tout en évitant de dénigrer pour autant les autres banques traditionnelles. En outre, chaque pays devrait, dès le lancement, utiliser une icône. Compte tenu des aspects culturels, l icône peut être différente dans chaque pays, mais, pour tous les pays, elle doit être clairement reconnaissable et être utilisée dans tous les médias. Pour finir, le nom d ING devra être prononcé correctement, en tant qu «I.N.G.». C est pourquoi les jeux de mots reposant sur «ing» (tels que «the best sav-ing bank») sont proscrits, afin de garantir une communication claire. Les composantes des locaux En règle générale, nous engageons, particulièrement dans la phase de lancement, des directeurs locaux très à l aise avec la langue, la culture et l environnement publicitaire de leur pays spécifique. Nos agences de publicité sont elles aussi implantées localement. Si nous nous lançons dans un nouveau pays, le Directeur nouvellement engagé organisera une réunion d information et de promotion. Les publicistes locaux, qui ne font pas partie d un réseau publicitaire international, sont inclus dans les listes de présélection et de sélection pour la raison suivante. Si ING Direct démarre son activité dans un nouveau pays, elle lance un défi aux banques de la place. Notre expérience nous indique que les nouveaux publicitaires locaux fonctionnent souvent selon le même schéma mental. Les agences locales de groupes publicitaires internationaux peuvent, bien sûr, participer, elles aussi, à l élaboration de la réunion d information, mais elles ne sont jugées que sur leur performance locale. Campagne carburant gratuit à Los Angeles : des voitures attendent de bénéficier de l offre. Le siège social assiste aux réunions, mais le dernier mot sur le choix final revient à la direction locale. Cette stratégie a eu pour effet d employer à l heure actuelle les publicistes suivantes : Canada GWP Espagne Rushmore Australie BMF France JWP USA BBH Italie Casiraghi Greco Allemagne Wüschner, Rohwer Royaume-Uni VCCP Seule la France utilise une agence locale d une agence de publicité mondiale et omniprésente. Les campagnes publicitaires sont bien sûr très variées. Au sein de la structure mondiale, les publicitaires ont présenté des solutions très différentes, dont une des conséquences a été des icônes différentes. L Espagne, par exemple, a introduit le slogan «tu otro banco», qui joue sur les mots «ton autre banque» et «ton autre banc». Ce qui a donné un banc comme icône. Au Royaume-Uni, où ce double sens du mot «bank» n existe pas, l agence de publicité a proposé une bouée de sauvetage comme icône, accompagnée du slogan «It s your money we re saving» «c est votre argent que nous épargnons» (jeu de mots sur «save», épargner/sauver). L Italie utilise une citrouille dans toutes ses publicités. La citrouille («zucca» en italien) a un deuxième sens en Italie et renvoie au cerveau. Cette signification ne s applique qu à l Italie et constitue donc un exemple type d un aspect de défini au niveau local. La citrouille s est révélée être une grande réussite en tant la lettre de l efma 35 n 188 mars avril 2004

7 Laura Boersma Marketing et Développement produits qu icône et a été utilisée dans toutes sortes de campagnes publicitaires (telle une présentation de mode où les mannequins portaient une citrouille sur la tête). L utilisation de concepts et de campagnes de locaux ne signifie pas que les unités stratégiques ne peuvent pas imiter d autres unités stratégiques. ING Direct encourage le partage des meilleures pratiques entre les pays. Nous le stimulons en organisant deux fois par an un Conseil de mondial et en faisant alterner le lieu de réunion entre le siège social et un de nos centres locaux. Un exemple d activité locale copiée avec succès dans d autres pays est la «free gas promotion» à Los Angeles, Californie. ING Direct a eu droit à une abondante publicité gratuite en offrant un matin de 7 à 10 heures du carburant gratuit dans trois stations-service de Los Angeles. Le Canada et l Espagne ont copié cette promotion pour des objectifs locaux. Quels sont les résultats? Notre démarche hybride mondiale/ locale a-t-elle été couronnée de succès? Nous pensons avoir combiné le meilleur des deux mondes. La notoriété de notre marque va de 50 % à 89 % pour l ensemble des pays (DiBa et le Royaume-Uni récemment lancé exclus). Notre image de marque est conforme au résultat recherché : ING Direct est partout perçue «Pour les entités ING Direct locales, les atouts ne se limitent pas aux récompenses délivrées par les instituts de ; les résultats commerciaux/financiers sont aussi reconnus» comme une banque innovante offrant un bon rapport qualité/prix par le biais de produits simples, directs. Les clients types d ING Direct sont perçus comme des personnes intelligentes, modernes, pratiques et indépendantes. Ces succès ont été reconnus par les instituts de /publicité locaux et les entités locales d ING Direct ont reçu plusieurs récompenses, tout comme leurs publicistes. On peut citer le «lancement le plus réussi dans le Secteur financier» au Canada et en Italie, le Grand prix de la Media Federation Australia, le «Best of Best» du Réseau de de l American Banking Association et enfin, la récompense de la «Meilleure banque directe mondiale» décernée par le groupe Lafferty. Plus importantes encore sont, bien entendu, les retombées commerciales/financières. En mai/juin 2001, lors de la publication du précédent article de la Lettre d information de l EFMA, ING Direct était établie dans six pays et totalisait 1,7 million de clients. Nous sommes aujourd hui implantés dans huit pays, avec plus de 9 millions de clients pour un montant total d épargne qui dépasse les 100 milliards. Et, enfin et surtout, en 2003 nos bénéfices s élevaient à 150 millions. Bert.Derksen@ingdirect.nl Laura.Boersma@ingdirect.nl la lettre de l efma 36 n 187 janvier février 2004

8 Ignacio Lacasta Directeur Général de la Banque de Détail pour l Espagne et le Portugal chez BBVA et membre du Conseil de l EFMA LE MÉTIER DU MARKETING CHEZ BBVA LA PASSION DES CLIENTS En 2003, le groupe BBVA s est attaché à prouver sa «passion des clients» en optant pour une démarche visant à accroître la qualité de la relation client tout en maîtrisant les coûts opérationnels destinés à renforcer son efficience. L'organisation de cet acteur majeur du secteur bancaire espagnol et européen s'appuie sur le programme «Services financiers Personnels» dont la finalité est de conforter la position concurrentielle de BBVA et la stratégie de distribution. Ce groupe largement diversifié qui figure parmi les principaux acteurs financiers européens a de tout temps été reconnu pour son fort taux de rentabilité (rendement des capitaux propres/roe de 18,4 %) et d efficience (47,2 %). La stratégie élaborée par BBVA est principalement axée sur la banque de détail pour le marché espagnol où nous occupons le premier rang sur les segments des prêts et des fonds de pension et où nous nous classons deuxième sur les segments des dépôts et des fonds communs de placement. Dans l esprit de notre vision de la «passion des clients», nous avons mis en œuvre l année dernière notre programme «Services Financiers Personnels» (SFP). Sa finalité est de conforter notre position concurrentielle et notre stratégie de distribution en misant sur une orientation commerciale accentuée et sur une meilleure expérience de la banque faite par nos clients. Une nouvelle approche du marché a été mise en pratique avec, pour buts essentiels, de : Rehausser notre capacité de dialogue avec nos principaux clients pour mieux comprendre leurs besoins et leur fournir un conseil financier personnalisé ; Apporter un service de qualité et nous montrer efficaces dans chaque échange avec les clients; Réussir à accroître de 9 % notre base de clientèle et de 25 % les relations avec les clients. Ce nouveau programme s appuie aussi sur notre volonté de réserver des conditions bancaires particulières à nos principaux clients, que nous avons définis comme ceux qui sont «actuellement», «potentiellement» ou «qui seront dans l avenir» une source de forte valeur pour notre entreprise. Dans le souci constant de connaître leurs besoins, nous leur offrons un conseil financier personnalisé ainsi que des services et des prix spéciaux sur chacun de nos circuits de distribution. Nous assurons, en outre, un service de qualité à nos clients «non-personnalisés» en gérant notre structure de coût de manière à augmenter l efficience. Notre proposition de valeur SFP se base sur un dialogue plus direct avec les clients, sur l excellence et la personnalisation du conseil financier, sur un service de qualité et sur l efficience. Elle nous impose en conséquence de mettre en place un nouveau modèle de management, permettant de proposer à tous nos clients notre nouvelle proposition commerciale. Notre organisation commerciale a de ce fait un rôle primordial à jouer pour mettre en œuvre ces nouveaux modèles et propositions ainsi que d autres initiatives de. la lettre de l efma 37 n 188 mars avril 2004

9 Produits Chefs de produit L organisation Commerciale L organisation commerciale repose sur trois piliers : les clients, les produits et les circuits de distribution. Afin d acquérir une meilleure connaissance du marché et de mieux comprendre les clients, nous disposons d un service «Etudes de Marché». Il travaille sur des informations internes et externes et a pour mission de sensibiliser les autres services à notre positionnement, de les aider à savoir, entre autres, quelles sont les tendances qui orientent le marché, quels sont les comportements et les besoins des clients. Ce service fournit également des informations sur les forces et la dynamique à l œuvre à tout moment dans le secteur de la banque de détail. Le service «Etudes de Marché» a également pour vocation d identifier les différents segments de marché et de gérer notre relation avec chacun d entre eux en proposant les campagnes et produits spécifiques à cibler vers ceux-ci. Nos chefs de produit travaillent à partir des informations du marché, de la dynamique sectorielle et des objectifs de l entreprise à concevoir et développer des produits Clients Etude commerciale Meilleures Solutions Circuits Succursales ATM Banque par téléphone Banque par Internet Autres innovants destinés à répondre aux besoins des clients. Les activités menées par nos chefs de produit sont plus amplement décrites dans la section planification commerciale. Dans le but d être aux côtés des clients chaque fois qu ils ont besoin de nous, nous proposons un ensemble de circuits de distribution, qui regroupent, entre autres, notre vaste réseau de succursales et d ATM, la banque par téléphone, la banque via Internet, la banque via le téléphone portable (Mobile banking). Ces trois éléments de notre organisation : études de marché, chefs de produit et circuits de distribution collaborent et sont placés sous la même supervision. Ils poursuivent le même objectif : celui d offrir à nos clients les meilleures solutions en fonction de leurs besoins. Planification commerciale Nos activités se fondent sur ce que nous appelons la planification commerciale qui comprend deux phases : La planification commerciale annuelle Fondamentalement, cela consiste à définir les objectifs généraux et des actions expérimentales que nous avons classés en trois catégories : l acquisition de clients, l élargissement des relations (vente croisée / vente incitative) et la fidélisation des clients. Ce plan est établi au début de chaque année et fournit un schéma brut de ce que nous avons l intention de développer sur la période considérée. La planification mensuelle sur les différents circuits Dans le cadre de cette planification, nous élaborons et affinons nos initiatives de. Cette démarche porte sur les éléments suivants : Les groupes de clients : le service «Etude de Marché» nous aide à analyser les comportements et besoins de nos clients ainsi que notre positionnement sur le marché au moyen du système dit de «Gestion Intégrale des Clients». A partir de nos modèles d extraction, de la propension à l achat de nos clients et sur les scores comportementaux, nous identifions différents groupes de clients. Les actions : compte tenu des groupes de clients potentiels et de leurs besoins respectifs, ainsi que de nos objectifs généraux propres à la banque de détail, les études de marché et les chefs de produit travaillent conjointement à définir des actions mensuelles spécifiques. Il revient au département Etudes de Marché de commencer par définir les actions d acquisition des clients et de fidélisation, qui seront ensuite validées par les chefs de produit. Inversement, il revient aux chefs de produit de commencer par définir les actions visant à élargir la relation ou les actions orientées vers le produit, puis aux études de Marché de valider celles-ci ensuite. Les campagnes : nos campagnes la lettre de l efma 38 n 188 mars avril 2004

10 sont définies sous la forme d actions et de groupes cibles pris dans leur ensemble. La gestion sur plusieurs circuits : notre plan définit la planification de la capacité de nos circuits. La planification de la capacité de notre réseau de succursales prend en compte la force de vente dont nous disposons, sa capacité de gestion et les degrés d autonomie requis. La planification de la capacité des circuits en alternative pourra se fonder, soit sur le budget existant, soit sur la rentabilité potentielle. En fonction de la capacité et des caractéristiques spécifiques de nos circuits, nous planifions le type d actions qui seront promues dans chacun de ces cadres (acquisition, vente croisée/ vente incitative, fidélisation). Suivi de contrôle : nos systèmes de contrôle de suivi nous permettent de disposer d une analyse de la rentabilité réelle de nos actions et campagnes, qui nous sert non seulement à étayer l évaluation de carrière de notre force de vente mais également à affiner nos opérations de planification commerciale pour les périodes à venir. Nous travaillons actuellement à l'amélioration de ces systèmes de contrôle de suivi en performance afin d évaluer nos initiatives à l aide d informations plus précises. Support technologique Les activités de ne sauraient être mises en œuvre sans le support informatique mis en place par la banque. L'organisation BBVA s'appuie sur des systèmes de Gestion de la Relation Clients (GRC) qui ont été pour la plupart d entre eux personnalisés en interne afin de mieux connaître et comprendre les besoins et les attentes de nos clients. Le système GRC est géré à trois niveaux : GRC analytique : Gérée par Etudes de Marché, cette plateforme contrôle l intégralité des informations saisies dans la base de données des clients, qui sont stockées dans notre entrepôt de données. Elle sert à opérer diverses analyses statistiques qui nous aident à analyser et à identifier des groupes de clients. GRC opérationnel : gérée par nos Directeurs Commerciaux, cette plate-forme contrôle les dossiers de nos clients et enregistre chaque échange avec un client dans l agenda des activités commerciales. Suivi de contrôle : Gérée par les Etudes de Marché, les Chefs de produit et les Directeurs des Circuits de Distribution, cette plate-forme nous aide à dépister les résultats réels des actions et des campagnes. Pour résumer La démarche de pour laquelle BBVA a opté, «la passion des clients», a été illustrée l année dernière par le déploiement d un programme intitulé «Services Financiers Personnels» qui a pour principales finalités de : - privilégier le dialogue avec les clients pour fournir un conseil financier personnel ; - offrir aux clients une meilleure qualité de service et plus d efficience ; - cibler l élargissement de la base de clientèle et la progression des relations clients. L organisation de BBVA s appuie sur trois piliers : les Clients (Etudes de Marché), les Produits (Chefs de Produit) et les Circuits (Circuits de Distribution). Tous travaillent ensemble avec pour but de proposer les meilleures solutions à nos clients. Les initiatives Marketing sont déployées à partir de la Planification Commerciale, qui comporte une planification annuelle générale et sa version mensuelle détaillée. Cette planification porte sur l identification des groupes de clients, la définition des actions et des campagnes ainsi que sur les capacités et compétences requises pour une approche fondée sur plusieurs circuits de distribution. Cette planification prend en compte les résultats du suivi de réalisation des plans précédents. Les initiatives de BBVA sont mises en pratique avec le support technologique de notre système GRC, qui constitue pour la banque un outil précieux à tous les niveaux, analytique, opérationnel et à celui du suivi de contrôle. BBVA est l une des banques de détail les plus importantes d Europe. Elle est également présente en Amérique du Sud où ses investissements sont importants, bien qu elle reste essentiellement centrée sur l Espagne dont elle est l une des premières institutions bancaires. la lettre de l efma 39 n 188 mars avril 2004

11 Christian Parmentier Conseil en Marketing Stratégique & Développement Commercial pour le secteur financier Vice-Président de l ADETEM (Association Nationale du Marketing) et Président du Club Banque Finance Assurance de l ADETEM (1) LA FONCTION MARKETING DANS L ASSURANCE, NÉCESSITÉ D ÉVOLUTION ET DE BENCHMARKING Lorsque l on évoque la fonction avec les dirigeants de différents secteurs d activité, on constate que le concept recouvre des réalités parfois fort différentes; ceci tout particulièrement si l on compare le secteur financier et le reste du marché. Pour sa part, le de l'assurance doit prendre en compte des caractéristiques bien particulières. Dans la plupart des activités - y compris financières - le se positionne à la fois en fonction centrale, au plus haut niveau pour les aspects stratégiques, et en fonction opérationnelle. Hors du secteur financier, la fonction «création de produits» est parfois assez peu développée ; cette responsabilité étant dédiée à la R&D. En revanche, la communication, qu elle soit institutionnelle ou promotionnelle, fait partie intégrante de la démarche. Les responsables sont, en effet, en prise directe avec l évolution du chiffre d affaires et maîtrisent parfaitement les exigences de ROI sur les campagnes de communication et 1. Christian Parmentier a exercé des responsabilités dans plusieurs entreprises du secteur UAP, PFA, Directeur Marketing du GAN, ainsi qu au sein d organismes professionnels ou de conseil : CAPA, EFMA, Charles RILEY Consultants International. de promotion. Par ailleurs, leur système de distribution étant généralement «non-propriétaire», les responsables développent fortement des techniques encore peu exploitées en banque & assurance, telles que le trade- et le merchandising. Dans les grands groupes, nous voyons aujourd hui apparaître une bipolarisation entre le stratégique et l opérationnel. Le stratégique est de plus en plus fréquemment traité dans une dimension «Groupe», c est-à-dire au niveau européen ou mondial. Un bancaire encadré par la réglementation Dans ce domaine d activité, les produits sont très encadrés par la réglementation et ne laissent que peu de place à l innovation en termes bancaires purs. La créativité-produit dans la banque s exerce alors plutôt au niveau des services associés et du packaging. A noter que les réseaux tiennent une place prépondérante dans l organisation de ces institutions et que le client y est captif, car à l instar de l assurance mais aussi de quelques autres activités de services, il est toujours compliqué - ou pour le moins fastidieux - de quitter sa banque. Enfin, la croisade contre les coûts de gestion et donc pour l amélioration du coefficient d exploitation pousse les établissements bancaires à miser fortement sur le développement des technologies d information et de communication de façon pas toujours corrélée aux attentes de la clientèle! Le assuranciel : des caractéristiques particulières Il doit répondre aux caractéristiques bien particulières de cette activité de services : - hiatus promesse / réalisation : pour vendre, il est nécessaire d enjoliver le produit. La déception n en est que plus grande lors d un la lettre de l efma 40 n 188 mars avril 2004

12 Informaticiens MARKETING Actuaires CRM Etudes statistiques Source : Observatoire des Métiers - FFSA. sinistre si la garantie est insuffisante ou mal comprise ; - complexité des produits à forte technicité et néanmoins absence de service R&D ; - variété des modes de distribution : points de ventes indépendants, semi-indépendants, captifs, vendeurs itinérants, vente à distance - difficulté de calculer la valeur client ou «life time value» sur l ensemble des produits détenus et durant toute la vie du client. - rareté des contacts avec les clients (paiement des cotisations, sinistres) et caractère anxiogène de l activité. Ces caractéristiques ont, bien entendu, un impact fort sur le tel qu il est pratiqué dans l assurance. Ainsi, des connaissances techniques et juridiques sont incontournables. D autant plus que la fonction est devenue maîtresse d ouvrage des nouveaux produits dans nombre de compagnies d assurance (où la R&D n existe pas) et que malgré la complexité des produits, l innovation foisonne (environ 1000 collaborateurs sont affectés au produit dans les compagnies d assurance. En revanche, la Direction Marketing en assurance - tout comme dans la banque - n est pas directement responsable du développement de lignes de produits comme cela est le cas en matière de produits grand public non financiers. Le assuranciel ne comprend que très rarement la partie communication (alors qu il s agit d un élément fondamental du mix!). Sa responsabilité se limite à la communication commerciale ou opérationnel. On trouvera donc peu de compétences «média» au sein du Assurance. Tout comme dans les établissements bancaires - avec néanmoins un métro de retard - les assurances disposent de puissantes bases de données et d outils de gestion de plus en plus perfectionnés, qu il conviendrait néanmoins d exploiter mieux. En matière de distribution, certains aspects restent peu ou pas développés (merchandising, trade-). Pour s en convaincre, il suffit de regarder les façades peu vendeuses de la plupart des points de vente d assurance! Vers le développement de solutions globales Aujourd hui, nous constatons des tendances lourdes, souvent déjà intégrées dans les organisations. Ainsi, que ce soit pour les banques ou les compagnies assurances, les solutions globales se multiplient. Nous parlons ici de véritables packages de solutions et non d habillages comme on le rencontre fréquemment. Le devient alors un architecte en packages. Il est maître d ouvrage de ces nouvelles offres de produits-services : le chef de produit se transforme en chef de projet. Par ailleurs, pour gérer les fournisseurs des différentes parties d une solution globale, une nouvelle fonction apparaît, celle de gestionnaire des partenariats. Comme dans la plupart des métiers, les technologies de l information se sont développées très rapidement et donnent naissance à de nouveaux métiers : data-miner, webmaster, administrateur de bases, responsable de CRM Parallèlement à une approche de la clientèle de plus en plus pointue, rendue possible par la technologie, les fonctions opérationnelles ont tendance à se décentraliser, créant dans les régions de véritables entités distinctes des sièges. Les frontières du OAV, PLV Mailing Conception Commerciaux Communication Juristes Se fixer quelques priorités et s'y tenir L évolution forte des fonctions constatée ces dernières années va t-elle s essouffler ou s accélérer? Pour répondre à cette interrogation, prenons en compte les menaces qui pèsent sur la profession : - l intégration de l assurance dans les produits vendus ; - la multiplication des acteurs ; - la faible légitimité des assureurs hors de leur cœur de métier (donc pour les solutions globales?) ; - la faible capacité à mesurer la rentabilité (du client, des campagnes) ; - la nature et faiblesse des contacts clients ; - l inertie en terme de réactivité au marché (la conception d un produit nécessite plusieurs mois, voire années!) ; - l orientation ROE rapide des dirigeants. Face à ces risques et ces contraintes, le de l assurance doit se fixer des priorités en nombre limité et s y tenir avec opiniâtreté, par exemple : - fidéliser la base de clientèle à partir d un véritable relationnel trop souvent limité aujourd hui à l amélioration du rendement des campagnes ; - développer une relation multicanal avec les clients; - intégrer d urgence les disciplines du contrôle de gestion et de l actuariat afin de démonter que le, c est rentable! la lettre de l efma 41 n 188 mars avril 2004

13 Sylvie Boucheron-Saunier Directrice de la Communication & des Programmes Marketing, Unité commerciale des Services financiers, Gemplus. LA CARTE EMV : UN AVANT-GOÛT DU FUTUR Les changements concernant les spécifications EMV (Europay MasterCard Visa) sont désormais bien engagés. Ces nouvelles spécifications peuvent apparaître comme un processus technique complexe réservé uniquement aux spécialistes gestionnaires des systèmes d information des services de back office. Mais ce serait là oublier l essentiel : il s agit également d une technologie applicative qui pourrait être la clef de la future activité des banques. EMV est un ensemble de spécifications définissant comment doivent être produites et comment fonctionnent les cartes à puce, et comment doivent fonctionner les terminaux. Sous leur forme la plus pure, ces spécifications n impliquent pas de vérification du code PIN (Personal Identification Number). En réalité, EMV peut néanmoins être soutenue par plusieurs méthodes de vérification, y compris le PIN, la signature ou la biométrique. Alors, pourquoi toutes ces histoires? L Europe est actuellement en train de se préparer à des changements «Les banques n achètent pas des cartes à puce. Elles achètent les solutions qui satisfont à leurs besoins» d envergure, associés à la mise en place d EMV. Au cœur de ce changement, la question du transfert de responsabilités (le «liability shift») entre les divers émetteurs de cartes. Ceci signifie que si une banque ne dispose pas de la technologie à puce nécessaire pour contrer les tentatives de fraude avant la date de responsabilité, elle sera tenue financièrement responsable de toute transaction frauduleuse. Des dates butoirs pour les transferts de responsabilités ont été fixées par les Associations de la lettre de l efma 42 n 188 mars avril 2004 paiement : le 1 er janvier 2005 pour l Europe occidentale et 2006 pour l Europe centrale et orientale. À travers toute l Europe, les banques s activent pour assurer leur conformité EMV, ce à des rythmes divers. Le Royaume- Uni mène la marche : en 2003, le pays avait déjà conduit un test grandeur nature «Chip and pin pilot» et des cartes EMV sont actuellement distribuées à l'ensemble de la population. D autres pays d Europe occidentale ont des programmes EMV actifs : l Irlande, la France, la Belgique, le Portugal, l Autriche, les Pays scandinaves, la Suisse, l Italie et l Allemagne. Pour le

14 moment, l unique outsider reste les Pays-Bas qui jusqu ici ont adopté une attitude réservée face à cette technologie, la plupart des investissements du pays dans les technologies à puce étant non-emv. En Europe centrale et orientale la situation varie, la migration étant d'autant plus rapide dans les pays ne connaissant que depuis peu le système des cartes bancaires. Par exemple, la Slovaquie a réalisé sa première transaction EMV dès À l opposé, dans certaines régions de l ancienne Union soviétique, les systèmes de terminaux figés (systèmes patrimoniaux) et les anciens systèmes internes représentent un obstacle de taille pour la migration EMV. Cependant, des pays comme la Russie évoluent rapidement vers les systèmes de carte à puce EMV. Dans toute la région et chaque jour, de plus en plus de banques mettent à jour leurs systèmes hôtes afin de pouvoir supporter cette fonctionnalité. Dès à présent, de nombreuses banques disposent déjà de systèmes hôtes mis à jour permettant d acquérir et d émettre, ou les deux à la fois. La Biélorussie, la Croatie, la République tchèque, l Estonie, la Hongrie, la Lettonie, la Lituanie, la Pologne, la Russie, la Slovaquie, la Turquie, l Ukraine et l ancienne Yougoslavie sont toutes en train d installer les terminaux ou d émettre des cartes. Qu est-ce qui motive les acteurs? Les banques n achètent pas de carte à puce. Elles achètent les solutions qui satisfont à leurs besoins. Il s ensuit que certaines migrent vers l EMV y percevant une solution leur permettant de contrer les menaces de fraude. D autres considèrent l utilisation de cette technologie comme un argument commercial de choc en tant que moyen pro-actif pour accroître leurs activités, en en propageant l utilisation, ce qui «Pour un grand nombre de consommateurs modernes et branchés, conscients de la notion de design, l aspect d une carte est aussi important que son prix et sa fonctionnalité» leur permettrait d acquérir de nouveaux porteurs de cartes et donc de dynamiser leurs bénéfices. À court terme, de nombreuses banques européennes sont en train d adopter une approche réactive vis-à-vis de la migration EMV, pleinement conscientes de la menace que font peser les fraudes et de la nécessité d en réduire le nombre. Dans le cadre de cette approche, une carte mono application suffira généralement. Cette tendance est particulièrement vraie pour les cartes EMV de première génération, là où les banques se sont fixées des objectifs limités. Par contre, si l on se tourne vers le futur, on s aperçoit qu un nombre chaque jour plus important de banques estime qu une solution carte à puce appropriée lui permettrait de mettre en œuvre des solutions innovantes associées aux EMV, accroissant ainsi leurs bénéfices et créant de nouvelles opportunités commerciales. Le client est roi De nouvelles opportunités commerciales sont, en effet, en passe d être créées, associant la carte à un programme de gestion de la relation client (GRC) permettant d offrir de nouveaux produits et services qui améliorant les possibilités pour les porteurs de carte actuels, tout en les orientant vers des produits plus rentables. On pourrait y parvenir en faisant passer les cartes de la fonction débit à la fonction crédit, ou bien en mettant en œuvre des cartes multi-applications offrant ces deux fonctions à la fois, comme par exemple la carte smartonesm Visa émise par la First National Bank d Omaha aux États- Unis. Cette carte comporte les deux applications de Visa smart, débit et crédit (VSDC). D autres organisations utilisent le modèle CRM pour augmenter le nombre d utilisateurs au moyen d applications de fidélisation. Grâce à cette technologie multi-application, ces cartes sont en mesure de la lettre de l efma 43 n 188 mars avril 2004

15 proposer aux consommateurs ce qu ils souhaitent vraiment, aussi y perçoivent-ils une valeur ajoutée. En Turquie, le plan de fidélisation «Bonus Card» est un exemple montrant en quoi les arguments commerciaux en faveur de l EMV dépassent bien les simples exigences de sécurité anti-fraude. Un million et demi de «Bonus Cards» sont en circulation ; il s agit là d une initiative de co-marquage, représentant plus de dix différentes catégories marchandes et 510 partenaires commerciaux. Une des variantes de ce système de «points fidélité» est d offrir en retour de l argent virtuel («cash back»). Ce concept offre au porteur une véritable valeur ajoutée et lui rembourse instantanément un certain pourcentage de ses achats cumulés sous la forme d une «monnaie» lui permettant d effectuer d autres achats chez les commerçants participant à l opération. Ce n est là qu un des avantages de la carte Axess de la banque turque Akbank. Dans ce cas, la technologie carte à puce sert à fournir de la «monnaie virtuelle» de l argent qui peut être dépensé aussitôt gagné, ainsi que des cadeaux surprise et autres récompenses personnalisées basées sur les critères «Récence, Fréquence, Monétaire» (RFM). Le succès de cette carte est corroboré par les estimations selon lesquelles la banque a gagné un million de nouveaux clients au cours des huit premiers mois suivant le lancement de son programme de carte de crédit. Il existe également d autres systèmes permettant d acquérir de nouveaux clients : les cartes ciblées sur des segments de marché spécifiques, par exemple le marché féminin. Au sein de ce segment, des cartes comme la «equeens» de Kookmin, la «She s Card» de BC, la «Ji & Mi Card» de Samsunga et la «Lady s Visa Card» connaissent le plus grand succès. Commercialisée «Un autre segment générant un intérêt considérable est le marché des jeunes adultes, car ceux-ci ont des exigences très particulières ainsi qu un fort pouvoir d achat» comme une carte permettant «d aider les femmes indépendantes d aujourd hui à vivre en pleine santé & en toute beauté», la «Lady s Visa Card» développée par United Overseas Bank (UOB) et le Groupe Oriental City (OCG) a établi un partenariat avec cinq entreprises actives dans le secteur des produits de santé et de beauté. La «Lady s Visa Card» n est que l une des cartes «thématiques» orientées sur les styles de vie qu OCG propose sur le marché afin de satisfaire aux besoins et aux intérêts variés de segments de clientèle spécifiques. Un autre segment générant un intérêt considérable est le marché des la lettre de l efma 44 n 188 mars avril 2004 jeunes adultes, car ceux-ci ont des exigences très particulières ainsi qu un fort pouvoir d achat. Au sein de ce marché en plein essor, l image a souvent autant d importance que l argent, les «petits cadeaux» et autres «freebies». Au Mexique, la banque Banamex a créé une carte de crédit smart B, qu elle décrit comme une carte «pour les personnes branchées, qui accordent une grande attention à la mode, qui comprennent le futur et qui sont capables de s adapter à une ère nouvelle». Cette carte fonctionne comme une carte de membre permettant aux consommateurs de faire partie d un groupe exclusif de clients pouvant bénéficier d avantages uniques, en fonction de leurs propres aspirations. Il n est pas étonnant que les cartes ciblant les «baby-boomers» rencontrent également un grand succès. Cette génération approche désormais de l âge de la retraite mais elle n est pas prête à la passer dans une chaise longue! Les organisations ciblant ce marché sont conscientes de la valeur de «l or gris» et offrent à présent des solutions pour satisfaire aux exigences variées de ce segment. Au Royaume-Uni, le Groupe Saga se spécialise dans les domaines de la finance, des assurances, des voyages et de la santé pour la tranche d âge des plus de 50 ans.

16 La carte Visa que propose la la mode. En même temps, les cartes est nouveau et innovant. La Carte société propose des offres spé- «golf» sont devenues de plus en Bleue d American Express en est le ciales et des remises auprès d'un plus populaires chez les golfeurs parfait exemple. Initialement lan- certain nombre de partenaires du monde entier. cée aux Etats-Unis, cette carte a été dans les secteurs présentant un introduite sur dix différents mar- intérêt pour la tranche d âge Smart cards et esthétique chés internationaux. Son design ciblée : santé, vacances, maison, Aujourd hui, de bonnes applica- est dynamique et des applications loisirs et voitures. tions ne suffisent pas toujours à différentes peuvent lui être asso- persuader le client exigeant. Une ciées selon les marchés (p. ex. Au-delà de la démographie offre complète devra EMV, sécurité en ligne et pro- Le pouvoir des solutions carte à proposer une marque et un design gramme fidélité). puce signifie que cette technologie de qualité. Pour un grand nombre L EMV n est que l amorce d un pro- peut aller bien au-delà des simples de consommateurs modernes et fond changement dans le compor- groupes démographiques. Les branchés, conscients de la notion tement d achat des consomma- consommateurs bénéficiant de plus de design, l aspect esthétique teurs. L aspect le plus merveilleux en plus de temps libre, des pro- d une carte est aussi important de cette technologie est la créati- grammes de cartes «thématiques» basées sur les styles de vie sont en train d être développés pour cibler les groupes de personnes que son prix et ses fonctionnalités. Bien souvent, de «nouveaux» produits ne sont rien d autre que de «vieux» produits auxquels ont vité qu elle offre aux banques qui peuvent désormais traiter chaque client de façon personnalisée. C est là une solution où toutes les aux styles de vie ou aux hobbies été ajoutées de nouvelles fonction- parties sont gagnantes : les clients similaires. En Amérique latine et en nalités ou bien auxquels est atta- se sentent valorisés, alors que les Asie Pacifique, la carte mc2 cible chée une nouvelle orientation mar- banques sont en mesure de pro- les jeunes professionnels, actifs, keting. La clef du succès consiste à mouvoir leurs services et de péné- dynamiques, branchés et au fait de créer la perception qu un produit trer de nouveaux marchés. CONFÉRENCE CIO 2004 / SOMMET DES RESPONSABLES DES TECHNOLOGIES DE L INFORMATION Francfort, 8-9 juin 2004 Organisé chaque année par l EFMA, le "Sommet des CIO" réunit des cadres et responsables informatiques du secteur financier. Sa première édition, qui s'est tenue à Bruxelles en février 2003, a accueilli plus de 75 cadres et directeurs de services informatiques du secteur bancaire. Les CIO jouent désormais un rôle de plus en plus actif dans les décisions stratégiques et dans les initiatives prises en vue de réduire les coûts et d améliorer la rentabilité et la qualité des services. Dans ce contexte, la rapidité avec laquelle la technologie et les systèmes informatiques évoluent actuellement rend les choix encore plus délicats. Et l organisation du service informatique et la formation des informaticiens deviennent, par conséquent, de plus en plus complexes. Les thèmes retenus pour les deux journées du congrès seront traités en se plaçant dans l optique des directeurs de services informatiques et des cadres informaticiens. Le programme sera axé sur la planification et l organisation des services, sur le travail au jour le jour des cadres et directeurs de ces services, sur leurs relations avec la Direction Générale et les autres fonctions, sur la gestion de leurs investissements et de leurs budgets d exploitation, sur leurs relations avec les fournisseurs de services et d équipements... Les conférenciers sont tous des responsables des technologies de l information exerçant leur métier au sein de banques et de compagnies d assurances. POUR UN COMPLÉMENT D INFORMATIONS : EFMA.COM/CIO la lettre de l efma 45 n 188 mars avril 2004

17 Nicolas Saint Cast Directeur Marketing, Devoteam France DE NOUVELLES FONCTIONS DU CRM ARRIVENT EN PRODUCTION iste de la gestion de la relation client ou CRM, Nicolas Saint Cast, Directeur Marketing de Devoteam France, s'intéresse ici aux nouvelles fonctions du CRM qui commencent à arriver en production et permettront d'enrichir la connaissance du client. Apparu en 1995 en France, le CRM, ou Gestion de Relation Client, a démarré avec des architectures clients / serveurs et des fonctions très opérationnelles. Le bilan de la période est mitigé, beaucoup de ces projets ayant été coûteux au regard des attendus. Les grands concepts étaient d abord des arguments de vente avant d être une réalité opérationnelle. Parce que le CRM s adressait aux directions générales, des ventes ou du (ce qui était une nouveauté pour des projets qui restent des projets du Système d Information) le discours se devait d être ambitieux, parfois racoleur, souvent abusif. Les décideurs ont alors pensé, sans doute naïvement, que le CRM allait résoudre tous leurs problèmes. Aujourd hui, la situation est différente. L architecture Web apparue en 2000, généralisée en 2002, raccourcit, en outre, les délais de déploiement et autorise de nouvelles fonctions pour lesquelles la construction d un retour sur investissement quantitatif ne relève plus de la thaumaturgie. Ainsi, les fonctions de «self web help» autorisent des transferts de charges de gestion de compte ou de support vers le client. De même, le développement des solutions de mobilité sur un large choix de supports permet d informatiser les populations itinérantes avec des fonctions en adéquations avec leurs objectifs. Cette architecture est particulièrement adaptée aux organisations B2B2C, dans lesquelles se retrouvent beaucoup de métiers de la finance (les courtiers, la banque de réseau notamment) qui s appuient sur des réseaux de partenaires, pour toucher le client final. Les fonctions de campagnes en support du réseau apporte une certaine prise de contrôle du client (constitution, enrichissement de la base de données clients) ainsi qu une valorisation des réseaux (réattribution des leads, suivi du client quel que soit le type ou la localisation du partenaire, pilotage de l activité, ). Mais les nouvelles fonctions du CRM ne s arrêtent pas là, nous en détaillons ci-dessous quatre qui commencent à arriver en production : Le «chat» entre plusieurs niveaux de support d un Centre d appels Dans le contexte CRM, le «Chat» (traduit par «conversation» en français) désigne un échange textuel entre plusieurs PC. Ce canal est plus aujourd hui utilisé en mode de communication que de réclamation (pour faire part de son mécontentement un client privilégiera le téléphone ou alors le fax / courrier en cas d escalade). Le «Chat» délaissé dans la relation la lettre de l efma 46 n 188 mars avril 2004

18 avec le client (interférences avec le pour autant donner le sentiment de sance de type EIP (Enterprise Inter- SMS) est en revanche préconisé dérouler un questionnaire. Concrè- net Portal pour portail d entre- pour communiquer entre plusieurs tement, les questions apparaissent prise) avec des outils CRM. L exis- niveaux de supports sans pour sous forme de pop up sur les diffé- tence d un portail ou, d ailleurs, autant couper ou mettre en attente rents écrans de l outil dans un d un entrepôt de données, creuset la conversation téléphonique avec ordre et selon une importance par du CRM analytique ou prédictive, le client. Ce «Chat interne» a plu- rapport à l existant que l on peut ne signifie pas pour autant qu il ne sieurs avantages : paramétrer. faille pas continuer à aller chercher Pas de phénomène de mise en parfois les données manquantes attente du client pendant la Scoring des questions dans les applications opération- consultation de l expert par l ac- Si le scoring des réponses à un nelles! cueil (réduction du temps de com- script de qualification est aujour- munication) ; d'hui largement répandu, celui des Perception accrue de la qualité de questions l'est en revanche beau- service par le client qui verra son coup moins. problème résolu dès le niveau L idée de mettre en priorité les accueil ; Recueil des échanges entre le niveau accueil et expert ce qui offre un matériau pour améliorer les processus, les formations, La difficulté d installation de la fonction réside dans l exploitation des informations transmises entre les différents profils utilisant le chat. En cela, elle est plus organisationnelle que technique. La qualification d un client au «fil de l eau» Il s agit d un questionnement de qualification au «fil de la conversation». L objectif est de profiter de l occasion de contact pour enrichir sa connaissance du client sans questions à poser grâce à la notation de leur importance permet, lorsque le temps de tolérance estimé du questionnement va être dépassé, ou bien lorsque le client indique qu il ne répondra plus qu à une ou deux questions, de se focaliser sur les questions les plus importantes. Le couplage portail / Base de connaissances Il s'agit de synergies croissantes entre des fonctions développées pour des portails (recherche, publication, gestion documentaire) et des modes opératoires CRM. Il y a encore toutefois peu de références associant des bases de connais- iste de la gestion de la relation client ou CRM (Customer Relationship Management) en France, Nicolas Saint Cast, Directeur Marketing de Devoteam France, était auparavant directeur de la Solution CRM et Portails de Devoteam. Avant de rejoindre la société de conseil en 2001, il était chef de produit à Inter Mutuelles Assistance puis chef de projet CRM pour Total. Il est, en outre, l'auteur de «Organiser sa relation client aujourd'hui? le CRM nouvelle manière» édité en 2003 aux Editions Maxima. Ouvrage présenté dans la Lettre de l'efma n 186 Septembre-Octobre la lettre de l efma 47 n 188 mars avril 2004